Контрольная работа по "Менеджменту". 446

ФГУ ВПО Вятская государственная  сельскохозяйственная

академия

Экономический факультет

Личное дело (номер  зачетки)  10005/Э                Оценка______

Регистрационный № в деканате___________

Работа поступила  в деканат «___»________________2013г.

Контрольная работа № 1

По (предмет)  Менеджмент

На тему  вопросы 10,19,30

Специальность  Экономика и управление на предприятии в АП

Студента  5  курса   531 группы экономического факультета

заочной сокращенной  формы обучения.

Загоскиной Ольги Владимировны

Набор (год)  2010

Преподаватель Чекалдин Андрей Михайлович

Регистрационный № на кафедре____________

Работа поступила  на кафедру «____»_________________2013г.

План

1. Дивизиональные организационные структуры……………………………3
2. Содержательные теории мотивации……………………………………….12
3. Черты и условия эффективного лидерства………………………………..16
4. Список литературы…………………………………………………….……21

1. Дивизиональные организационные структуры

      Дивизиональная структура - структура управления компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

   Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач. Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

   Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

    Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач. В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс», определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию».

    Рис.1. Дивизиональная (дивизионная) структура управления  компанией

       Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

  Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

 по выпускаемой продукции  (изделиям или услугам) - Мультидивизионная  организация; 

 по ориентации на  определенные группы потребителей - потребительская специализация; 

 по обслуживаемым территориям  - региональная специализация. 

 по нескольким рынкам  или крупным группам потребителей - Рыночная структура управления 

  по видам продукции и регионами, в которых ее продают - Глобальная продуктовая структура по регионам и видам продукции - Глобальная региональная структура  

       В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям. Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.  

Преимущества дивизионной  структуры:

 - она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

-более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

        Сегодня, в эпоху информационного бума, когда успех фирмы зависит от быстроты получения информации и принятия решения, во всем мире наблюдается тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сокращению числа управленческих звеньев с 5-12 до 3-4, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Сдерживается увеличение информационных потоков. Наиболее полно удовлетворяет этим требованиям дивизиональная структура4.

      Кроме того, опыт показывает, что если фирма действительно стремится к успеху на рынке, она должна ориентироваться прежде всего на интересы клиента. Дивизиональная структура позволяет быстро разбираться в хаотически меняющихся запросах покупателей, предвидеть перемены и своевременно реагировать на них. При линейной (линейно-функциональной) структуре это затруднено из-за невозможности охватить все проблемы из одного центра и большого количества инстанций, согласующих решения. В случае же построения по матричному принципу невозможно однозначно определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как быстро документы дойдут до руководителя проекта.

   Растущая диверсификация бизнеса и трудности управления из одного центра разнообразными или географически удаленными предприятиями и явились причинами массового отхода крупных фирм от проверенной десятилетиями модели управления. Вместе с тем для России актуальна и другая проблема - переход от матричной структуры (которая, по мнению ряда специалистов, на Западе существует только на бумаге, а в нашей стране уже реализована) к дивизиональной.

    Кроме того, дивизиональная структура позволяет по-новому решать проблему распределения материальных стимулов по горизонтали. Ведь руководитель среднего звена владеет более достоверной информацией о степени участия работника в проекте, чем высшие менеджеры.

   Следующим этапом развития данной структуры является построение дивизионов не по функциональному принципу, а по проектам. При этом одним из основных условий найма работников служит отказ от жесткого закрепления его за конкретным подразделением. Таким образом, компания представляет собой некий массив (матрицу) персонала, временно объединяемого по определенным принципам в дивизионы, ориентированные на выполнение конкретных проектов. По мнению некоторых специалистов, именно такую структуру следует считать матричной5. На наш взгляд, она более прогрессивна по сравнению с классической матричной структурой.

    Одним из первых шагов, предпринятых фирмой IBM при создании компьютера среднего класса, завоевавшего значительную долю рынка за рекордно короткое время, был переход на дивизиональную структуру управления. Группы (дивизионы) строились по проектному принципу, а сотрудники компании не закреплялись постоянно за каким-либо конкретным подразделением6. По дивизиональному принципу построена структура управления компании 3М, состоящей из 15 дивизионов, а также многих компьютерных фирм, выделяющих в отдельные самостоятельные структурные единицы сервис-центры, отделы сбыта, научные и другие подразделения. Сегодня на Западе классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних фирм.

    В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной. В частности, некоторые склонны выделять в отдельную модель такие организационные структуры, в которых дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу. Другие считают, что если речь идет о нескольких фирмах, то это уже сетевая, или кооперационная, структура. Однако в свете того, что дивизионы могут строиться как по функциональному, так и территориальному или проектному принципу, указанные структуры, на наш взгляд, являются разновидностью дивизиональной модели. Вопрос лишь в том, что принять в качестве самостоятельного дивизиона - если функциональные отделы, то это типичная дивизиональная структура, а если самостоятельные фирмы, то уже сетевая. Юридическая форма структурных подразделений вовсе не служит критерием различия организационных структур. Поэтому все выводы, сделанные относительно дивизиональной модели, равно относятся и к ее производным.

    Многие руководители российских фирм, которым удалось сохранить и даже увеличить объемы производства в первой половине 90-х годов, отмечают, что важную роль в этом сыграл переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т.д.). Но до последнего времени в России она не получила широкого распространения. Во-первых, для успешного развития фирмы требовались не умение ориентироваться в зарождающихся рыночных условиях и компетентность специалистов, а способность руководителя пробиться в «коридоры власти». При гарантированном финансировании можно было игнорировать рыночные реалии. Во-вторых, делегирование части полномочий (а следовательно, и нужных знакомств и деловых связей) вниз могло обернуться для руководителя угрозой быть отодвинутым на второй план, стать ненужным. Этим и объясняются нежелание воспринимать мировой опыт и попытки найти собственный, особый путь развития систем управления.

ПРИНЦИПЫ И ТИПЫ ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР

     Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

   Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

 дивизионально-продуктивные  структуры; 

 организационные структуры.  ориентированные на потребителя;

 дивизионально-региональные  структуры.

 При дивизионально-продуктовой  структуре полномочия по руководству  производством и сбытом какого-либо  продукта или услуги передаются  одному руководителю, который является  ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

                Рис. 2. Продуктовая дивизиональная структура

     Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, улучшается координация работ.

 Возможный недостаток  продуктовой структуры - увеличение  затрат вследствие дублирования  одних и тех же видов работ  для разных видов продукции.  В каждом продуктовом отделении  создаются свои функциональные  подразделения.  При создании  организационных структур, ориентированных  на потребителя, подразделения  группируются вокруг определенных  групп потребителей (например, армия  и гражданские отрасли, продукция  производственно-технического и  культурно-бытового назначения)8. Цель  такой организационной структуры  состоит в том, чтобы удовлетворять  потребности конкретных потребителей  так же хорошо, как это делает  компания, которая обслуживает всего  одну их группу. В качестве  примера организации, использующей  организационные структуры управления, ориентированные на потребителя,  можно привести коммерческие  банки. Основными группами потребителей  услуг в данном случае будут:  индивидуальные клиенты, компании, другие банки, международные финансовые организации. Если деятельность компании распространена на несколько регионов, в которых требуется использование различных стратегий, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. применять дивизионально-региональную структуру (рис. 3). Вся деятельность компании в определенном регионе в этом случае должна подчиняться соответствующему руководителю, несущему за нее ответственность перед высшим руководящим органом фирмы.

                  Рис. 3. Региональная дивизиональная структура

       Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

        По мере развития компаний, выхода их на международные рынки, постепенного преобразования их из корпораций национальных в транснациональные с достижения транснациональными корпорациями высшего уровня их развития - создания глобальных корпораций дивизиональные структуры преобразуются в международные дивизиональные, а далее - в глобальные. В этом случае компания перестает делать основную ставку на деятельность внутри страны, а перестраивает свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели более важное значение, чем операции на национальном рынке9.

 Можно выделить следующие  наиболее распространенные разновидности  международных дивизиональных структур, в основу построения которых заложен глобальный подход:

1. Глобальноориентированная  продуктовая (товарная) структура  (Worldwide Product Structure), базирующаяся на  дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок (рис. 4).

    Рис. 4. Глобальноориентированная продуктовая (товарная) структура

      Такая структура может использоваться компаниями с сильно диверсифицированной продукцией, продукцией, существенно различающейся по технологии ее производства, методам маркетинга, каналам реализации и т. п. Ее применяют прежде всего те компании, для которых различия между выпускаемыми видами продукции более важны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации компании, однако для него характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами компании; усиление дублирования их деятельности.

2. Глобальноориентированная  региональная структура (Worldwide Regional Structure), тоже базирующаяся на дивизиональной  структуре, но с использованием  географического принципа построения (рис. 5). при этом национальный  рынок нередко рассматривается  лишь как одно из региональных  подразделений. Наиболее целесообразно  использование такого типа структур  компаниями, для которых региональные  различия имеют большее значение, чем различия в выпускаемой  продукции. Зачастую глобальноориентированные  региональные организационные структуры  используются в отраслях с  технологически медленно изменяющейся  продукцией (автомобили, напитки, косметика,  продовольствие, нефтепродукты). К достоинствам  такой структуры можно отнести  тесную взаимосвязь с географическими  регионами и высокую координацию деятельности в их рамках, а к недостаткам - слабую координацию работы отдельных подразделений и дублирование их деятельности.

             Рис. 5. Глобальнориентированная региональная структура

3. Смешанная (гибридная)  структура (Mixed Structure, Mixed Overlay), где  наряду с акцентом на определенный  продукт (географический регион, функции) встроены структурные  связи территориального и функционального  (продуктового и функционального  или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник  в связи с тем, что у каждой  из вышеперечисленных структур  можно отметить сильные и слабые  стороны, не существует ни одной  оргструктуры, которую можно было  бы считать идеальной. Организационная  структура управления должна  соответствовать конкретным условиям  функционирования компании, а они  у крупных объектов достаточно  сложны и разнообразны и им  не способна быть адекватной  ни одна организационная структура  в чистом виде. Смешанная структура  в настоящее время очень популярна  среди американских транснациональных  корпораций (особенно с сильно  диверсифицированной деятельностью).

2. Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации  в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей  к действию, особенно при определении  объема и содержания работы. При  закладке основ современных концепций  мотивации наибольшее значение имели  работы трех американских психологов: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга  и Дэвида МакКлелланда.

        Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы, Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

     По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, показанной на рис.1. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Вот что говорят в своей трактовке теории Маслоу психологи Кэлвин Холл и Гарднер Линдсей: «Когда наиболее сильные и приоритетные потребности удовлетворены, возникают и требуют удовлетворения потребности, стоящие в иерархии следом за ними. Когда и эти потребности удовлетворяются, происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека». 

Рисунок 1.  Иерархия потребностей (пирамида Маслоу)

   Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

      Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, и только после еды будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, а затем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только после того, как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Но если ситуация радикально изменяется, то и важнейшие потребности могут круто измениться. Как быстро и сильно могут спуститься по иерархической лестнице высшие потребности, и какими сильными могут быть потребности самых низких ее уровней — показывает поведение людей, выживших при авиакатастрофе в Андах в 1975 г. — чтобы выжить, эти вполне нормальные люди были вынуждены съесть своих погибших товарищей.

         Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей  начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня  полностью. Таким образом, иерархические  уровни не являются дискретными  ступенями. 

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности  высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три  потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как  желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры  Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в  уважения и самовыражении. Люди с  потребностью власти чаще всего проявляют  себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся  отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

         Потребность успеха также находится  где-то посередине между потребностью  в уважении и потребностью  в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь  подтверждает его статус, а процессом  доведения работы до успешного  завершения.

          Люди с высокоразвитой потребностью  успеха рискуют умеренно, любят  ситуации, в которых они могут  взять на себя личную ответственность  за поиск решений проблемы  и хотят, чтобы достигнутые  ими результаты поощрялись вполне  конкретно. Таким образом, если  вы хотите мотивировать людей  с потребностью успеха, вы должны  ставить перед ними задачи  с умеренной степенью риска  и возможностью неудачи, делегировать  им достаточные полномочия для  того, чтобы развязать инициативу  в решении поставленных задач,  регулярно и конкретно поощрять  их в соответствии с достигнутыми  результатами.

          Мотивация на основании потребности  в причастности по МакКлелланду  схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в  компании знакомых, налаживании  дружеских отношений, оказании  помощи другим. Люди с развитой  потребностью причастности будут  привлечены такой работой, которая  будет давать им обширные возможности  социального общения. Их руководители  должны сохранять атмосферу, не  ограничивающую межличностные отношения  и контакты. Руководитель может  также обеспечить удовлетворение  их потребности, уделяя им больше  времени и периодически собирая  таких людей отдельной группой.

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?». Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл.1.).

Таблица 1.  Гигиенические  факторы и мотивация.

ГИГИЕНИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ связаны  с окружающей средой, в которой  осуществляется работа, а МОТИВАЦИИ - с самим характером и сущностью  работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия  гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой  и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого  отсутствие или неадекватность мотиваций  не приводит к неудовлетворенности  работой. Впоследствии исследователя стало понятно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

3. Черты и условия эффективного лидерства

       Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции. Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

Лидера определяют множество  черт, которые влияют на эффективность  управления другими людьми, тем не менее, среди них можно выделить несколько самых важных. Это амбициозность, драйв и упорство, уверенность  в себе, психологическая открытость, реалистичность, жажда знаний и другие черты – те качества, без которых  очень сложно поддерживать свою эффективность.

      Прежде всего, хороший лидер должен обладать образцовым характером. Крайне важно, чтобы лидер заслуживал доверия людей, который за ним идут. Лидер должен быть надёжным и известным своей честной жизнью. Хороший лидер зарабатывает право брать на себя ответственность за других людей. Он заслуживает право считаться человеком с хорошим характером, достойным того, чтобы за ним шли люди.

Личные черты лидера.

1. Уравновешенность.

Лидер должен обладать гармоничным  сочетанием качеств, без излишеств. Излишняя агрессивность и излишняя непринуждённость вредна для команды  лидера. Любое качество должно быть сбалансированным и не должно быть слишком выраженным.

2. Амбициозность.