Конфликтные ситуации. 3

ВВЕДЕНИЕ

Очевидно, каждому из нас  приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Актуальность данной темы заключается в том, что конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми, человек не может избежать их. Конфликтные ситуации неистребимы, они появляются при любых жизненных обстоятельствах и сопровождают нас от рождения до самой смерти. Поэтому необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении. К сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта.

Как утверждает пословица: «Кто предупрежден-тот вооружен». Поэтому  лучше предупредить конфликт, устранить  порождающие его факторы, своевременно подготовиться к нему, правильно  выбрать стратегию поведения.

Целью контрольной работы стало исследование методов профилактики конфликтных ситуаций. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1. Изучить структуру, виды, стадии протекания конфликта.

2. Провести анализ вариантов разрешения конфликтных ситуаций.

3. Рассмотреть основные профилактические методы предотвращения конфликтов в коллективе.

При сборе информации для  контрольной работы работы мною были использованы учебная литература таких авторов, как М.С. Узериной, Гришиной Н.В., профессора В.Н. Лавриенко, доктора экономических наук М.В. Удальцова, словарь конфликтолога.

1. КОНФЛИКТЫ: ВИДЫ, СТРУКТУРА, СТАДИИ ПРОТЕКАНИЯ

В психологии конфликт определяется как  «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида,  в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей,  связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».  Основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами,  мнениями,  целями,  различными представлениями о способе их достижения. 

В социальной психологии существует многовариантная типология конфликта в зависимости от тех критериев, которые берутся за основу. Так, например, конфликт может быть внутри-личностным (между родственными симпатиями и чувством служебного долга руководителя); межличностным (между руководителем и его заместителем по поводу должности, премии между сотрудниками); между личностью и организацией, в которую она входит; между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны также классификации  конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех конфликтов, являются нежелательными для руководителя, так как в них он как бы "связан по рукам и ногам". Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.

Конфликты могут явиться  результатом недостаточного общения и понимания, неверных предположений в отношении чьих-либо действий, различий в планах, интересах и оценках.

Допустима также классификация  по характеру причин, вызвавших конфликт. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге "Если вы — руководитель ..." тремя группами причин, обусловленными:

• трудовым процессом;

• психологическими особенностями  человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;

• личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью,- некоммуникабельностью, бестактностью и тд.

Конфликты различают и  по их значению для организации, а  также по способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные  конфликты- Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что резко снижает эффективность работы группы или организации.

Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее  четко выраженную структуру. В любом  конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с организационными и технологическими трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

Следующий элемент конфликта  — цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

И, наконец, в любом конфликте  важно отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.

Руководителю-практику важно  помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

Несмотря на свою специфику  и многообразие, конфликты имеют  в целом общие стадии протекания:

• потенциальное формирование противоречивых интересов, ценностей, норм;

• переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

• конфликтные действия;

• снятие или разрешение конфликта.

Специалистами разработано  немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

2. ВАРИАНТЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИТНЫХ СИТУАЦИЙ

Конфликтная ситуация - это необходимое условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Бывает так, что в одних  случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно и профессионально  грамотно, а в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно  с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

Имеется пять стилей разрешения конфликтной ситуации:

1) уклонение - уход от  конфликта; 

2) сглаживание - такое  поведение, как будто нет необходимости  раздражаться;

3) принуждение - применение  законной власти или давление  с целью навязать свою точку  зрения;

4) компромисс - уступка до  некоторой степени другой точке  зрения;

5) решение проблемы - стиль,  предпочитаемый в ситуациях, которые  требуют разнообразие мнений  и данных, характеризуется открытым  признанием разницы во взглядах  и столкновение этих взглядов  для того, чтобы найти решение  приемлемое для обеих сторон.

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных  факторов. Обычно они указывают на личные особенности оппонента, уровень  нанесенного ему ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, серьезность  решаемой проблемы, продолжительность  конфликта.

Наиболее вероятным является использование компромисса, потому что шаги навстречу, что делает хотя бы одна из сторон, позволяют достичь  ассиметричного (одна сторона уступает больше, другая - меньше) или симметричного (стороны делают примерно равные взаимные уступки) согласия.

Изучение разрешения конфликтов между руководителем и подчиненным  показало, что треть этих конфликтов заканчивается компромиссом, две  трети - уступкой (преимущественно подчиненного) и только 1-2% конфликтов завершаются путем сотрудничества. В конфликтах между руководителем и подчиненным в 60% ситуаций начальник прав в претензиях к подчиненному (через упущение в работе, недобросовестное исполнение обязанностей, небрежность). Поэтому большинство руководителей последовательно используют в конфликте стратегию соперничества, добиваясь от подчиненного желаемого поведения.

Некоторые предложения по разрешению конфликта:

1. Определите проблему  в категориях целей, а не  решений.

2. После того, как проблема  определена, определите решения,  которые приемлемы для обеих  сторон.

3. Сосредоточьте внимание  на проблеме, а не на личных  качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу  доверия, увеличив взаимное влияние  и обмен информацией.

5. Во время общения  создайте положительное отношение  друг к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

Выбор способа преодоления  препятствий будет, в свою очередь, зависеть от эмоциональной устойчивости личности, располагаемых средств  защиты своих интересов, объема располагаемой  власти и многих других факторов.

Следует помнить, что совместное решение проблем и совместная работа – это наилучший вариант.

3. СПОСОБЫ ПРОФИЛАКТИКИ КОНФЛИКТОВ

Под стилем отношений понимаются некоторые устойчивые стереотипы сознания и поведения, приобретающие в  данной организации характер прочных  традиций, привычек, институтов.

Конечно, эти привычки и  традиции, а также степень их развития могут быть разными. В зависимости  от их характера группы подразделяются на:

1. зрелые, с высоким уровнем развития позитивных взаимоотношений

2. незрелые, с отношениями низкого уровня.

Закрепление в зрелых коллективах  позитивных моделей поведения в  значительной степени затрудняет возникновение  в них явлений негативного  характера, способствует их автоматическому  отторжению. Только такие коллективы обладают надежным антиконфликтным  иммунитетом.

Тот или иной уровень взаимоотношений  в группе проявляется во всех сферах ее жизнедеятельности и прежде всего  в таких ее параметрах, как:

• прочность связей между  членами группы, в том числе  и неформальных, внепроизводственных;

• наличие чувства гордости за свой коллектив, формирование на этой основе устойчивых традиций;

• возможность для раскрытия  работниками своих творческих способностей, заинтересованность их своим трудом;

• частота и характер возникающих в группе разногласий  и конфликтов, успешность их разрешения.

К числу незрелых, коллективов, с низким уровнем взаимоотношений  конфликтологи относят те, для  которых по этим параметрам характерны следующие признаки:

• активный поиск виновных в случае каких-либо производственных неудач;

• недооценка коллективных методов руководства, авторитарные тенденции в стиле руководства;

• проведение затяжных и  безрезультатных производственных совещаний, сводящихся к борьбе самолюбий;

• оценка работы сотрудников  на поверхностном, эмоциональном уровне;

• равнодушие сотрудников  к содержанию принимаемых решений  и итогам их выполнения;

• частые и затяжные разногласия  и конфликты по несущественным поводам.

Проявление подобного  рода предгрозовых признаков во взаимоотношениях свидетельствует о низком уровне зрелости и слабой конфликтоустойчивости  коллектива.

3.1 Способы оздоровления  коллектива

В целях оздоровления коллективов  подобного уровня, предотвращения реальной опасности их развала в деловой  жизни, особенно западных стран, все  чаще используются услуги специалистов консалтинговых конфликтологических  служб.

Общая рекомендация сводится к предложению предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и  тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры  без правил”. Эта основная рекомендация вытекает из анализа причин низкого  уровня взаимоотношений в организации, который обычно обнаруживает, что  при всем их многообразии в различных  организациях все эти причины, так  или иначе, сводятся к следующим:

- отсутствию ясных должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в общегрупповой работе каждого. Тем самым затрудняется возможность точной и объективной оценки выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

- отсутствию в связи с этим у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

- противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

Конечно, эти и им подобные негативные проявления низкого уровня взаимоотношений будут успешно  преодолены только при условии, если им будут противопоставлены четкие “правила игры”. Причем эти правила  должны быть не привнесены извне, а  выработаны на месте, усилиями самих  сотрудников.

Незаменимую роль в этом деле играют внутрифирменные дискуссии, “круглые столы”, в ходе которых  обсуждаются спорные проблемы, в  том числе и острые вопросы  распределения обязанностей между  сотрудниками. Все большую популярность в последнее время приобретает  и такой метод активного социально-психологического тренинга, как деловая игра. Будучи наиболее приближенной к реальной ситуации, отличаясь от других форм делового общения большой степенью эмоциональной  насыщенности, деловая игра способствует более интенсивному общению ее участников, дает возможность более глубокого  анализа возникающих проблем  и путей её решения.

3.2 Предупреждение конфликтов  как тактика современного менеджмента

Конечно, при выработке  свода правил и норм с целью  повышения уровня взаимоотношений  не следует ограничиваться только мерами социально-психологического характера. Следует также активно использовать организационно-управленческие методы, опираясь при этом на значительные достижения ученых и практиков всего  мира в области современного менеджмента. Наряду с принципами и нормами  психологии, алгоритмы современного менеджмента являются важной теоретической  предпосылкой всей тактики предупреждения конфликтов.

С позиций современной  науки управления предупреждение конфликтов выступает в виде особой тактики, осуществляемой в чрезвычайных ситуациях. Причем возникновение самой возможности  конфликта для современного менеджмента представляется свидетельством сбоя в системе управленческой деятельности, результатом несоблюдения её основных норм. Разработка этих правил и норм — заслуга классиков современного менеджмента.

Последовательно реализуя этот общий подход во всех формах своей  деятельности, современный менеджмент выработал ряд главных принципов, реализация которых обеспечивает на организационно-управленческом уровне прочное сотрудничество, сплоченность в трудовых коллективах, их высокий  антиконфликтный потенциал. Важнейшие  из этих принципов состоят в следующем:

1. Принцип долговременных  целей предполагает, что цели  организации должны быть не  сиюминутными, а долговременными,  основательными, рассчитанными на 10—15 лет. Они должны быть нацелены  на всестороннее развитие производства  и производителя, включать модернизацию  производства, обучение работников, обеспечение постоянного повышения  качества продукции или услуг.  Именно способность менеджера  к долговременному, стратегическому  планированию признается сегодня  наиболее ценным качеством современного  руководителя, от которого во  многом зависят стабильность  организации, ее возможность противостоять  конфликтам.

2. Принцип готовности  к риску предполагает ставку  не на послушного работника,  который больше всего страшится  совершить ошибку, а на людей,  способных на обдуманный риск, не взирая на возрастающую  при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер  видит в том, чтобы создать  в группе такую социально-психологическую  атмосферу, которая, допуская  возможность ошибки, вместе с  тем обеспечивает динамичное развитие организации, ее быстрый рост. Поддерживая сотрудников, умеющих рисковать с умом, опытный руководитель тем самым создает благоприятные условия для использования во благо фирмы естественной человеческой потребности в рискованной игре и блокирует таким путем возможность ее удовлетворения в ходе рискованных конфликтов.

3. Принцип признания новых  идей в качестве главной ценности  любого дела. Пути реализации  этого принципа составили содержание  инновационного менеджмента. В  соответствии с этим принципом  в фирмах создается климат  поощрения новаций, который характеризуется  свободной, неформальной обстановкой,  терпимостью к возможным во  всяком новом деле неудачам. Некоторые  фирмы выплачивают новаторам  часть прибыли, полученной от  нововведений. Внедрение нововведений  создает условия творческого  напряжения людей, значительно  суживает возможность возникновения  психологических стрессов негативного  характера, с которыми сопряжены  конфликтные ситуации. Конечно, новые  идеи могут стать и источником  так называемого инновационного  конфликта, но конфликты такого  рода при умелой тактике вполне  могут быть разрешены конструктивным  путем.

4. Принцип действенности  концентрирует внимание руководителей  на том, что целью бизнеса  является все же не генерация  новых идей, а производство качественных  товаров и услуг и извлечение  из этого высокой прибыли. Из  него вытекает, что всякое обсуждение  новаторских идей должно непременно  завершаться принятием решения  о конкретных действиях, если, конечно, эти идеи не касаются  всеобщих основ бытия. Нередко  решение считается принятым только  тогда, когда преодолены все  разногласия и когда, таким  образом достигается общее признание  его правильности. Высокую ценность  групповому решению придает то, что оно обеспечивает наилучшим  способом согласованные действия  сотрудников, наилучшее раскрытие  их потенциальных возможностей.

5. Принцип упрощения предполагает  систематическое блокирование устойчивой  тенденции к усложнению производственных  и иных социальных структур. Эта  тенденция ведет к разбуханию  штатов и звеньев управления, каждое из которых потенциально  содержит в себе возможность  возникновения конфликтов. Реализация  этого принципа, как правило, начинается  с предложения работникам задуматься  над проблемой упрощения своей  работы, ответив на такие вопросы:  Каковы результаты моей работы? Как я их достигаю? Что из  того, что я делаю, является  излишним? Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

6. Принцип подбора и  воспитания эффективных сотрудников-профессионалов  предполагает такую постановку  управленческой работы, при которой  самые обычные люди обеспечивают  необыкновенный результат. Его  реализация предполагает прежде  всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную  работу, ибо тот, кто к ней  не способен, не получит нужного  результата. Но и способный работник  станет настоящим профессионалом  только при условии заинтересованности  в труде, которая достигается  при наличии значимой цели  деятельности, четкой системы оценки  индивидуального вклада работника  в ее достижение, и конечно,  при условии достойного вознаграждения  этого вклада. Конечно, руководитель  кроме этого должен ещё и  заботиться о профессиональном  росте, совершенствовании сотрудников,  требуя от них постоянного  осмысления и корректировки как  поставленной цели, так и способов  ее достижения.

7. Принцип сотрудничества  суммирует, интегрирует в своем  содержании все предыдущие установки  эффективного антиконфликтного  управления и реализуется только  на основе их полного осуществления.  Как отмечалось выше, достижение  этого универсального результата  в деятельности фирмы достигается  как психологическими, так и организационно-управленческими  методами. Особое значение на  организационно-управленческом уровне  имеет создание в коллективах  такой обстановки, которая способствует  общению и тесному взаимодействию  между сотрудниками.

Как показывает опыт, линия  на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и  соперничества между работниками. Хотя последняя, как это поняли еще  древние римляне, и может дать временный успех, но, как о том  свидетельствовал их же опыт, эта линия  в конце концов все же приводит тех, кто ею руководствуется, к печальному результату. Современные менеджеры  делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Многие руководители в наше время не осознали всей важности состояния социально-психологического климата в коллективе. Одним из наиболее востребованных на настоящее время навыков и умений управленца является грамотное проведение профилактики конфликтов. Выбранные и обозначенные проблемы для экономиста-управленца современно значимы. В настоящее время знание управленческой психологии помогает экономистам-управленцам практически во всех моментах их профессиональной деятельности.

 Все чаще во главе компаний и организаций оказываются руководители нового типа, не жалеющие средств на «воспитание» полноценных исполнителей и творческих работников. Такие компании отличаются завидной слаженностью работы, единством внутри коллектива, поразительными результатами своей работы.

Профилактика конфликта – организация социальных взаимодействий индивидов, исключающих или минимизирующих возможность возникновения конфликтов между субъектами общества. Основная цель профилактики – создать условия, которые не позволят привести социальные и межличностные взаимодействия к столкновениям и деструктивным характеристикам. Профилактика конфликтов представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Словарь конфликтолога. – СПб.: Питер, 2007. 74 с.
2. Гришина Н.В., Психология конфликта – СПб: Питер, 2005. 464 с.
3. Лавриненко В.Н. и др., Психология и этика делового общения. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997. 279 с.
4. Удальцова, М.В. , Курс лекций «Психология управления». – М.: Н., 2001. 86 с.
5. Узерина М. С., Этика делового общения. – Ульяновск : УлГТУ, 2004. 72 с.