МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО Уральский  государственный экономический  университет

ЦЕНТР ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
 
 
 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

           «УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ»        

  на тему: Конфликтные ситуации в процессе управления 
 
 
 
 
 

Преподаватель Волкова Т.П.

Студент Синютина О.В.

ЭТР-08. 
 
 
 
 
 
 

Екатеринбург

2010

     Содержание 

Введение.

Модель  процесса конфликта.

Причины возникновения конфликтов

Классификация конфликтов в организации

Управление  конфликтом в организации

Стили разрешения конфликтов

Заключение

Список  литературы 
 

      Введение 

     У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями. Каждый стремится достичь  чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой деятельности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт. Поэтому одна из функций человека, работающего с людьми, – предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию. Но часто управленцы, которые не могут сосредоточиться в конфликтной ситуации, встать на объективную позицию, сами инстинктивно пытаются или предотвратить конфликт или отложить, что не дает полного решения проблем в деловом коллективе.

     Противоречие  является необходимым, но не всегда достаточным  условием возникновения конфликта. Противоречия превращаются в конфликт, когда их носители начинают взаимодействовать. Таким образом, конфликт – это проявление объективных и субъективных противоречий, выражающееся в противоборстве сторон.

     Не  всегда конфликт может выражаться в  явном противоборстве сторон. Человек  может просто менять поведение, приспосабливаться  к ситуации или ограждаться от нее. При этом противоречие остается, и конфликт продолжает существовать в скрытой форме.

     Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества. Такое восприятие конфликта дает возможность использовать его в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. 
 

  Модель процесса конфликта. 

   Рис. 3 представляет  модель конфликта как  процесса.  Из  нее  видно,  что

существование одного или более источников конфликта увеличивает  возможность возникновения конфликтной   ситуации   в   процессе   управления.    Однако, даже и при большей возможности возникновения  конфликта,  стороны  могут  не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять  ситуацию.  Одна группа исследователей обнаружила, что  люди  не  всегда  реагируют  на  конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые  потери   или  которые  они  считают малоопасными.  Другим  словами,  иногда  люди  понимают,  что  потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их  отношение  к  этой  ситуации

выражается следующим: “На этот раз я разрешу ему  поступить по-своему”. 

                    рис.3. Модель конфликта как процесса. 

      Однако во многих ситуациях  человек будет реагировать   так,  чтобы  не

дать другому  добиться желаемой цели. Настоящий  конфликт  часто  проявляется при попытке убедить другую сторону или  нейтрального  посредника,  что  “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может  попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать  чужую  с  помощью первичных средств влияния, таких как принуждение, вознаграждение,  традиция, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

      Следует  заметить,  что   вовлечение   в   конфликт   в   коммерческой

деятельности  большого   количества  людей  позволяет  резко   увеличить   и

обнаружить множество  альтернатив и исходов, что является  важной  позитивной функцией конфликта, связанной с увеличением кругозора. 

             Конфликты  могут  выполнять   функции  как  позитивные,  так   и

негативные (таб.1) 
 

                                Таблица 1 Функции конфликтов 

     Примечание  – Источник [33, с.44]. 

     Конфликт  в своем развитии проходит несколько  этапов. Возможность переговоров  по этапам развития конфликта представлены в таблице 1:

     Таблица 2 Возможность переговоров в соответствии с этапами развития конфликта 

     Примечание  – Источник [33, с.46]. 

     Конфликт  представляет собой процесс, развивающийся  во времени (рисунок 6), который можно  разделить на несколько периодов. Таковыми, например, могут быть: предконфликтный  период, конфликтное взаимодействие и послеконфликтный период.

     Напряженность с течением времени в предконфликтный  период (t0 – t1) постепенно или лавинообразно нарастает. Затем достигает наибольшего значения в момент кульминации t2 и ниспадает. Следует заметить, что зачастую конфликтное взаимодействие имеет продолжительность (t3 – t1) всего около 1 мин., а послеконфликтный период может быть больше его в 600 – 20000 и более раз. Причем показатели конфликтов могут не содержать выигрыша, нанести ущерб обеим сторонам.

       напряженность

       t1 t2 t3 t4 t 

     Рисунок 6 - Развитие конфликта

     Примечание  – Источник [9, с.174]. 

       Причины возникновения конфликтов 

     В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоречивые позиции  сторон по какому-либо поводу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Однако чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, при котором одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны.

     Причин  возникновения конфликтов очень  много. И конечно, было бы неплохо  их устранять организационными формами. Даже само представление о них  помогает их увидеть и управлять  ими. Конфликты возникают по разным причинам:

     Информационные: искажения (слухи), невольная дезинформация, факты (неполные, неточные, посторонние, умышленное сокрытие), ненадежность экспертов, свидетелей, отсутствие кредита доверия к информации.

     Структурные: столкновение на почве статусных различий или притязаний; столкновение традиционных привычек, ценностей, взглядов; столкновения по поводу качеств или цены покупки; столкновения по поводу контрактов, договоров, соглашений о покупке; столкновения по поводу техники и эффективности ее использования.

     Ценностные: нарушение этических норм, ущемление чьих-то нужд прав, нарушение принятых профессиональных или организационных норм. 
Факторы отношений: нарушение баланса сил в отношениях, нарушение совместимости в отношениях.

     Экономического  и социального неравенства: несправедливость распределения вознаграждения, власти, признания, престижа между отдельными членами организации, группами и подразделениями.

      Классификация конфликтов в организации 

     Личностный, или психологический конфликт. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия. Выделяют: Ролевые конфликты. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест, так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям. Мотивационные конфликты. В основе лежит неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д.

     Межличностный или социально-психологический конфликт. Конфликт охватывает двух или более членов организации. Тип конфликта называемый «лицом к лицу». Также конфликт может затрагивать отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии.

     Межличностный конфликт может возникнуть на почве  должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую  производительность и соблюдать  правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

     Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу вступают в противоречие с интересами другой социальной группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

     Открытые  и скрытые конфликты.

     Открытые  конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или не выход на работу) и т.д.

     Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий, соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю. К скрытым действиям можно отнести отказ в поддержки (под разными предлогами), утечку информации, предоставление невыгодной работы. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставление ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Также можно воздействовать на соперника психологически, т.е. угрожать, запугивать, оказывать психологическое подавление.

     Результатом психологического воздействия может  быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что  поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия. 

     Методы  управления конфликтной  ситуацией 

     Далеко  не все конфликты можно предотвратить. Потому очень важно уметь выходить из конфликта. Следующая стадия конфликта  как процесса - это управление им. Существует несколько эффективных способов управления конфликтами. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

• Предотвращение;
• Подавление;
• Отсрочка;
• Разрешение.

     Стратегия предотвращения конфликта заключается  в устранении реального предмета конфликта, привлечении в качестве арбитра незаинтересованное лицо с готовностью подчиниться его решению. В итоге один из конфликтующих должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.

     Второй  вариант - подавление конфликта применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам. Целенаправленно и последовательно сократить количество конфликтующих; разработать систему правил, норм, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтующими; создавать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют или препятствуют непосредственному взаимодействию между потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

     Стратегия варианта управления конфликтной ситуацией  – отсрочка – это временные меры, помогающие лишь ослабить конфликт с тем, чтобы позже, когда созреют условия, добиться его разрешения:

     1. Изменить отношение одного конфликтующего  к другому.

     2. Изменить представление конфликтующего  о конфликтной ситуации (условиях  конфликта, взаимоотношениях людей, связанных с ним).

     3. Изменить значимость объекта  конфликта в воображении конфликтующего  и тем самым сделать его  менее конфликтным.

     На  мой взгляд, вышеизложенные варианты не лучший выход. Конфликт необходимо пережить, найти причину и правильное гуманное решение. Необходимо дойти до истины и понять суть, чтобы далее не повторять прошлые ошибки.

     Поэтому среди управляющих воздействий  по отношению к конфликту центральное  место занимает его разрешение. Это  совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решения проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов, их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

     Разрешение  конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий[17, с. 302].

     Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

     - объект конфликта (материальный, социальный; делим или не делим;  может быть изъят или заменен;  какова его доступность для  каждой из сторон);

     - оппонент (общие данные; его психологические  особенности; отношения с руководством; цели, интересы оппонента; предыдущие действия в конфликте; допущенные ошибки);

     - собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте;  правовая и нравственная основы  собственных требований, их аргументированность  и доказательность; допущенная ошибка и возможность ее признания перед оппонентом);

     - причины и непосредственный повод,  приведшие к конфликту;

     - социальная среда (ситуация в  организации, социальной группе; какие задачи решает организация,  оппонент, как конфликт влияет  на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте);

     - вторичная рефлексия (представление  субъекта о том, как его оппонент  воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте).

     В качестве источников информации выступают  личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонента, свидетелями конфликта.

     Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения.

     Действия  по реализации комплексного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

     По  завершении конфликта целесообразно:

     - проанализировать ошибки собственного  поведения; 

     - обобщить полученные знания и  опыт решения проблемы;

     - попытаться нормализовать отношения  с недавним оппонентом;

     - снять дискомфорт в отношениях  с окружающими; 

     - уменьшить отрицательные последствия конфликта.

     Прекращение конфликтного взаимодействия - первое и очередное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут  предприниматься какие-то меры с  одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента. Необходимо смягчить это негативное отношение. Главное - снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту. Одновременно, целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует критический анализ собственной позиции и действий. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта. Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны.

     Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное, способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы решения проблемы.

     Когда стороны объединяют усилия по разрешению конфликта, необходим учет статусов друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс (Приложение Д).

     Существуют  четыре структурных метода разрешения конфликта[19, с.204]:

     1. Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие пара-метры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а так же четко определены политика процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

     2. Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

     3. Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей, еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует особых усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

     Например, если подразделения отдела внутренних дел конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для  всего отдела, а не для каждой подразделения в отдельности.

     4. Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

     Подводя итог, необходимо заметить, что систематическое  скоординированное использование  системы вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

      Управление конфликтом в организации 

     Организационные способы управления конфликтом характеризуются, прежде всего, целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий – ослабление конфликтных взаимодействий или полное гашение конфликта.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. Такой способ управления конфликтом применяется для уменьшения конфликта между администрацией и подчиненными.
2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению.
3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы.
4. Ротация – перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ, по сути, состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.
5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Таким образом, достигается ослабление конфликта, прохождение его критической точки.