Антикризисное управление. 40

СОДЕРЖАНИЕ 

Введение                                                                                                                    3

18. Понятие антикризисного управления                                                               4

47. Цель, содержание и требования, предъявляемые к диагностике кризисов в процессе управления                                                                                                6

96. Модель  менеджера в антикризисном управлении                                           8

Практическая  часть                                                                                                  15

Заключение                                                                                                               19

Список  использованной литературы                                                                      21

Приложение 1 Бухгалтерский баланс

Приложение 2 отчет о прибылях и убытках 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Термин "антикризисное управление" возник сравнительно недавно. Считается, что  причина его появления это  реформирование российской экономики  и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани  банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление рыночной экономики, в которой по аналогии с дарвиновской теорией выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует "окружающей среде" должно либо приспособится и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами, об этом говорит и растущее количество дел о банкротстве.

     Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления это заказ практики, причем потребность в антикризисном  управлении возникает не только в  экономике переходного периода, но в развитых рыночных экономиках западных стран. Особую роль в антикризисном  управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового  обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными  потоками и находить оптимальные  денежные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем более находящиеся  в стадии кризиса.  
 
 
 
 
 

18. Понятие антикризисного управления

     Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных  для бизнеса явлений посредством  использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной  программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить  временные затруднения, сохранить  и преумножить рыночные позиции  при любых обстоятельствах, при  опоре в основном на собственные  ресурсы [2, с. 18].

     К числу основных принципов, на которых базируется система антикризисного управления:

     1. Ранняя диагностика кризисных  явлений в финансовой деятельности  предприятия. Учитывая, что возникновение  кризиса на предприятии несет  угрозу самому существованию  предприятия и связано с ощутимыми  потерями капитала его собственников,  возможность возникновения кризиса  должна диагностироваться на  самых ранних стадиях с целью  своевременного использования возможностей  ее нейтрализации.

     2. Срочность реагирования на кризисные  явления. Каждое появившееся кризисное  явление не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом, но и порождает  новые сопутствующие ему явления.  Поэтому чем раньше будут применены  антикризисные механизмы, тем  большими возможностями к восстановлению  будет располагать предприятие.

     3. Адекватность реагирования предприятия  на степень реальной угрозы  его финансовому равновесию. Используемая  система механизмов по нейтрализации  угрозы банкротства в подавляющей  своей части связана с финансовыми  затратами или потерями. При этом  уровень этих затрат и потерь  должен быть адекватен уровню  угрозы банкротства предприятия.  В противном случае или не  будет, достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

     4. Полная реализация внутренних  возможностей выхода предприятия  из кризисного состояния. В  борьбе с угрозой банкротства  предприятие должно рассчитывать  исключительно на внутренние  финансовые возможности.

     Вышеперечисленные принципы являются основой организации  антикризисного управления предприятием.

     Важную  роль играет финансовый менеджмент в  антикризисном управлении. Практически  все ученые сходятся во мнении, что  финансовый менеджмент является основным элементом антикризисного управления. Ведь финансовый менеджмент представляет сочетание стратегических и тактических  элементов финансового обеспечения  предпринимательства, позволяющих  управлять денежными потоками и  находить оптимальные решения. Усиление контроля за денежными средствами крайне необходимо любому предприятию, тем  более находящемуся в стадии кризиса. Огромна роль финансового менеджмента  и в диагностике кризисных  ситуаций, т.к. одной из задач финансового  менеджмента является анализ финансового  состояния предприятия. Анализируя финансовое состояние предприятия  возможно установит зачатки кризиса  на самых ранних этапах развития. Рыночная экономика выработала обширную систему  финансовых методов предварительной  диагностики и возможной защиты предприятия от банкротства[3, с. 267].

     Таким образом, антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных  мероприятий от ранней диагностики  кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые  и отличают антикризисное управление от обычного управления предприятием.  
 
 
 

47. Цель, содержание и требования, предъявляемые к диагностики кризисов в процессе управления

     Слово «диагностика» от слова «диагноз»  в переводе с греческого означает распознавание, определение. В повседневной жизни, употребляя слово «диагноз», мы имеем в виду, во-первых, констатацию  результатов исследования кого-то или  чего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей, нормативов, характеристик и т. д.

     Диагноз — это что-то конкретное, фиксированное  по времени и имеющее адресную привязку. Возможность установить диагноз  нам позволяет такая исследовательская  категория, как диагностика.

     Диагностика — определение состояния объекта, предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплекса  исследовательских процедур, выявление  в них слабых звеньев и «узких мест».

     Диагностика — это не одноразовый акт, а  процесс, который осуществляется во времени и в пространстве. Процесс  диагностики — исследовательский, поисковый, познавательный процесс. Наиболее полезно применение диагностики  для определения реального состояния  процессов управления. Прежде чем  подробнее остановиться на процессе, необходимо определить, что может  являться объектом диагностирования, цели и задачи диагноза, базовые  параметры и другие сопутствующие исследованию понятия.

     Объектом  диагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система (вся экономика страны, отдельная  отрасль, конкретная фирма или организация  любой формы собственности), так  и любой элемент этих систем (внутренняя среда организации, конкретные виды ресурсов, производственные функции, организационная  структура, себестоимость и т. д.). В основе управления объектом диагноза лежат конкретные управленческие процедуры.

     Цель  диагностики — установить диагноз  объекта исследования и дать заключение о его состоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществив цель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную и грамотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию и тактику[3, c. 456].

     Задачи  диагностики заключаются в определении  мер, направленных на отлаживание работы всех составляющих элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлять управление на любом хозяйственном  и управленческом уровне, не имея четкого представления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумя другими задачами — прогнозом и анализом происхождения.

     В экономической диагностике очень  часто прогноз позволяет уточнить диагноз. Исследование процесса развития объекта также помогает лучше  уяснить его существующее состояние. В то же время диагностика является исходным пунктом прогноза, поскольку  без четкой и достоверной констатации  сложившегося положения невозможно оценить альтернативы развития объекта. Отсюда можно сделать вывод, что  проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и на всех уровнях управления.

     Как уже отмечалось, диагностирование —  это исследовательский процесс, а значит, на него автоматически переносятся все основные требования, предъявляемые к любому исследованию.

     Во-первых, оно должно быть аутентичным, т. е. основанным на первоисточниках (на первичной достоверной  информации любого вида и любой формы представления).

     Во-вторых — объективным. Это значит, что  перед тем как начать процесс  диагностирования, его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить  программу исследования объекта. Эта  процедура должна учитывать три  обязательных условия: кто проводит исследование; где оно проводится и четкое определение базовых  параметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизировать влияние фактора субъективизма  при постановке диагноза, а значит, повысятся его объективность и точность.

     Точность  — это третье требование к правильности диагноза. Существует и такое требование, как воспроизводимость исследования, но это, скорее, желаемое его качество, так как если это не хронометраж, фотография рабочего дня или кинопленка, воспроизвести один к одному проведенное  исследование невозможно, хотя бы в  силу фактора времени, так как  с его течением обязательно изменится. Релевантная информация — это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени [3, с. 459].

     Когда диагностируют проблему, необходимо отдавать себе отчет в том, что  именно можно с нею сделать. Для  оперативного управления кризисами  необходимо располагать их четкой классификацией. При этом исходят из различных  критериев классификации кризисов. К ним можно отнести следующие: тип, или вид; сфера влияния или  возникновения кризиса; метод определения  кризиса; степень развития кризиса; распределение кризиса во времени; характер учета кризиса; возможность  регулирования кризиса. 

96. Модель менеджера в антикризисном управлении

     Менеджер  по АКУ — это тип личности, который определяется специальной  подготовкой (содержание и структура  знаний), условиями работы (предкризисное  состояние, кризисная ситуация, посткризисная  ситуация — этап ликвидации последствий  кризиса), особенностями системы  управления (цели, стимулы, организация, контроль) и индивидуальными качествами человека. Наиболее полное описание специалиста  по АКУ дает его модель.

     Структура знаний представляет собой знания и  умения, которыми должен обладать специалист по АКУ. Но это не просто перечень знаний, а определенное их соотношение и  взаимосвязь. Они должны обеспечить менеджеру по АКУ свободу ориентации в разнообразных проблемах организационно-технологического и социально-экономического развития организации, экономическое мышление и широту взглядов, хозяйственную  расчетливость, навыки аналитической  оценки ситуации, предприимчивость и  организованность, изобретательство и  творчество в делах, инициативность. «Антикризисное управление» уникальна сплавом предметных областей. «Три кита», составляющие ее основу, — менеджмент, право, финансы и бухгалтерский учет [5, с. 354].

     Квалификационные требования к антикризисному управляющему предписывают ему знания в следующих областях:

     - право в объеме, «необходимом для работы по антикризисному управлению»;

     - основы оценки бизнеса и оценки недвижимости;

     - основы теории маркетинга;

     - основы менеджмента, финансового учета, аудита и планирования;

     - основные правила работы с ценными бумагами, банковским и биржевым законодательством.

     Помимо  вышеуказанных, профессиональные знания специалиста по АКУ должны базироваться на таких курсах, как основы реструктуризации собственности, исследование систем управления, стратегическое планирование, информационные технологии в АКУ, инвестиционный анализ, правовые основы банкротства, хозяйственное  право и т. д. Это ядро специальной  подготовки, но далеко не полный перечень знаний, которые лежат в основе его деятельности. К ряду общепрофессиональных дисциплин можно добавить статистику, теорию вероятностей, математическое моделирование.

     Каждый  этап работы антикризисного управляющего требует специфических методов, навыков, приемов труда и соответственно определенных умений, которыми должен обладать менеджер. Способности менеджера  по АКУ, его «умения» можно классифицировать по следующим основным группам.

     I. Первая группа. Умения, необходимые для реализации функций антикризисного управления (приблизительно 50 %):

     1.Умение реализовать управленческий цикл, направленный на достижение поставленной цели, умение ставить перспективные цели и задачи, рационально планировать работу, оперативно управлять в изменяющихся условиях, четко доводить задания до подчиненных в ясной и понятной форме, организовывать контроль;

     2.Умение реализовать основные формы работы: оперативные совещания, служебную переписку, вести телефонные и другие переговоры;

     3.Умение координировать деятельность управляемой системы: 
распределять функции, задачи, полномочия и обязанности;

     4. Умения делегировать полномочия, функции, власть;

     5.Умение активизировать работу сотрудников: стимулировать, мотивировать, воодушевлять;

     6.Умение организовать свою личную работу: планировать время, соблюдать режим, не поддаваться текучке.

     Реализация  данной группы умений подразумевает  наличие следующих индивидуальных качеств в личности антикризисного управляющего: демократичность, целеустремленность, быстрота принятия решений, компетентность, организованность, ответственность, требовательность, коммуникабельность, энергичность, перспективность, информированность.

     II. Вторая группа. Умения, связанные с реализацией педагогической функции. Она имеет немаловажное значение на фоне основной деятельности менеджера по АКУ.

     Для эффективной реализации данной функции  антикризисный менеджер должен обладать высоким уровнем собственных  профессиональных и морально-этических качеств, владеть основами социальной психологии и конфликтологии.

     Важным  требованием и условием эффективной  реализации решений является наличие  авторитета и престижа у руководителя вообще, а у менеджера по АКУ  в особенности. Эти характеристики определяются не личностными чертами, а общественным отношением к нему. Авторитет и престиж можно  иметь только у других людей (сотрудников, подчиненных, менеджеров высшего уровня). Они выступают функцией общественной ситуации. К примеру, менеджер может  обладать набором личных качеств  для высокого авторитета и в то же время иметь весьма низкий фактический авторитет у сотрудников и подчиненных, если последние имеют те же черты на таком же или более высоком уровне. Авторитет и престиж могут снизиться не только по причине ошибок, некорректного поведения или допущенного снижения личностных качеств менеджера, но и в случае, когда повысилась квалификация подчиненных или темпы ее роста обгоняют темпы роста его уровня квалификации [2, с. 376].

     Выделяют:

     1) авторитет есть мера того, насколько подчиненные (сотрудники) считаются с мнением руководителя, его советами, указаниями, распоряжениями, стремятся исполнить его приказы.

     2) престиж — это мера признания способностей, превосходства знаний, заслуг, успехов руководителя и уровень влияния этих факторов на исполнительность подчиненных.

     Итак, высокие авторитет и престиж  становятся инструментами эффективного управления. Авторитет обеспечивает менеджеру по АКУ дополнительные возможности воздействия на подчиненных  в достижении экстренных задач. Престиж  также выступает рычагом воздействия, особенно в интеллектуальных и творческих коллективах.

     Индивидуальные  качества по данной группе в основном относятся к моральным: корректность, выдержанность, культурность, внимательность к собеседнику и его проблемам, порядочность, человечность, тактичность, справедливость, доброжелательность, интеллигентность и др.

     III. Третья группа умений связана с коммуникативной функцией. Коммуникационная сеть имеет два контура — личностный и информационный. Потребность оптимизации коммуникационной сети, необходимость построения ее с точки зрения экономичности и качества требуют от антикризисного менеджера умения общаться с людьми, налаживать контакты с сотрудниками, партнерами, представителями внешних организаций и государственных структур. К этой группе относятся умения слушать собеседника, входить в его положение и интересы, владеть письменной и устной речью, контролировать собственные эмоции. К индивидуальным качествам, способствующим реализации этой функции с учетом выше перечисленных, можно добавить: обаятельность, жизнерадостность, сдержанность, воспитанность и т. д.

     Профессиональные  умения можно сгруппировать и  по фазам жизненного цикла организации. Так, на этапе латентного течения  кризиса важны такие профессиональные качества, как: умение сформулировать проблему, понять ее содержание, изучить «вглубь»; сформировать комплекс идей для оперативного решения проблемы; организовать исследовательскую программу: рабочий план, расписание, бюджет; обосновать концепции надежности и законности; предусмотреть различные пути проведения контроля; интерпретировать отсутствие адекватного ответа.

     Эти умения невозможно реализовать, не обладая  способностью исследовательского, инновационного видения проблемы. Следующей важной составляющей модели менеджера является психология личности. Ее определяют три характеристики: тип личности, темперамент и уровень интеллекта. По типу личности возможны два варианта: экстраверт (направлен на внешний мир) и интроверт (направлен на внутренний мир). Экстраверт — общителен, легко принимает все новое, но часто бросает начатое, не закончив. Представители данного типа личности склонны к резкой смене мотивов и стимулов деятельности, зависимы от мнения окружающих, обладают альтруистическими наклонностями.

     Интроверт — замкнут, в поступках руководствуется  внутренними 
соображениями, поэтому для окружающих зачастую выглядит «белой вороной». У него хорошо развита интуиция: способен точно просчитать ситуацию, поэтому его решения перспективны. Абсолютные экстра- и интроверты встречаются редко. Тем не менее, в личности антикризисного менеджера в большей степени должны присутствовать черты интроверта.

     По  темпераменту существуют четыре основных типа:

     1) сангвиник — спокойный, уравновешенный, подвижный, адекватная самооценка, трудолюбив. Слабая черта — неумение быстро перестраиваться в новых условиях;

     2) флегматик — эмоционально устойчив, темп мышления замедлен, самооценка занижена, инертен, для вхождения в новую среду требуется период адаптации;

     3) холерик — эмоционально неустойчив, отличается подвижной мимикой, ускоренным темпом мышления, высоко коммуникабелен, активен. Познавательные процессы (внимание, восприятие, память) чрезвычайно подвижны. Самооценка завышена;

     4) меланхолик — эмоционально чувствителен, неустойчив, отличается высокой степенью тревожности, в изменяющихся условиях подвержен стрессам. Хорошо адаптируется к социальным ситуациям. Мышление замедленное. Уровень притязаний, как правило, ниже реальных возможностей.

     В действительности преобладают смешанные  типы темпераментов. Поэтому оценка личности по данной характеристике может  быть условной: говорят о склонности к тому или иному типу темперамента или о преобладании черт. Очевидно, что человек с выраженными  меланхолическими чертами вряд ли сможет эффективно управлять кризисной  ситуацией. Уровень интеллекта имеет три отметки: низкий, средний и высокий. Очевидно, что решение проблем комплексного характера, «сквозных», а также возникающих на стыке нескольких областей знаний, предполагает наличие высокого уровня интеллекта у антикризисного управляющего[4, с. 290].

     Антикризисный управляющий является лицом, персонифицирующим  функции управления. Помимо классических основ его деятельности составляют следующие функции.

     1. Стратегическая — заключается  в постановке им на основе  анализа ситуации и прогнозов  целей организации, координации  процесса разработки стратегии  и составления плана.

     2. Административная — контроль  и оценка результатов, осуществление  коррекции деятельности, координация  ее по срокам, времени, ресурсам, установление системы мер поощрений и наказаний.

     3. Экспертно-инновационная — требует от антикризисного управляющего постоянного, целенаправленного знакомства с новшествами в различных сферах экономики, их квалифицированной оценки и селекции, создания условий для безотлагательного внедрения в практику.

     4. Воспитательная — предполагает создание в коллективе благо приятного морально-психологического климата, поддержание традиций, предотвращение и разрешение возникающих конфликтов, формирование стандартов поведения.

     5. Лидирующая — в этой функции антикризисный управляющий выступает инициатором и интегратором деятельности, следящим, чтобы интересы подчиненных и сотрудников не противоречили целям организации. От него зависят общий настрой в работе и сохранение внутреннего единства группы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Практическая  часть.

     Общество  ограниченной ответственностью существует уже около 10 лет. Расположено. Осуществляют розничную и оптовую торговлю, услуги перевозок.

     Розничная торговля включает в себя: бытовая  техника; галантерея; обувь; верхняя  одежда и т.д.

     1. Определение платежеспособности  путем вычисления следующих коэффициентов:

     1) Коэффициент текущей ликвидности:

     ;

     где:  Ат – текущие активы (ст.290),

     Окр – краткосрочные обязательства (ст.690 – (630 – 660)).

     В ООО» на начало года:

     Ат = 18232 тыс. руб.

     Окр = 6632 тыс руб. 

     В ООО» на конец года:

     Ат =  23098 тыс. руб.

     Окр =  9134 тыс руб. 
 

     2) коэффициент абсолютной ликвидности:

;

     где:  Дс – денежные средства предприятия (ст. 260),

     Окр – краткосрочные обязательства (ст.690 – (630 – 660)).

     В ООО « » на начало года:

     Дс = 1039 тыс руб.

     Окр = 6632 тыс руб. 

     В ООО «на конец года:

     Дс = 2568 тыс. руб.

     Окр =  9134 тыс руб. 
 
 

     3) Коэффициент обеспеченности собственными  оборотными средствами:

     ;

     где:  Осс – собственные оборотные  средства (ст.290 – 240),

     Ат  – текущие активы (ст.290),

     В ООО» на начало года:

     Осс = 18232 – 256 = 17976 тыс. руб.

     Ат = 18232 тыс. руб. 

     В ООО «» на конец года:

     Осс = 23098 – 129 =  22969 тыс. руб.

     Ат =  23098 тыс. руб. 
 

     4) Коэффициент восстановления платежеспособности: 

     где:  6 – период установленный законом  о несостоятельности предприятия;

     12 – продолжительность года в  месяцах;

     2 – нормативное значение коэффициента  текущей ликвидности.