Контрольная работа по "Менеджменту". 382

Министерство  профессионального образования,

подготовки  и расстановки кадров РС (Я)

ГОБУ РС(Я) «Якутский сельскохозяйственный техникум»

ЗАОЧНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине:

«Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 2ПиОСО «А»

Герасимова  Кюндюяна

Проверила: преподаватель

Борисова  Раиса Михайловна

 

 

 

 

 

 

Якутск, 2013 г.

Вариант №57

 

Вопросы:

1. Основные модели менеджмента
2. Технология принятия управленческих решений
3. Совершенствование организационных структур управления
4. Внешне экономическая деятельность на предприятии
5. Общие принципы успешного преодоления конфликтов в коллективе
6. Kaк управлять собой?

 

 

Ситуация 3

Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ. На одной из презентаций вы знакомитесь  с молодой дамой (молодым человеком). которая (ый) недавно была (был) управляющей (им) на фирме - конкуренте. По какой то причине она(он) была (был) уволена(ен) и. теперь держит обиду на. эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (eгo) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.

Пойдете ли вы на тот, или иной шаг? Почему?

Ситуация 19

Анализ показывает I что применительно к российской практике к типичным ошибкам в кадровой политике предприятия относят отсутствие:

- процедуры ознакомления вновь  принятого сотрудника с предприятием (работник с момента найма обычно  ощущает себя оторванным от  коллектива);

- планирования карьеры, лишающее работника перспектив:

- ДОJDКНОЙ информированности, в результате чего работник мало отождествляет себя с интересами фирмы;

- чувства ответственности, "замораживающие" инициативу работника: 

- коммуникаций. позволяющих работнику высказывать свои претензии. соображения

и получать удовлетворяющие eго ответы;

- продвижения по службе. что делает невыгодным для работника качественное проявление себя в труде.

Вопросы

1.  Как вы  полагаете. какие еще типичные ошибки и недоработки характерны для практuки управления человеческими ресурсами применuтельно к сегодняшней России?

2. Какие нововведения в управлении персоналом могли бы внедрить вы, если бы были назначены менеджером по кадрам российской фирмы? 

 

 

 

 

Ответы:

 

 

1. Существует три основные модели менеджмента. Все они имеют свои положительные моменты и недостатки, при этом существенно отличаясь между собой. В настоящее время различают такие модели: маркетинговая, японская и американская модели менеджмента.

   Менеджменту вообще присущи национальные  особенности, а также общие  черты, он прочно связан с  уровнем экономического развития, культурой, этническими и природными  особенностями существования людей.  За всю его историю большое  количество зарубежных стран  смогли накопить значительные  сведения не только в области  теории, но и практики управления  в сельском хозяйстве, промышленности, торговле, учитывая их специфические  особенности. В настоящее время  полярными считаются такие модели  менеджмента, как американская  и японская.

   В принципе категория  "модели менеджмента" - одна  из ключевых не только в  науке, но и в практике управления. Ведь любой руководитель всегда  задает себе вопросы: как нужно  управлять вверенным ему объектом, а главное, какой арсенал рычагов,  стратегий и управленческих технологий  необходимо использовать, чтобы  наиболее эффективно справляться  с решением, поставленных перед  ним задач.

   Модели менеджмента включают  в себя основные принципы управления, целевые задачи и установки,  стратегическое видение, ценности, которые вырабатываются совместно,  порядок и структуру взаимодействия  всех их элементов, аналитический  контроль и  мониторинг, организационную  культуру, мотивационную политику  и силы, являющиеся движущими  для развития.

   Итак, какие же модели менеджмента  считаются основными. Начнем с  американской. Система управления  в фирмах этой страны организована  довольно жестко. Характер отношений  между всеми внутрифирменными  подразделениями определяется тем  типом предприятий, который сложился  ранее. Американские фирмы раннего  периода имели трестовскую организацию,  поэтому нынче в известных  компаниях ("Форд моторс", "Крайслер")те предприятия, которые находятся в составе производственных отделений, полностью лишены самостоятельности. Их руководители подчиняются руководителям все тех же производственных отделений.

   Американский стиль управления имеет свои особенности. В данном случае ответственность каждого конкретного работника четко определена. Суть американской модели в том, что существует изначальное убеждение - успех фирмы напрямую зависит от тех факторов, которые лежат в ее границах. Имеется в виду снижение издержек исключительно за счет выявления различных внутрипроизводственных резервов, рациональная организация производства, эффективность использования существующих ресурсов и рост производительности труда. Относительно американской модели можно сказать, что при поиске кандидатов на конкретные должности, их приспосабливают к системе.

   Японский менеджмент значительно повышает конкурентоспособность экономики данной страны. Здесь имеет место максимальная ориентация на технические и технологические нововведения. Отличительные элементы японской модели менеджмента - это, прежде всего, система так называемого пожизненного найма. Кроме того, продвижение по службе зависит от выслуги лет. Важный элемент - организация групповой работы. Труд оплачивается также по выслуге лет, а также исходя их вклада к качество и рационализацию процесса. Здесь существует система непрерывного обучения прямо на производстве.

   А вот маркетинговая модель  делает ставку на самореализующегося человека. Кроме того, фирма считается живым организмом, который состоит из людей, объединенных совместными ценностями. Фирма также должна постоянно обновляться, приспосабливаясь к внешним факторам, причем основной фактор - это потребитель.

 

 

 

 

 

 

 

2. Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель для того чтобы обеспечить выполнение задач, которые на него возложены должностными обязанностями. В основе принятия любого управленческого решения лежит проблемная ситуация, которая может быть выявлена в результате диагностики системы управления.

   В процессе принятия и  реализации управленческого решения  определяется стратегия предприятия, при этом перед коллективом формулируются определенные задачи, и обеспечивается принятие и реализация наиболее эффективных решений.

   Значимость и роль управленческих  решений обуславливает ряд требований, которые к ним предъявляются: оптимальность, эффективность, законность, своевременность, конкретность, простота формы и ясность содержания.

   Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений могут быть подразделены на внешние и внутренние.  К внутренним  факторам  относят знания и накопленный опыт менеджера того или иного уровня управления, качество принимаемого решения, силу харизматических и волевых качеств управленца, проявляющихся в умении отстоять принятое решение и обеспечить его реализацию.

   Среди внешних факторов ключевую роль играет  своевременность и достоверность информации; степень и полнота полномочий менеджера;  фактор времени, на протяжении которого решение должно быть воплощено, его важность для интересов организации или отдельных исполнителей; наличие возможностей для реализации решения; особенности регламентации процесса принятия организационных решений, выработанных в соответствии с внутренними правилами и корпоративной культурой компании.

 

 

Этапы рационального  решения проблемы:

 

 

   В процессе диагностики необходимо не только выявить проблемы, но и оценить их с точки зрения важности и срочности их решения. Для оценки проблемы применяют  ряд методик:

1. Дерево проблем. С помощью этого метода сложные проблемы подразделяются на более простые, которые затем ранжируются для выявления степени важности каждой проблемы.

2. Метод экспертных оценок состоит в опросе компетентных лиц о степени важности каждой проблемы.

3. Метод оценки приоритетов  проблем. Здесь составляется перечень проблем, которые вносятся в таблицу 1.

   На основании анализа данной таблицы руководитель самостоятельно или с помощью консультантов определяет последовательность решения проблем.

   Для анализа проблемы необходимо получить соответствующую информацию, то есть создать информационную модель проблемной ситуации - это совокупность сведений, характеризующих данную проблему. Она состоит из разнообразных справок, отчетов, обзоров, массивов данных, которые подбираются для решения конкретной проблемы.

   Следующий этап - формулирование ограничений и критериев, влияющих на  принятие решения. Ограничения меняются в зависимости от ситуации. Некоторые общие ограничения - нехватка средств, недостаточное число рабочих, имеющих необходимую квалификацию и опыт, конкуренция, действующие законы, этические понимания и т.д.

 

 

  

   На этапе разработки альтернатив руководитель должен максимально выявить возможные действия, которые помогли бы устранить причины возникновения проблемы. Однако, на практике, руководитель, зачастую, не располагает достаточными резервами времени и другими возможностями для формулирования и оценки каждой  возможной альтернативы. Поэтому внимание менеджера ограничивается рассмотрением всего нескольких, наиболее предпочтительных.

   После составления списка идей следует этап оценки каждой из них. При оценке альтернативы важно определить преимущества и недостатки каждой из них и спрогнозировать возможные последствия принятых решений по каждой альтернативе.

   Если проблема идентифицирована верно, а доступные альтернативные варианты всесторонне взвешены и оценены, то дальнейший выбор осуществляется сравнительно легко. Руководителя привлекает альтернатива, последствия реализации которой окажутся наиболее благоприятными. Однако сложность проблемной ситуации или недостоверность информации при ее анализе, может привести к тому, что ни одна из альтернатив не будет отнесена к числу оптимальных. В этом случае необходимо полагаться на опыт и интуицию руководителя.

   Реализация решения - это специфическая деятельность, в процессе которой определяется, кто из рабочих, в какие сроки, с помощью каких средств выполняет ту или иную часть решения. Реализация решения состоит из ряда этапов:

1. Составляется организационный  план реализации решения;

2. Проводится отбор исполнителей  и организуется доведения до  них решения.

3. Координируется (если необходимо) работа по организации выполнения  решения.

 

   Система контроля и регулирования обеспечивает руководителя необходимой информацией о ходе реализации решения и позволяет своевременно вносить коррективы. Этапы контроля и регулирования предполагают возникновение обратной связи, которая появляется после того, как решение начнет действовать. На этом этапе осуществляется измерение и оценка последствий принятия решения или же сопоставляются фактически достигнутые результаты с теми, которые были запланированы.

 

 

 

Формы группового принятия решений

 

   В процессе принятия решения важным аспектом является привлечение специалистов к участию в обсуждении вариантов решения и к выбору оптимального решения. Методами коллективного принятия решения служат совещания, общие собрания, круглые столы, деловые игры и др.

- Коллективное обсуждение осуществляет стимулирующее воздействие на рабочих, повышает обоснованность в глазах подчиненных управленческих решений, повышает ответственность исполнителей, поскольку они сами участвовали в их принятии.

- Группы имеют превосходство над индивидами в том смысле, что они позволяют шире взглянуть на проблему, выявить неочевидные факторы ее возникновения и последствия (более точная диагностика).

- Кроме того, совокупные знания членов группы превосходят запас информации индивида, в ходе дискуссии приводится больше доводов, на основании которых разрабатываются варианты решения (к тому же, в большем количестве).

- Групповое обсуждение позволяет достичь снижения уровня неопределенности для принимающих решение, если они не желают брать на себя слишком высокий риск. Таким образом, коллективную поддержку получают сопряженные с риском решения.

   Несмотря на преимущества, групповое принятие решений обладает и определенными недостатками. Оно обычно отнимает массу времени. Для того чтобы сотрудники имели возможность со знанием дела обсуждать проблему и возможные решения, следует предоставить им необходимую информацию. Более того, группа может прийти к компромиссному решению, которое будет выгодно не столько организации, сколько им самим.

   Еще одна проблема связана с групповым мышлением - это «способ мышления, возникающий у вовлеченных в совместный труд индивидов, когда стремление к единодушию преобладает над реалистичной оценкой альтернатив».

   В процессе совместной деятельности члены группы становятся настолько лояльными к ней, что не желают возражать друг другу, а значит, отсутствует разнообразие мнений, так необходимое для эффективного принятия решения. И, наконец, когда решение принимается в группе, не ясно, кто конкретно несет ответственность за него.

   Многообразие форм вовлечения сотрудников в процесс принятия решений может  быть сведено к таким основным формам как: интерактивная группа, номинальная группа, группы Дельфи. Особые характеристики, свойственные каждой из них, позволяют прибегать к той форме работы, которая наиболее эффективна для определенной ситуации. Рабочие группы, создающиеся с целью работы над конкретным проектом или задачей, в большинстве случаев могут быть отнесены к разряду интерактивных, номинальных групп и групп Дельфи, которые позволяют раскрыть  творческий потенциал участников для решения сложных неструктурированных проблем.

   Примером интерактивной группы является совещание сотрудников, привлеченных к совместной выработке решения. Деятельность группы, как правило, состоит в обсуждении различных вариантов решения проблемы, которая была заявлена лидером в начале дискуссии, и носит неформальный характер. Если мнения участников разделились, то решение принимается в ходе голосования.

   Недостатком такой формы групповой работы является доминирование наиболее активных участников на фоне более пассивного невмешательства других. «Равные права» в решении проблемы позволяет обеспечить работа в номинальных группах. С целью обеспечения равенства участников, работа в номинальных группах носит жестко структурированный характер:

1. Идеи по заявленной проблеме  и предполагаемые варианты выхода  из ситуации излагаются каждым  участником в письменном виде  в  индивидуальном порядке.

2. Согласовывается порядок представления  идей каждым участником. На доске  для всеобщего обозрения фиксируются  основные предложения. Дискуссия  начинается лишь после того, как   каждый участник выступит со  своими идеями.

3. Начинается открытое обсуждение  всего спектра идей, направленное  на уточнение и оценку предложений.  Обсуждение носит спонтанный  и неструктурированный характер.

4. Тайное голосование завершает  процесс обсуждения. Принимается  решение, завоевавшее наибольшее  число голосов.

 

   Деятельность Дельфи – группы направлена на решение сложной многоаспектной проблемы путем объединения экспертных мнений ее членов. Данная  форма работы, в отличие от  номинальных и интерактивных групп,  исключает возможность личных встреч и обсуждений участников группы.

   Роль руководителя состоит в выяснении и соотнесении мнений экспертов по проблеме, подлежащей осуждению. Отношение к исследуемой проблеме излагается специалистами в письменном виде в форме вопросников, ответы обобщаются и подытоживаются руководителем в виде резюме. Выводы, содержащие мнения коллег, вместе с новым вопросником возвращаются участникам  с целью корректировки их предложений.  Раздача вопросников и сбор результатов завершается лишь с  достижением консенсуса.

 

 

Стили принятия решений

 

   Менеджеры в своей деятельности демонстрируют различные стили принятия решений.

   Директивный  стиль  характеризует быстрота принятия решений и рациональный образ мышления. Решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, вместе с тем, они понятны и просты для восприятия подчиненных.

   Менеджеры, прибегающие к аналитическому стилю, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений на основе глубокого всестороннего анализа проблемы.

   Руководители, предпочитающие концептуальный стиль, ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных.

   Те, кто предпочитают поведенческий стиль, в своих действиях ориентируются на межличностные отношения, поэтому при принятии  решений учитывают интересы тех, кого они затрагивают.

   Понимание процесса принятия  решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успехов в области управления.

 

 

 

 

 

 

3. Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.

Первые организационные структуры  появились еще до нашей эры  в армии. С момента образования  организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви. (Например, в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство.)

Организационная структура – форма  разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Элементы организационной структуры:

• самостоятельное структурное  подразделение – административно  обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;

 

Таблица

Характеристика  процесса менеджмента по целям

 

 

• звено управления – одно или  несколько подразделений, которые  необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию  менеджмента;

• управляющая ячейка – отдельный  работник управления или самостоятельное  структурное подразделение, выполняющее  одну или несколько специальных  функций менеджмента.

Построение организационной структуры  базируется на функциях менеджмента  и определяется принципом первичности  функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рис.).

 

Рис. Уровни управления

 

 

Пирамидальная структура функционирует  как единое целое на скалярной  основе (предполагается, что объем  полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально  его удалению от президента, т.е. скалярно).

Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники  заняты решением конкретных технических  задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня  работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии  управления.

Иерархичность организационной структуры  обеспечивает ей устойчивость, способствуя  ликвидации возможных конфликтных  ситуаций в аппарате управления.

Структура управления характеризуется  наличием связей между ее элементами:

• горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

• вертикальные связи – это  связи подчинения, которые возникают  при наличии нескольких уровней  управления, вертикальные связи бывают линейными и функциональными (см. разд. 5.3).

Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений  внутренней и внешней среды. Попытки  слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Построение структуры в организационном  менеджменте осуществляется с учетом требований:

kvvad экономичность;

kvvad адекватность;

kvvad адаптивность;

kvvad гибкость;

kvvad динамизм;

kvvad специализация;

kvvad пропорциональность;

kvvad оптимальность;

kvvad оперативность;

kvvad надежность.

Принципы организационного менеджмента:

kvvad сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;

kvvad системный подход;

kvvad управляемость;

kvvad соответствие субъекта и объекта менеджмента;

kvvad адаптация;

kvvad профессиональная регламентация;

kvvad правовая регламентация.

 

 

 

 

 

 

 

4. Внешнеэкономическая деятельность (ВЭД) — совокупность организационно-экономических, производственно-хозяйственных и оперативно-коммерческих функций предприятий, ориентированных на мировой рынок, с учётом избранной внешнеэкономической стратегии, форм и методов работы на зарубежных рынках.

   В соответствии с законодательством РФ под определением внешнеэкономическая деятельность понимается внешнеторговая, инвестиционная и иная деятельность, включая производственную кооперацию, в области международного обмена товарами, информацией, работами, услугами, результатами интеллектуальной деятельности (правами на них).

   ВЭД осуществляется на уровне производственных структур (фирм, организаций, предприятий, объединений и т. д.) с полной самостоятельностью в выборе внешнего рынка и иностранного партнёра, номенклатуры и ассортиментных позиций товара для экспортно-импортной сделки, в определении цены и стоимости договора, объёма и сроков поставки и является частью их производственно-коммерческой деятельности как с внутренними, так и с зарубежными партнёрами.

ВЭД относится к рыночной сфере, базируется на критериях предпринимательской  деятельности, структурной связи  с производством и отличается правовой автономностью и экономической, а также юридической независимостью от отраслевой ведомственной опеки.

Исходным принципом ВЭД предприятий  служит коммерческий расчёт на основе хозяйственной и финансовой самостоятельности  и самоокупаемости с учётом собственных  валютно-финансовых и материально-технических  возможностей.

 

Различают следующие виды ВЭД:

-внешнеторговая деятельность;

-международное разделение труда;

-производственная кооперация;

-валютные и финансово-кредитные операции;

-Отношения с международными организациями.

 

Внешнеторговая деятельность — это предпринимательство в области международного обмена товарами, работами, услугами, информацией и результатами интеллектуальной деятельности.

Международное разделение труда

Предпосылки и условия международного разделения труда в значительных масштабах возникли в эпоху развития капитализма благодаря промышленному  перевороту, появлению машинной индустрии, специализации производства. Спрос  на отдельные виды товаров в различных  странах, которые не могли добывать и производить их в достаточном  количестве, стимулировали развитие внешней торговли дефицитными товарами. Торговля и извлекаемые из неё  выгоды подталкивали страны к расширению производства таких товаров, в результате чего труд в этих странах сосредотачивался на производстве определённых видов  экономического продукта.

 

Производственная кооперация в  составе ВЭД предприятий и  фирм также представляет одну из форм сотрудничества между иностранными партнёрами в различных, но конструктивно  связанных между собой процессах технологического разделения труда. Сам технологический процесс разделения труда означает распределение его участников в цепи создания и реализации продукции по основным его фазам, от изучения потребностей на внутренних и внешних рынках до доведения её до конечных потребителей. Производственная кооперация характерна для однородных сфер производства и обращения, для научно-технической, инвестиционной и сервисной областей, например, для обрабатывающей промышленности.

Согласованность действий партнёров  в рамках производственной кооперации достигается путём:

взаимного планирования экспортной и  импортозамещающей продукции;

прогнозирования и совместного  ведения научных разработок, обеспечения  их необходимой аппаратурой, приборами  и материалами, испытательными стендами и научно-технической информацией;

организации процесса подготовки кадров.

При этом собственность кооперантов не обособляется, а сотрудничество обеспечивается на возмездной основе и строится по принципу прямых связей между производителями однородной продукции.

[править]Международное инвестиционное сотрудничество

Международное инвестиционное сотрудничество предполагает одну из форм взаимодействия с иностранными партнерами на основе объединения усилий финансового  и материально-технического характера. Целями такого сотрудничества являются расширение базы развития и выпуска  экспортной продукции, её систематическое  обновление на основе критериев конкурентоспособности  и облегчение процессов её реализации на внешнем рынке. Подобные задачи могут  быть решены за счёт организации, например, совместного производства. Совместное предпринимательство возможно прежде всего на базе обмена технологиями, услугами с последующим распределением программ выпуска продукции и её реализации, а также в форме образования и функционирования концессий, консорциумов, акционерных компаний, международных неправительственных организаций и т. п.

 

Валютные и финансово-кредитные  операции в качестве вида ВЭД предприятии  и фирм следует рассматривать  в первую очередь как содействующие, сопровождающие любую внешнеторговую сделку в виде финансовых обязательств, связанных с обеспечением платежа  за поставленную продукцию через  конкретные формы расчета, а также  валютных операций, совершаемых в  целях избежания курсовых потерь.

Немаловажным сектором внешнеэкономического комплекса является участие в  международных организациях, будь то правительственных или не правительственных. В современных международных  отношениях международные организации  играют существенную роль как форма  сотрудничества государств и многосторонней дипломатии. Для межгосударственной организации характерны следующие  признаки: членство государств; наличие  учредительного международного договора; постоянные органы; уважение суверенитета государств-членов. С учётом этих признаков можно констатировать, что международная межправительственная организация — это объединение государств, учрежденное на основе международного договора для достижения общих целей, имеющая постоянные органы и действующая в общих интересах государств — членов при уважении их суверенитета.