Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Антикризисное управление. 42

Введение ………………………………………………………………….2
Цели и задачи антикризисного управления…………………………….4
Краткая характеристика основных направлений антикризисного управления………………………………………………………………..6
Особенности управления хозяйственной деятельностью предприятия в условиях кризиса………………………………………………………..11
Организация расчетов с кредиторами в досудебной санации и в рамках арбитражного управления………………………...……………………17
Заключение………………………………………………………………23
Список используемой литературы……………………………………..25

Введение

Современный менеджмент рассматривает антикризисное управление как комплекс мер, охватывающих все сферы управленческой деятельности: финансы, управление персоналом, маркетинг, отношения с прессой, клиентами и поставщиками и другие. Разработаны методики комплексного анализа показателей деятельности компании, максимально полно отражающие состояние предприятия. Широко известен медод SWOT – анализа, а в последнее время большую популярность получила Система Сбалансированных Показателей, позволяющая оперативно и максимально точно реагировать на малейшие изменения в текущих показателях.

Довольно активно используется в современной практике методика управления рисками, которая позволяет оценить вероятность наступления неблагоприятных последствий от принимаемых решений. Эти методы помогают значительно снизить риски возникновения кризисных ситуаций, но не исключают их полностью. Поэтому большое значение имеет умение предвидеть наступающий кризис, готовиться к нему и преодолевать его последствия.

Появление в России значительного числа предприятий, находящихся в состоянии кризиса, обусловливает необходимость активизации системы антикризисного управления, заключающейся в одновременном преодолении хаотичности внутреннего состояния и внешней деятельности предприятий, а также повышении предсказуемости их функционирования. Поскольку поведение предприятия в условиях кризиса обладает существенной спецификой, то и антикризисное управление в значительной мере отличается от традиционного.

В связи с этим возникает объективная потребность анализа деятельности кризисных предприятий для выявления причин возникновения кризисных ситуаций и эффективного управления ими. Особенно возрастает значение диагностики и профилактики возникновения кризиса на предприятии как основы эффективного антикризисного управления. Этим и обусловлена актуальность темы настоящей работы.

Финансовый кризис заставляет всех руководителей независимо от формы собственности предприятия полностью пересмотреть свою финансово-экономическую политику. Это необходимо для того, чтобы сократить непроизводительные затраты, повысить финансовую устойчивость бизнеса, эффективность вложений и менеджмента и наиболее полно реализовать свои конкурентные преимущества.

Цели и задачи антикризисного управления.

Антикризисное управление это процесс предотвращения или преодоления кризиса организации. В этом определении объединены две составляющие антикризисного управления: предотвращение ещё не наступившего кризиса и преодоление уже наступившего кризиса.

В реальной практике задачи антикризисного управления часто разнесены во времени, характеризуют качественно различающиеся состояния предприятия и предполагают использование разных инструментов управления.

Решение первой задачи антикризисного управления предотвращение кризиса предполагает всесторонний, системный и стратегический подход к анализу и разрешению возникающих проблем. Он имеет общие для многих предприятий черты. Такой подход можно назвать антикризисным управлением в широком смысле.

Антикризисное управление в широком смысле это сохранение и укрепление конкурентного положения предприятия. Это управление в условиях неопределённости, риска. В этом случае антикризисное управление применяется на любом предприятии независимо от его экономического положения (используется и на самых успешных предприятиях) и от его стадии жизненного цикла (используется на всех стадиях жизненного цикла).

Решение второй задачи преодоление кризиса всегда носит специфический характер, и поэтому его можно назвать антикризисным управлением в узком смысле.

Антикризисное управление в узком смысле это предотвращение банкротства предприятия, восстановление его платёжеспособности. Это управление в условиях конкретной кризисной ситуации, оно направлено на вывод предприятия из данной кризисной ситуации и восстановление его конкурентоспособности. Антикризисное управление в узком смысле чаще всего имеет место на стадии спада.

Концептуальная установка антикризисного управления организациями выражается в следующих основных положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определённой степени можно ускорять, предварять и отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать, кризисные процессы в определённой степени управляемы, управление процессами выхода из кризиса способно ускорить эти процессы и минимизировать их негативные последствия;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, инструментов, знаний и навыков.

Краткая характеристика основных направлений антикризисного управления.

Антикризисное управление - это совокупность методов, форм и процедур, используемых для оздоровления финансово-хозяйственной деятельности предприятия, региона или страны в целом, а также для создания условий выхода его из состояния кризиса.

Коснемся лишь антикризисных мер, предпринимаемых для оптимизации деятельности частного предприятия. Выделяют несколько разновидностей кризисных ситуаций, которым подвержена финансово-хозяйственная деятельность субъектов экономики.

стратегический кризис,
тактический кризис,
кризис платежеспособности.

Финансовое состояние компании в кризисном положении требует от менеджеров проведения ряда эффективных мероприятий. Антикризисное управление позволяет произвести переход от спада к развитию, а в дальнейшем - к ростовому темпу экономики. В условиях экономического кризиса в компании снижаются показатели и коэффициенты платежеспособности, рентабельности, оборота, финансовой устойчивости и т.п.

Индикаторами, наглядно поясняющими экономическое положение компании, являются итоговые финансовые результаты деятельности фирмы: величина валовой прибыли и уровень рентабельности. Речь идет о реальной (управленческой) прибыли, убытки же бухгалтерские или "налоговые" не являются показателем того, что предприятие находится в кризисном финансовом положении. Напротив: часто формальные убытки используются как дополнительный источник доходов (экономия на налогах).

Для того чтобы комплекс мер по урегулированию кризисной ситуации, необходимо пользоваться некоторыми методиками. Для начала необходимо разобраться в причинах кризиса. В этом может помочь исторический анализ. Начинать поиск основной причины нужно с составления и анализа графика изменения значимых показателей деятельности. Анализировать его необходимо по отрезкам. Это позволит выявить момент, в который проявились негативные факторы. Проведение структурного анализа связано с мониторингом ситуации в отношении величины валовой прибыли. Она по своей сути схожа с некоторой суммой финансовых результатов, полученных от разнообразных видов деятельности, групп товаров и т.п. Все это является так называемыми центрами рентабельности. Для наилучшего определения негативных явлений нужно выяснить, какие именно финансовые результаты проявили себя как отрицательные факторы.

Каковы же причины возникновения кризисного состояния на предприятии? Во-первых, любые перемены в рыночных условиях сразу же отражаются на состоянии малого и среднего бизнеса. Не исключена и вероятность злоупотребления со стороны менеджеров организации или обслуживающего персонала. Свое влияние на положение дел в фирме оказывает и деятельность контролирующих или проверяющих государственных органов. Новые законы или нормативные акты, международные соглашения также способны стать причиной кризиса на предприятии. Перераспределение власти в стране или в руководстве предприятия также относится к стрессовым факторам для бизнеса.

Кто может помочь в сложившейся ситуации? Чтобы определиться, какая же из причин (или их было несколько) повлияла на экономику предприятия, необходимо создать аналитическую группу. В нее могут войти лица, подчиненные собственникам компании. Организационную деятельность данной аналитической группы, необходимо перепоручить бизнес-консультантам или независимым аудиторам. При этом руководство компании должно полноценно участвовать в работе группы и экспертов со стороны: предоставлять в срок необходимые данные, обеспечить для их работы оптимальные условия.

Таким образом, реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия;

3. Исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;

4. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Финансовое состояние, как известно, - это комплексное понятие, характеризующееся системой показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов компании. Оно дает характеристику ее финансовой конкурентоспособности. Поскольку движение любых товарно-материальных ценностей и трудовых ресурсов в условиях рыночной экономики всегда сопровождается образованием и расходованием денежных средств, картина финансового состояния предприятия отражает все стороны его деятельности, является важнейшей характеристикой его деловой активности и надежности, определяет уровень конкурентоспособности предприятия. Таким образом именно финансовый анализ необходимо использовать при разработке методики антикризисного управления. Анализ финансового состояния компании включает в себя следующие важнейшие разделы:

§ структура активов и пассивов;

§ анализ имущественного положения;

§ экспресс-анализ финансового состояния;

§ ликвидность;

§ финансовая устойчивость;

§ анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;

§ рентабельность капитала и продаж;

§ эффект финансового рычага;

§ эффект производственного рычага.

При анализе вопросов, относящихся непосредственно к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия. Результатом такого анализа должен быть план по выведению предприятия из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим не позднее одного месяца с момента своего назначения и должен предусматривать меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления. Можно сделать вывод, во-первых, антикризисное управление - это комплексное, системное понятие, включающее целый ряд мероприятий от предварительной диагностики кризиса до методов по его устранению и преодолению. Во-вторых, причины вызвавшие кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так и внешними), но наибольшее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. В-третьих, в законодательстве существуют необходимые механизмы для осуществления антикризисного управления.

Особенности управления хозяйственной деятельностью предприятия в условиях кризиса.

Антикризисные действия руководства большинства российских компаний сводятся к достаточно ограниченному набору: сокращение расходов (финансовое оздоровление), реструктуризация, оптимизация численности персонала, отказ от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса, выжидательная позиция.

Те первоочередные внутренние проблемы, которые затрудняли преодоление компаниями кризисных явлений в их функционировании, от этого сильно не зависели.

Главным образом эти проблемы состоят в следующем:

неудовлетворительное качество управления;
недостаточная слаженность в работе управленческой команды;
отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий;
недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Неудовлетворительное качество управления

Руководство большинства российских компаний не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность.

В условиях кризиса эта привычка могла бы оказаться весьма полезной. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из наиболее распространенных внутренних причин, мешающих российским предприятиям в преодолении кризиса. И если до последнего времени сложившаяся в организации практика управления давала более или менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным.

Низкое качество управления для большинства предприятий проявляется достаточно единообразно:

нет четкости в определении целей, миссии, ценностей организации;
несогласованность в работе подразделений;
много лишней документации, бюрократизация процесса управления;
нерациональное использование имеющихся ресурсов;
ошибки в реализации функций контроля (чрезмерный или ослабленный контроль);
большой объем «текучки», не дающей возможности для анализа ситуации и для работы на перспективу;
дублирование в принятии решений.

Недостаток слаженности в работеуправленческой команды

Преодоление кризиса требует сплоченной и эффективной работы управленческой команды. Трудности на пути преодоления кризиса зависят не только от неблагоприятного воздействия внешних факторов, но и от низкой дееспособности руководства компании. Причины, приводящие к потере слаженности в работе управленческой команды:

отсутствие сильного лидера, способного объединить и повести за собой управленческую команду;
различия в системе приоритетов и в ключевых ценностях между членами управленческой команды;
плохая информированность членов управленческой команды по ключевым вопросам, связанным с деятельностью компании;
сложившаяся в управленческой команде культура отношений не побуждает ее членов оказывать помощь друг другу;
расхождение в оценках ситуации и путей выхода из кризиса;
расхождение в интересах между членами управленческой команды;
отсутствие общей программы действий.

Отсутствие у руководства предприятий четкой стратегии действий. Пассивность многих компаний в условиях кризиса вовсе не означает ледяного спокойствия перед лицом надвигающейся бури. Совсем наоборот: обстановка в большинстве случаев достаточно нервозная. Пассивность же в первую очередь объясняется отсутствием понимания того, что следует делать в сложившихся условиях.

Можно назвать еще несколько наиболее типичных причин этого:

недостаточная уверенность в точности своей оценки сложившейся ситуации;
расхождения в понимании конечной цели между членами управленческой команды;
отсутствие единой программы действий;
недостаток объективной информации;
недостаток информации о состоянии предприятия и рынка;
неготовность большинства руководителей отказаться от привычной модели управления в изменившихся условиях.

Недостаток поддержки действий руководства со стороны трудового коллектива.

Невозможно выстраивать какую-либо программу действий без учета поведения сотрудников компании в условиях разразившегося кризиса. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников организации существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии.

Среди основных причин, способствующих ослаблению этой поддержки, чаще всего выступают:

неуверенность сотрудников компании в завтрашнем дне, страх потери работы;
ухудшение имиджа руководства в глазах персонала организации;
отсутствие у персонала заинтересованности в достижении поставленных руководством целей;
непонимание работниками сущности мероприятий, поставленных задач;
негативный прошлый опыт;
углубление социальной напряженности внутри предприятия;
руководство своевременно не доводит до работников информации, которая в условиях кризиса интересует людей в первую очередь.

Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия. Необходимо, чтобы информация, доводимая до сотрудников, была понятна и многократно повторялась для лучшего усвоения.

Как бы не различались причины кризисов и условия, в которых они разворачиваются, действия менеджмента, направленные на вывод своей компании из кризиса, всегда подчиняются определенной логике.

Выделяют шесть стадий кризисного управления:

Стадия 1: попытка предотвращения кризиса. На этой стадии следует составить список факторов, способных негативно повлиять на бизнес, возможные негативные последствия и цену необходимых превентивных действий. Это может быть и создание кризисного центра или специальной группы, это может быть сценарий действий в условиях кризиса и др.

Стадия 2: подготовка к управлению в условиях кризиса. На этой стадии менеджмент начинает разрабатывать планы действий с учетом возможных рисков и многообразия нежелательных последствий кризиса.

Стадия 3: анализ ситуации. При этом самым трудным является верная оценка кризисной ситуации. Ошибки здесь возможны как из-за неверной интерпретации факторов, вызвавших кризис, так и из-за игнорирования серьезных угроз, исходящих от внешней среды. Собирая информацию о кризисе, большинство руководителей опирается на оценки работников своей компании. На этой стадии имеет смысл привлечь внешнего специалиста. Это потребует определенных затрат, но они оправдают себя, ибо неграмотный анализ может привести к неверным действиям и неоправданным потерям.

Стадия 4: сдерживание кризиса. Главное на этом этапе — установление очередности действий по выводу компании из кризиса. Проблема часто состоит в трудности выделения наиболее важной информации и четких критериев для оценки ситуации.

Стадия 5: разрешение кризиса. Здесь главное — быстрота действий. Даже если вы на правильном пути, вас задавят, если вы остановитесь или замешкаетесь. Оценив ситуацию и определив необходимые шаги, следует действовать без промедления.

Стадия 6: преодоление последствий кризиса. На этой стадии компания определяет меры по возмещению потерь, которые она понесла за время кризиса или по восстановлению утраченных позиций.

Менеджмент любой организации, стремящейся вырваться из цепких лап кризиса, должен ясно представлять логику своих действий. Каждую из шести перечисленных выше стадий руководители должны наполнить конкретными действиями, учитывающими и специфику ситуации, и особенности бизнеса, и квалификацию ключевых участников процесса антикризисного управления.

Здесь важно не терять время на поиски виноватых, а как можно быстрее оценить многообразие и глубину проблем, подлежащих решению.

Организация расчетов с кредиторами в досудебной санации и в рамках арбитражного управления.

Антикризисное управление – это управляемый процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития. Антикризисное управление можно представить как специфическое управление, осуществляемое на различных стадиях банкротства предприятия.

Скрытая стадия банкротства, наблюдается за 1-1,5 года до наступления явной стадии. Внешне угроза банкротства никак не проявляется, основные финансовые показатели в норме, но надвигающийся кризис можно распознать с помощью специальных методов анализа. Если вовремя провести анализ, правильно оценить ситуацию, разработать и реализовать антикризиснную программу, то предприятие может снова вернуться к нормальному состоянию. Эта ситуация также может пройти сама собой, даже остаться незамеченной, если изменились какие-либо внутренние или внешние факторы в лучшую сторону. Такими факторами могут быть увеличение спроса на продукцию, технологический прорыв, появление какого-либо другого конкурентного преимущества, кардинально меняющего ситуацию на рынке.

Стадия финансовой неустойчивости. Если на скрытой стадии банкротства антикризисные мероприятия не были проведены, или не дали соответствующего эффекта, не было никаких кардинальных изменений во внутренней и внешней среде, наступает следующая стадия – финансовой неустойчивости.

На данном этапе появляются внешние признаки надвигающегося кризиса. Происходят задержки платежей, нарушение условий договоров, трудности с наличностью, конфликты на предприятии, финансовые показатели не укладываются в норму.

Прежде всего, с точки зрения финансового анализа эта стадия дает о себе знать через показатели ликвидности и финансовой устойчивости. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства, реализуя свои текущие активы. Здесь применяется анализ ликвидности структуры баланса, определение коэффициентов ликвидности и финансовой устойчивости.

Явное банкротство. На этой стадии происходят значительные задержки расчетов с кредиторами, и кредиторы могут подать иск в арбитражный суд о признании должника банкротом. Согласно российскому законодательству, если сумма задолженности по иску больше 500 минимальных размеров оплаты труда, а с момента наступления срока платежа прошло более 3-х месяцев, вводится процедура наблюдение. Арбитражным судом назначается временный арбитражный управляющий, основной задачей которого является обеспечение сохранности имущества должника. Кроме того, временный управляющий обязан провести анализ финансового состояния должника и донести его результаты собранию кредиторов, которое решает дальнейшую участь должника.

До введения процедуры наблюдение собственник или учредитель должника обязан принимать меры, направленные на финансовое оздоровление должника. Такие меры могут осуществляться в рамках досудебной санации. Это предоставление должнику собственниками, учредителями, кредиторами и другими заинтересованными лицами финансовой помощи в размере, достаточном для погашения денежных обязательств и обязательных платежей и восстановления платежеспособности должника. Таким образом, предприятие снова возвращается к своему нормальному функционированию, однако следует иметь ввиду, что если стратегия и тактика предприятия не будет пересмотрена, не будут своевременно определены и устранены причины вызвавшие неплатежеспособность, предприятие снова попадет в стадию финансовой неустойчивости и далее по цепочке.

По окончании процедуры наблюдения, которая может длиться до 3-х месяцев, временный управляющий проводит первое собрание кредиторов, на котором принимается решение о дальнейших процедурах в отношении должника.

Арбитражный суд по ходатайству кредиторов может принять следующие решения:

· о введении ускоренной процедуры банкротства. В этом случае часть имущества должника, по стоимости равная сумме его долгов, выделяется и на базе ее создается новое юридическое лицо, которое становится дочерним по отношению к должнику. Это юридическое лицо продается, вырученная сумма идет на расчеты с кредиторами. Таким образом, происходит смена собственника, предприятие “очищается” от долгов и может начать функционировать сначала, кардинально изменив свою стратегию и предназначение;