Бизнес – план развития производства (на примере И П Екименко Л.М. магазин « Сударушка»)

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Костромской государственный  университет им. Н.А. Некрасова

Институт экономики

 

 

 

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

Контрольная работа

по инновационному менеджменту

 

На тему:

Бизнес – план развития производства (на примере               И П Екименко Л.М. магазин « Сударушка»)

 

 

 

 

                                                     Выполнила: Стрункина Алёна Игоревна

Менеджмент организации

                                                              заочной формы обучения (сокращенные сроки)

2 курс. 3 группа.

 

Проверил: Киселёв Илья Константинович

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Кострома 

2011

 

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

РАЗДЕЛ 1. КРАТКИЙ ОБЗОР ПРОЕКТА

РАЗДЕЛ 2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

         2.1 Анализ деятельности предприятия

2.2. Анализ технико-экономических показателей

    2.3 Характеристика исследоваемой проблемы.

РАЗДЕЛ 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

3.1 Разработка стратегии 

3.2 Продукция и услуги

3.3 Анализ рынка и маркетинг

РАЗДЕЛ 4. ФИНАНСОВАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

4.1 Стратегия финансирования

4.2 Риски и их учёт

ЗАКЛЮЧЕНИЕ                                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Розничная торговля является важнейшей отраслью хозяйственной  деятельности. Основным показателем  работы торговых предприятий является розничный товарооборот. В сфере розничной торговли заканчивается процесс обращения товаров, и они переходят в сферу личного потребления. Розничная торговля- реализация товаров непосредственно населению для личного потребления. Но иногда предприятия используют свои ресурсы не в полной мере, поэтому мой бизнес-план «Развития производства ( на примере ИП Екименко Л.М. магазин «Сударушка»)» очень актуален в данный период. Каждый предприниматель хочет получить максимальную прибыль из своего бизнеса, поэтому иногда нужно вложить новые средства в модернизацию и усовершенствования своей фирмы, чтобы в дальнейшем она приносила постоянный доход. Но чтобы это сделать,  нужно полностью проанализировать деятельность фирмы. Посмотреть будет ли это выгодно для предприятия, какие нужны вложения капитала, проанализировать потребительский рынок, оценить конкурентные преимущества и выбрать правильную стратегию действий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 1. КРАТКИЙ  ОБЗОР ПРОЕКТА

В данном проекте  рассмотрена разработка собственной линии производства. За основу взят магазин розничной торговли льняного текстиля «Сударушка».  Собственная линия производства будет, очень востребована, т.к можно будет учесть все предложения и потребности покупателей.  Помещение магазина находится в собственности И П Екименко Л.М., общая площадь которого составляет 160 кв. метров, а торговая площадь составляет 90 кв. метров. В 70 кв. метров включены подсобные помещения. Которые можно переоборудовать под швейный цех, причём оставив место под склад товара. Так как в ассортимент магазина включены ткани, можно выгодно использовать их при пошиве изделий, применив всю цветовую гамму. Открыть швейное дело в существующих условиях, когда престижно стало одеваться хорошо и со вкусом, перспективно. Ведь рентабельность данного вида бизнеса достаточно высокая, поскольку мода на одежду постоянно меняется, и спрос на новые модели не иссекает. В бизнес-плане проаналирована вся деятельность предприятии, выявлены недостатки и показаны способы их решения. Общая сумма затрат проекта составила 175000руб. Приблизительная прибыль в месяц составляет 156000рублей. Так как затраты на открытие бизнеса составили 175000руб., то окупаемость данного проекта будет составлять 2 календарных месяца. Потом предприятие по пошиву одежды может успешно развиваться, получать прибыль и расширять свои возможности.

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 2.ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Анализ деятельности организации                                                                                 ИП Екименко Л.М. (ИНН: 440202651428) работает на рынке продажи текстиля с мая 2005года и имеет специализированный  розничный магазин  изделий домашнего текстиля из натурального льна в г.Кострома 
   магазин «Сударушка». Помещение магазина находится в собственности         И П Екименко Л.М., общая площадь которого составляет 160 кв. метров, а торговая площадь составляет 90 кв. метров.

Место нахождения: 156000, Кострома ул. Шагова 25/8

Директор:  Екименко Людмила Мироновна.

Краткая историческая справка

И П Екименко существует  на российском рынке с  2005 года, можно сказать совсем недавно, но не смотря на это, фирма стала не только известна, но и но и широко представлена во многих регионах нашей страны. География сбыта постоянно расширяется. И П Екименко имеет постоянную клиентскую базу, в которую входят не только Костромичи: Косторома Энерго, Кострома Регион Газ, Областная ДУМА, , но и жители других крупных городов, таких, как Москва и Санкт-Петербург. Туристы всё чаще ездят на экскурсии в г.Кострома, не секрет, что лен - природное богатство Костромской области. Трудно найти человека в современном  мире, который натуральным тканям предпочел бы синтетику. Поэтому магазин И П Екименко в основном рассчитан на приезжих и приносит значительно большую прибыль в летний период, т. к. лён считается летней одеждой.                                                              В магазине можно купить льняные и полульняные изделия , красочные сувениры о Костроме, столовое и постельное белье и др. Для местных жителей магазин привлекателен ценовой политикой, т.к. помещение находится в собственности и за аренду платить не нужно, цены значительно ниже чем у конкурентов, так же имеются дисконтные карты для постоянных клиентов и распродажи старой коллекции одежды. Магазин имеет значительную площадь, поэтому можно разместить большое колличевство ассортимента продукции.

 Ассортимент магазина представлен моделями разного стилевого и возрастного решения, а также широким размерным рядом. Большой выбор как классических, так и современных моделей из льна, не оставит равнодушным никого, кто собирается быть на пике моды. Помимо одежды широкий выбор тканей.  Для пошива постельного белья испокон веков использовалось льняное полотно, которое отличается высоким уровнем износостойкости и практичности. 

За счет своих качеств льняная ткань стала особо популярной в последнее время, на сегодняшний день из нее производят:

• постельное белье 
• материалы для декорирования помещений 
• скатерти и салфетки 
• одежду

И П Екименко предоставляет своим клиентам высококачественные ткани по умеренным ценам. 

За время  своей работы И П Екименко сформировала целостную и продуктивную систему  работы с клиентами и готова рассматривать  каждый отдельный заказ индивидуально.

Организационную структуру И П Екименко можно охарактеризовать как линейную.(Рис.1).

Рисунок 1. Организационная структура ИП Екимеко Л.М.

 

 

 

 

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель – единоначальник, наделённый всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчинённый  имеют одного руководителя, через  которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и  принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в  линейной структуре управления решения  передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена  управления подчинён руководителю более  высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том , что подчинённые выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Линейная структура  управления является логически более  стройной и формально определённой, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Преимущества  линейной структуры управления:

• Чёткая система взаимных связей функции и подразделений;
• Чёткая система единоначалия (один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющей общую цель;
• Ясно выраженная ответственность;
• Быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
• Согласованность действий исполнителей;
• Оперативность в принятии решений;
• Простота организационных форм и чёткость взаимосвязей;
• Минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

 

Недостатки  линейной структуры управления:

• Сложные коммуникации между исполнителями;
• Большая нагрузка руководителя;
• Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

 

Руководящий состав магазина:

Директор магазина: Екименко Людмила Мироновна

Главный бухгалтер:   Парубель Екатерина Николаевна

Старший продавец:   Стрункина Марина Александровна

Продавец: Твердовская Любовь Львовна

Водитель: Васильев Андрей Сергеевич

Отдел охраны: ООО  «Беркут»

Руководителю  фирмы отводится самая сложная и ответственная роль в структуре управления магазином. В его подчинении находится весь персонал, так же он занимается переговорами с поставщиками, ездит на закупки товара и должен быть в курсе всего происходящего в фирме.

В современных условиях руководитель фирмы не в состоянии единолично решить все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их очень много - они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Директор обеспечивает разработку и выполнение производственно - творческих и финансовых планов, направленных на достижение коллективом своих уставных целей, формирование и удовлетворение потребностей населения в приобретении товара, социальное развитие коллектива. Утверждает планы и графики работ над новыми и капитально возобновляемыми поставками. Организует весь комплекс работ по показу текущего товара, выполняет закупки товара. Принимает меры к обеспечению учреждения квалифицированными кадрами специалистов, правильной расстановке и рациональному их использованию. Создает необходимые условия для карьерного роста( премии, % с выручки)персонала и обеспечивает повышение квалификации руководящих работников и специалистов.

В связи с  таким большим кругом обязанностей директор магазина, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, поручает решение отдельных вопросов, входящих в его компетенцию, другим работникам. Но, как правило, подчиненные должны обладать необходимыми знаниями, опытом и заинтересованы принять участие в управлении.

Делегирование полномочий происходит не только на официальной, но и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе, и предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Делегированию полномочий предшествует значительная подготовительная работа, которую должен осуществить руководитель. Она состоит в том, чтобы определить: для чего, кому, каким образом делегировать полномочия? какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены? Какие препятствия могут возникнуть?

 

В  И П Екименко Л.М магазин «Сударушка» -  демократический стиль руководства.

Этот стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Директор магазина всегда выясняет мнение коллектива по важным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

В И П Екименко Л.М магазин «Сударушка» публично хвалят сотрудников за их достижения . Сотрудникам выдаются премии к юбилейным датам, выплачиваются поощрительные выплаты в соответствии с показателями эффективности деятельности работников, стимулирующие выплаты.

Продукт

В учреждении в  качестве продукта выступает товар различной ценовой категории. Ассортимент магазина очень велик. И включает в себя все разновидности текстильных изделий.

Потребитель

Особенностью  комплекса маркетинга розничной торговли является обязательное присутствие и участие потребителей, иначе вся деятельность учреждения оказывается бессмысленной.

 

Политика  цен

Уровень цены в магазине зависит от покупательской способности потенциального потребителя. В данном случае цены почти всегда ниже, чем у конкурентов, потому, что помещение в собственности и нет платы за аренду. Поэтому, организация работает в условиях рыночной ценовой политики.

Эффект при  увеличении спроса

Для коммерческих организаций больший спрос на их продукцию, означает больше доходов. Объём продаж и конкурентоспособность увеличивается.

Положение на рынке

И П Екименко Л.М магазин «Сударушка» работает на рынке продаж более 6 лет. У магазина, есть конкуренты (Рис.2.):

 

 

1. Магазин "Русский лён" (г.Кострома)

Адрес:

город Кострома, улица Подлипаева, дом 19

 

"СЛАВЯHКА" Адрес: город Кострома, Красные Ряды, 5

МАГАЗИH "ТКАHИ" (Г.КОСТРОМА) Адрес: город Кострома, Мучные Ряды, 2

"СЕМЕHОВСКАЯ ПРЯЖА" Адрес: город Кострома, улица Советская, дом 118

"СЛАВЯHСКИЙ СТИЛЬ" Адрес: город Кострома, Большие Мучные Ряды, 1         Рис. 2. Конкурентная среда фирмы   Главными конкурентами магазина в борьбе за потребителя  является магазин «Русский лён», так  как ассортимент практически идентичен, именно поэтому процентное соотношение одинаково 30%. Остальные магазины конкуренты лишь в отдельных видах продукции, поэтому процент значительно ниже от 15% до 5%. Но, не смотря на наличие конкурентов, магазин успешно развивается и сохраняет свою индивидуальность. Учитывает ценовую политику и систему скидок. Основным методом оценок бизнеса является матрица стратегического  положения и оценки действий ( SPACE ). Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Оценим деятельность фирмы ИП Екименко Л.М.(Табл.1). Факторы стабильности обстановки ( ES ):                Таблица 1 Технологические изменения  мало  0 1 2 3 4 5 6 много Темпы инфляции низкие 0 1 2 3 4 5 6 высокие Изменчивость спроса малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Диапазон цен конкурирующих  продуктов  малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Препятствия для доступа  на рынок  мало  0 1 2 3 4 5 6 много Давление конкурентов слабое  0 1 2 3 4 5 6 сильное Ценовая эластичность спроса негибкая  0 1 2 3 4 5 6 гибкая  Факторы промышленного потенциала ( IS )                Таблица 2 Потенциал роста  малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Потенциал прибыли  малый 0 1 2 3 4 5 6 большой Финансовая стабильность низкая  0 1 2 3 4 5 6 высокая Уровень технологии простая 0 1 2 3 4 5 6 сложная Степень использования  ресурсов неэффективное 0 1 2 3 4 5 6 эффективное Капиталоинтенсивность большая 0 1 2 3 4 5 6 малая Легкость доступа на рынок  легко 0 1 2 3 4 5 6 сложно  Производительность, задействование производственных мощностей  низкая  0 1 2 3 4 5 6 высокая Факторы конкурентных преимуществ ( CA )                    Таблица 3 Доля рынка  большая 0 1 2 3 4 5 6 небольшая Качество продукции  высокое 0 1 2 3 4 5 6 низкое  Жизненный цикл продукта начальный 0 1 2 3 4 5 6 конечный  Цикл замены продукта фиксированный 0 1 2 3 4 5 6 сменяемый Лояльность покупателей  сильная 0 1 2 3 4 5 6 слабая  Использование мощностей  конкурентами сильное 0 1 2 3 4 5 6 слабое  Вертикальная интеграция высокая 0 1 2 3 4 5 6 низкая  Факторы финансового потенциала ( FS )                     Таблица 4 Прибыль на вложения низкая  0 1 2 3 4 5 6 высокая Финансовая зависимость  несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Ликвидность несбалан-сированная 0 1 2 3 4 5 6 сбалан-сированная Необходимый / имеющийся  капитал  большой 0 1 2 3 4 5 6 малый Поток средств  слабый  0 1 2 3 4 5 6 сильный Легкость ухода с  рынка  малая 0 1 2 3 4 5 6 большая Риск предприятия  большой 0 1 2 3 4 5 6 малый                     Оценив значение каждого фактора, вычислим среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложим полученные значения на осях координат, показанных на (Рис. 3) . Рис. 3. Матрица стратегического положения и оценки действий. В результате получится четырехугольник  одного из видов, показанных на (Рис. 4) . Рис. 4.Графическое представление различных стратегических состояний. Если максимально удаленной  от центра координат является сторона  в квадранте FS - IS , то компания находится  в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона  в квадранте IS - ES , то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - FS , то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA - ES , то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии. В нашем случае получился  четырехугольник агрессивного стратегического  состояния.  В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии (Табл.5.): Таблица 5 Агрессивное Это состояние типично  в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью  обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может  сохранить и приумножить с  помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на : Расширение производства и продаж; Ценовую войну с конкурентами; Освоение новых секторов рынка; Продвижение брендов. Конкурентное Это состояние характерно для привлекательной отрасли. Организация получает конкурентные преимущества в относительно нестабильной обстановке. Критическим фактором является финансовый потенциал. Необходимо парировать угрозы, связанные с потерей финансирования. Основные механизмы: Поиск финансовых ресурсов; Развитие сбытовых сетей. Консервативное Это состояние обычно наблюдается на стабильных рынках с  низкими темпами роста. В этом случае усилия концентрируются на финансовой стабилизации. Важнейшим фактором является конкурентоспособность продукта. Основные механизмы: Снижение себестоимости при повышении качества товара; Сокращение производства и выход на более перспективные рынки. Оборонительное Такое состояние возникает  в ситуации, когда организация  работает в привлекательной отрасли, но ей недостает конкурентоспособности продукции и финансовых средств. Ключевой стратегией является: Особое внимание механизмам парирования угроз; Уход с рынка.

Продвижение продукта

Из четырех  элементов комплекса продвижения  продукта (стимулирование продаж, прямой маркетинг, общественные связи и  реклама) все эти элементы находят  применение в организации розничной  торговли. В магазине используется печатная реклама,  реже радиореклама и  телевизионная. Не используются такие средства, как прямой маркетинг и общественные связи.

 

Из всего  вышеперечисленного, можно сделать  вывод, о необходимости внесения изменений и совершенствования  производства для развития бизнеса, с целью получения максимальной прибыли и удовлетворения потребностей потребителей. Это актуально для данного предприятия, поскольку площади магазина позволяют переоборудовать его под цех, у фирмы имеются наработанные средства и возможность их вложения для получения максимальной выгоды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Анализ технико-экономических показателей

Таблица 6.

Основные технико-экономические  показатели

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп  роста, %
Выручка (товарооборот), тыс. руб.	3970600	4640200	4990000	125
Затраты, тыс. руб.	1200500	1190000	1300500	108
Рентабельность, %	22,1	26,8	29,2	132
Численность работников, чел.	6	6	7	116
Средняя заработная плата, руб.	8894	11000	11853	133
Основные  фонды, тыс.руб.	2521445,5	2521445,5	2521445,5	100
Оборотные средства, тыс.руб.	605718,24	441933,93	883761,87	145
Прибыль , тыс.руб.	2770100	3450200	3689500	133

 

Темп роста  можно высчитать: 2011/2009*100%

Таблица 7.

 

Объем и структура  денежной выручки на предприятии

Вид мероприятий	2008 г.		2009 г.		2010 г.		В среднем
	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%	тыс.руб.	%
1. На своих площадях	3970600	100	4640200	100	4990000	100	4505000	100
ВСЕГО:	3970600	100	4640200	100	4990000	100	4505000	100

 

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие работает эффективно. Это можно проследить по темпам роста.

По каждому  из технико-экономических показателей темп роста увеличивается. Спрос не уменьшается, выручка по отношению 2011 года к 2009 году увеличилась на 25%. Затраты, можно сказать, остаются без изменения, что положительно сказывается на работе И П Екименко Л.М. Из этого следует, что рентабельность предприятия, т.е. эффективность работы предприятия,  увеличивается на 32%. Предприятие увеличивает штат сотрудников на 16%. Основные фонды  фирмы не изменились.  К ним  относятся все материальные ценности, представляющие собой средства производства, которые в течение всего производственного процесса переносят по частям свою стоимость на изготавливаемую продукцию. Выступают они в форме сооружений, зданий, машин, оборудования, приборов, вычислительной техники, транспортных средств. Основные фонды предприятия имеют исключительную важность для функционирования любого предприятия, а вопрос об их эффективном использовании является ключевым для производства. Для фирмы очень важно, что основные фонды не изменились за текущие годы, так как это экономит средства предприятия. Также, средняя заработанная плата по сравнению к 2009 г. повышается. В связи с этим у сотрудников повышается желание работать. Следовательно, работоспособность увеличивается. По темпам роста прибыли можно проследить, что фирма работает эффективно. Каждый месяц прибыль магазина составляет около 300 тыс. руб. Исходя из этого, товарооборот фирмы увеличивается, спрос на продукцию становится больше в связи с расширением ассортимента.

 

 

 

 

 

2.3. Характеристика исследуемой проблемы

В магазине возникает проблема нехватки собственного производства. Зачастую желание клиента не всегда соответствует с возможными предложениями. Успех любой фирмы – это понимание потребностей и желаний клиента. Самый главный, большой актив и капитал любой компании  - клиенты, все сотрудники и руководство должны понимать это. По этой причине всячески нужно поддерживать клиента, выполнять их потребности и желания. Поэтому собственная линия производства будет, очень востребована, т.к можно будет учесть все предложения и потребности покупателей.  Помещение магазина находится в собственности И П Екименко Л.М., общая площадь которого составляет 160 кв. метров, а торговая площадь составляет 90 кв. метров. В 70 кв. метров включены подсобные помещения. Которые можно переоборудовать под швейный цех, причём оставив место под склад товара. Так как в ассортимент магазина включены ткани, можно выгодно использовать их при пошиве изделий, применив всю цветовую гамму. Открыть швейное дело в существующих условиях, когда престижно стало одеваться хорошо и со вкусом, перспективно. Ведь рентабельность данного вида бизнеса достаточно высокая, поскольку мода на одежду постоянно меняется, и спрос на новые модели не иссекает. Чтобы открыть собственное швейное производство нужно тщательно вникнуть во  все особенности этого вида бизнеса, изучить на рынке спрос и предложение, выбрать стратегию деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

РАЗДЕЛ 3. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

3.1 Разработка стратегии

При разработке стратегии возьмём за основу стратегию диверсификации. Стратегией диверсификации называют освоение новых товарных рынков, выпуска новых товаров, оказания новых видов услуг. Стратегия диверсификации обычно подразумевает не только внесение разнообразия в товарные группы или группы услуг, но и распространение деятельности предприятия на новые, не пересекающиеся с уже освоенными предприятием сферы хозяйственной деятельности. Иначе говоря, стратегия диверсификации — система мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности. Стратегия диверсификации разрабатывается так, чтобы разрабатывать новые виды продукции одновременно с вхождением на новые товарные рынки.

Товары могут  быть новыми исключительно для данного  предприятия, или новыми для всех предприятий, работающих в данной сфере  производства. Стратегия диверсификации призвана обеспечить стабильность и  прибыльность предприятия в будущих  периодах. Предприятия проводят диверсификацию, чтобы минимизировать риск капиталовложений. Однако диверсификация сама по себе связана с определенным риском и затратами, поэтому требует тщательного предварительного анализа. Главной коммерческой целью диверсификации является увеличение прибыли за счёт использования рыночных шансов и установления конкурентных преимуществ, но реальные пути получения конкурентных преимуществ, а следовательно, и побудительные мотивы диверсификации различны (рис.5).

 

 

 

 

 

Рис.5. Мотивы диверсификации

Во все времена  швейное производство отличалось стабильностью  и прибыльностью, поэтому открытие швейного цеха на сегодняшний день не будет исключением. Несмотря на обилие магазинов модной одежды практически в любом населённом пункте нашей страны, всё ещё остаётся огромный контингент людей, которые хотят носить только эксклюзивную, пошитую специально для них одежду. Именно поэтому открытие швейного цеха – прекрасный способ начать свой бизнес. За последние пять лет окрепли многие "цеховики" (фирмы, производящие швейные изделия полулегальным способом). Они начинали свой бизнес с трех-четырех машин, сейчас переходят уже на промышленный уровень.

Организационно-правовая форма организации бизнеса –  индивидуальный предприниматель. Обоснованием выбора такой формы ведения бизнеса является то, что конечными потребителями услуг являются частные лица. Следовательно, это поможет сократить налоги и упростит ведение складского и бухгалтерского учёта. 
Степень успешности проекта оценивается как достаточно высокая, так как практически в любом населённом пункте высок процент людей, готовых стать потенциальными клиентами.

Предполагается, что швейный цех будет производить приём заказов и последующий пошив готовой одежды по заказам клиентов.

 

1 этапом в создании цеха станет поиск помещения. В нашем случае цены за аренду не будет, так как помещение находится в собственности предпринимателя. 

Для швейного цеха необходимо достаточно большое помещение. Лучше подобрать такое помещение, которое не требует серьезного ремонта  и имеет напряжение 380В. На бригаду, состоящую из 5 человек, потребуется помещение с площадью не меньше 50 кв. м. Определившись с местонахождением швейного цеха, следует подготовить рабочий проект, который будет необходим при проверках различных инстанций.

 

2 этапом станет приобретение швейного оборудования. Лучше будет нанять профессионала-управляющего, который и решит, какое оборудование понадобится. Отметим, что основное оборудование для швейного цеха – это многофункциональная швейная машинка и многофункциональный многооперационный швейный станок. Если предполагается, что заказов будет очень много, возможно понадобится приобретение нескольких машин и станков. На этих машинах выполняется наибольшее количество операций. Кроме универсальных, нужны краеобметочные машины (минимум - две), пуговичный и петельный полуавтоматы. Последние - используют только по мере надобности. Для начала стоит приобрести 3-4 единицы. По мере расширения производства следует увеличить их количество до 10 единиц. Также необходимы оверлок, стулья, парогенераторы, зеркала, осветительные приборы и манекены.