Конфликтные ситуации. 2

Содержание.

 

Введение

 

1.Понятие и природа конфликтов

2.Структура и классификация конфликтов

3.Преодоление конфликтов

4.Стратегии руководителя при разрешении конфликтов

5.Пути разрешения конфликтов

 

Заключение

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

1. Понятие и природа конфликтов

 

Конфликты являются вечным спутником нашей  жизни. У понятия «конфликт»  имеется  множество определений:

конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

конфликт - это открытое столкновение сторон, мнений, сил, связанное с различием представлений о целях, путях и методах их достижения, о характере задач и способах их решения и т.д.

В одном  и другом определении суть одна и  та же - расхождение во взглядах и  мнениях сторон общения.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего  ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует  немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях  с  эффективным управлением  некоторые  конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный  характер. В некоторых случаях  он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив  или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой  более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к  повышению эффективности  организации. Или он может быть дисфункциональным  и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности  организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения  конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что  основной причиной конфликта является столкновение личностей.

 

2. Структура и классификация конфликтов

 

Структура конфликта - совокупность устойчивых элементов конфликта, динамически взаимосвязанных и организующих конфликт в целостную систему и процесс. Имеет объективный и субъективный уровни, противопоставление которых неправомерно.

На объективном  уровне основными элементами структуры конфликта являются:

- основные факторы физической и социальной среды, опосредованно влияющие на конфликт;

- основные факторы физической и социальной среды, непосредственно влияющие на конфликт: второстепенные участники конфликта;

- основные участники конфликта, их потребности, интересы и цели, объект и предмет конфликта и др.

К основным субъективным элементам структуры  конфликта можно отнести психические  модели конфликта, имеющиеся у его  участников, их актуальные психические состояния; динамические составляющие их индивидуально - психологических особенностей и др.

Реальный  конфликт представляет собой социально-психологический  процесс. Рассмотрение его в динамике  предполагает выделение основных стадий. К их числу можно отнести:

1. Возникновение и осознание объективной конфликтной ситуации;
2. Переход к конфликтному поведению;
3. Разрешение конфликта.

Типы конфликта.

Рассмотрим  четыре основных типа конфликтов:

• Внутриличностный конфликт

 Его  возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

• Межличностный конфликт

Это самый  распространённый тип конфликта. В  организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей  за ограниченные ресурсы, капитал или  рабочую силу, время использования  оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку  ресурсы ограничены, он должен убедить  вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому  руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться  и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

• Конфликт  между личностью и группой

Между отдельной  личностью и группой может  возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций  группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство  будет считать, что этого можно  добиться путем снижения цены. А  кто-то один будет убежден, что такая  тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать  близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать  как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

• Межгрупповой конфликт

Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых  лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением  производительности. Яркий пример межгруппового  конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

 

3. Преодоление конфликтов

 

Для того чтобы процесс урегулирования начался  необходимо соблюдение ряда принципов  и условий. К их числу следует  отнести:

- Принцип добровольности участия сторон в урегулировании. Позволяет запустить и поддерживать процесс урегулирования.

- Принцип конфиденциальности - как условие доброй воли участников по участию в урегулировании, желании не расширять конфликт.

- Принцип активности сторон - позволяет доходить до истинных интересов конфликтующих и достигать конструктивного урегулирования.

- Принцип нейтральности и беспристрастности посредника (медиатора) - важное условие достижения урегулирования.

 Так  предлагается причины конфликтов  сгруппировать и относить конкретные  конфликты к тем или иным  группам факторов. По существенным  признакам тех или иных типов  конфликтов, возможно, намечать меры  по урегулированию.

В настоящее  время накоплен немалый опыт решения  проблемных ситуаций, неравновесных  межличностных отношений с помощью  многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и  зарубежной практикой техник и технологий.

Существуют  две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение (или профилактика). Во-вторых, управление конфликтами  и конфликтными отношениями в  случае их возникновения, а также  использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных - как конструктивных, так и деструктивных).

Глобальный  подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных  источников. Для развития конструктивного  начала имеется самый широкий  диапазон возможностей, так, например, использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений  и управленческих кадров.

К числу  техник, используемых с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов можно отнести:

1. внимательное выслушивание;
2. стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
3. уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль; отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности; уменьшение социальной дистанции;
4. информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
5. обращение к фактам, проверка реальностью;
6. обращение за советом, обещание помощи.

Наряду  с традиционным и модернизированным  подходом к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии - например, в конфликтологии - медиация, направленные на урегулирование конфликтов. Появляются новые профессии - специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи, посредники - медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается, что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение следующих правил:

а) признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований;

б) принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий;

     в) четкое представление о содержании несовместимых интересов;

г) подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.

Прежде  чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному  процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:

Кто участвует  в конфликте непосредственно (отдельные  люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон?

а) Что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации?

б) На какой стадии находится конфликт, предпринимались или нет попытки урегулирования, (если да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного)?

в) Каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации?

Все эти  вопросы выясняются до начала переговоров. После такой, предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности  или невозможности  проведения  переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.

Стратегия и тактика ведения переговоров  при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс  урегулирования конфликта следует  согласовывать с содержанием  работы на каждом из трех возможных  этапов:

Подготовка переговоров:

а) встреча с каждой стороной;

б) предварительная оценка конфликта;

в) разработка повестки дня переговоров;

г) проверка готовности участников к переговорам.

Ведение переговоров:

а) привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;

б) обсуждение повестки дня переговоров;

в) принятие соглашения по процедурным вопросам;

г) поочередное слушание каждой стороны;

д) вычленение интересов, проблем, предложений;

е) раздельное слушание сторон;

ё) расчленение проблемы;

ж) подведение к первому предложению.

Выдвижение альтернатив:

а) работа с эмоциональной стороной конфликта, "вентиляция" чувств;

б) поиск подходов к соглашению, формулирование предложений;

в) выработка уступок.

Завершение переговоров:

а) выработка соглашения, его проверка на реальность, принятие и подписание;

б) принятие мер по предотвращению "после конфликта".

На каждом из этапов, при реализации указанных  направлений, используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных  качеств, навыков и умений: психологической  устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.

Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов - явление, в основе которого лежит  общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и  умениями и в этой области. В самом  общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств  возможно в рамках различных модификаций  социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и  широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора  осуществляется в ходе специальных  тренингов и достаточно продолжительной  практической работы с реальными  конфликтами. Приведем некоторые положения  и рекомендации, регламентирующие поведение  менеджера (посредника, медиатора) и  конфликтующих сторон и обеспечивающие конструктивность переговоров:

Конфликтующие стороны принимают медиатора  и доверяют ему ведение процесса, переговоров (с соблюдением правил, всесторонним рассмотрением проблемы и т.д.).

Медиатор  должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным  в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.

Стороны "терпят" присутствие медиатора, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке  его конкретного содержания.

Медиатор  подводит стороны к максимальному  раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.

В ходе переговоров  медиатор собирает информацию, выясняет проблему. Стороны принимают решение  под его управлением.

Медиатор  помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения  интересов и возможных уступок.

Конфликты - явление динамичное, спонтанное и  мало предсказуемое, однако им возможно управлять.

 

4. Стратегии руководителя при  разрешении конфликтов

 

Еще до разговора  с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт - это не что-то такое, что обязательно затрагивает  честь и достоинство его участников, конфликт - это часть жизни и  его вполне возможно разрешить. Сотрудник  должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. А в процессе дальнейшего  разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:

1. надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно;
2. просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа;
3. покажите, что его проблема рассматривается не как его вина
4. дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить - значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
5. задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.

Бывает  так, что проблема представляется серьезной, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже. Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легкораним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет, глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, то к этому надо относиться как к проблеме.

Цель  любого подобного разговора - оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в  коем случае нельзя брать на себя его  проблему и возвращать ему готовое  решение. Так сотрудник ничему не научится, и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в  его поведении доминантой будет  ожидание помощи со стороны, он будет  лишен возможности учиться. К  тому же он оказывается в положении  благодарящего, что существенно  сужает диапазон его поведения. Вынужденный  выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый  конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и  ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся  к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый  конфликт выявляет силы конфликтующих  сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если руководитель сам  хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

Все способы  можно разделить на структурные  и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта:

1) Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные, хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2) Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень  полезны средства интеграции, такие  как управленческая иерархия, использование  служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

3) Общеорганизационные комплексные цены. Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели. Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

4) Структура системы вознаграждения. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта, только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

 

Пути разрешения  конфликтов.

 

Существуют  следующие методы разрешения конфликтов:

1. Уклонение  - этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Это, один из способов разрешения конфликта - “не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы”.

2. Сглаживание  - этот метод характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. То есть: “Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв”.

3. Принуждение  - в рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. То есть, “конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника”. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4. Компромисс  - этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. То есть, “такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных”.

5. Решение проблемы. Данный метод - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. То есть, “...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом”. Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Из исследований известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает эффективность данного подхода к управлению конфликтной ситуацией.

 

Заключение

 

Таким образом, существует несколько определений «конфликта», но в одном и другом определении суть одна и та же - расхождение во взглядах и мнениях сторон общения.

Реальный  конфликт представляет собой социально-психологический  процесс, и в его динамике можно  выделить основные стадии: возникновение  и осознание объективной конфликтной  ситуации; переход к конфликтному поведению; разрешение конфликта.

Существует  четыре основных типа конфликта –  это внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.