Контрольная работа по "Менеджменту". 499

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  образовательное учреждение

высшего профессионального  образования

«Пермская государственная  сельскохозяйственная академия

имени академика  Д. Н. Прянишникова»

 

 

 

 

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

по дисциплине: «Менеджмент»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила студентка  факультета                          

заочного обучения по специальности

«Бухгалтерский  учет, анализ и аудит»

Шифр Бк-10-4320

Бондюгова Анастасия Александровна

Проверила доцент, кандидат эк. наук  Дьякова Зинаида Георгиевна

 

 

 

 

 

Содержание

Тема 1. Элементы организации и процессов управления

10. Роль бизнеса  в обществе. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  3

Тема 2. Связующие процессы

3. Межличностные  коммуникации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    6

Тема 3. Функции  управления

12. Процессуальные  теории мотивации. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .    9

Тема 4. Групповая  динамика и руководство

1.Группы и их значимость. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   14

Тема 5. Обеспечение  эффективности деятельности организации

4.Предпринимательский риск и методы его определения. . . . . . . . . . . . . 17

Список использованной литературы. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .     23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тема 1. Элементы организации и процессов  управления

10. Роль бизнеса  в обществе

В начале XX века некоторые руководители бизнеса выражали уверенность в том, что корпорации обязаны использовать СБОИ ресурсы таким образом, чтобы общество оказывалось в выигрыше. Занимавшийся производством стали Эндрю Карнеги, к примеру, вложил 350 млн. долл. в социальные программы и построил более 2000 публичных библиотек. Джон Д. Рокфеллер пожертвовал 550 млн. долл. и основал фонд Рокфеллера. Доктрина капиталистической благотворительности, согласно которой прибыльные организации должны жертвовать часть своих средств во благо общества, была рассмотрена Карнеги в работе «Евангелие процветания», опубликованной в 1900 г.

Первые акции такою  рода заложили основы подхода, который  до сих пор является объектом споров. Еще одним сторонником рассматриваемой  концепции стал Роберт Э. Вуд, глава  фирмы «Сире». В годовом отчете за 1936 г. Вуд упомянул «те широкие социальные обязательства, которые невозможно выразить математически, но можно считать тем не менее имеющими первостепенное значение* . Вуд имел в виду сильное косвенное влияние общества на организацию, функционирующую в данном обществе. Он утверждал далее, что нелегко измерить количественно или интерпретировать экономически затраты — выгоды для общества, вызываемые социальной ответственностью бизнеса. Среди руководителей деловых предприятий Вуд одним из первых признал «многослойкость широкой публики» (выделив, например, потребителей, местные общины, держателей акций и работников), обслуживаемой фирмой. Он был также защитником подхода к решению социальных проблем не столько с государственных, сколько с менеджерских позиций.

Взгляды Вуда и других его  сторонников в дальнейшем не получили особой поддержки. Чтобы понять, почему эти люди не оказали заметного  влияния на позиции и практику бизнеса в то время, нужно вспомнить, что это был за период. Во время  Великой Депрессии 30-х гг. главной заботой американских предприятий было элементарное выживание. Важнейшими и решающими для этого были экономические факторы. В это время почти все американцы и не ждали от бизнеса ничего иного, кроме прибыли и рабочих мест. Вы можете припомнить, что в гл. 2 при рассмотрении различных школ управления мы подчеркнули, что ни одна из традиционных школ не акцентирует внимания на взаимосвязи организации с внешней средой.

Согласно мнению профессора Ли Престона, концепции социальной роли бизнеса начали постепенно изменяться в 50-х гг. . Отчасти это было обусловлено развитием сотрудничества между бизнесом и правительством во время второй мировой и последовавшей за нею в 50-е гг. «холодной войной». В этот период был создан Комитет по экономическому развитию, в который вошли наиболее видные представители делового мира. Хотя цель комитета заключалась в консультировании правительства по экономическим и коммерческим вопросам, значение комитета оказалось существеннее, поскольку таким путем расширялось участие делового мира в решении проблем социальной и государственной политики.

Именно в 50-х гг. появился первый основательный труд на темы социальной ответственности. В книге  «Социальная ответственность бизнесмена»  Хоуард Р. Боуэн рассмотрел, как концепция социальной ответственности может быть распространена на бизнес, а осознание более широких социальных целей при принятии деловых решений может приносить социальные и экономические выгоды обществу .

Споры о роли бизнеса в  обществе подстегнули события 60-х и 70-х гг. В отношении 60-х гг. Джекоби указывает, что в общественном мнении появилась оппозиция миру бизнеса. В разных сферах общества проявился активный интерес к таким вопросам, как гражданские права, война во Вьетнаме, равноправие женщин, загрязнение среды отходами промышленности и состояние среды обитания в целом, а также консьюмеризм - движение потребителей. В 70-е и 80-е гг. на первый план вышли разоружение, атомная энергетика, избавление от голода стран третьего мира, защита флоры и фауны и торгово-экономические отношения с ЮАР.

Противоположные по своему характеру выводы из того, что следует  понимать под концепцией социальной ответственности, порождены спорами  о целях организаций, С одной  стороны, есть люди, рассматривающие  организацию как экономическую целостность, обязанную заботиться только об эффективности использования своих ресурсов. Поступая таким образом, организация выполняет экономическую функцию производства продукции и услуг, необходимых для общества со свободной рыночной экономикой, обеспечивая одновременно работу для граждан и максимальные прибыли и вознаграждения для акционеров.

Согласно этой точке зрения, активно поддерживаемой лауреатом Нобелевской премии Милтоном Фридменом, истинная роль бизнеса состоит «в использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры... (и) участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману».

Прямое социальное действие

С другой стороны, есть мнение, согласно которому организация — это нечто большее, чем экономическая целостность. Согласно этой точке зрения современная организация является сложной частью окружения, включающего множество составляющие, от которых зависит самое существование организации. К таким составляющим, иногда называемым посредниками (между организацией и обществом в целом), относятся местные общины, потребители, поставщики, средства информации, группы общественного давления, союзы или объединения, а также работники и держатели акций. Эта многослойная общественная среда может сильно влиять на достижение организацией се целей, поэтому организации приходится уравновешивать чисто экономические цели с экономическими и социальными интересами этих составляющих среды.

Согласно этой точке зрения, организации несут ответственность перед обществом, в котором функционируют, помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и ненарушения закона. Организации должны поэтому направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Организации обязаны жертвовать на благо и совершенствование общества. Более того, в обществе сложились определенные представления о том, как должна вести себя организация, чтобы считаться добропорядочным корпоративным членом обслуживаемых сообществ. Формирующаяся на этой основе точка зрения, в значительной мере определяемая общественными ожиданиями, сводится к тому, что организации должны ответственно действовать в таких многочисленных сферах, как защита среды обитания, здравоохранение и безопасность, гражданские права, защита интересов потребителя и т.п. Кит Дэвис указывает, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности» и утверждает, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Мы указывали, что социальные ожидания в отношении бизнеса  с годами менялись, а эти изменения, в свою очередь, внесли вклад в  представление общества о роли бизнеса. Здесь важно сделать различие между юридической и социальной ответственностью. Под юридической ответственностью понимается следование конкретным законам и нормам госрегулирования, определяющим, что может, а чего не должна делать организация. По каждому вопросу существуют сотни и тысячи законов и нормативов, — к примеру, сколько токсичных веществ может содержаться в промышленных стоках; как исключить дискриминацию при найме на работу; каковы минимальные требования по безопасности продукции; какого типа товары можно продавать другим странам. Организация, подчиняющаяся всем этим законам и нормативам, ведет себя юридически ответственным образом, однако, она не обязательно будет также считаться и социально ответственной.

Тема 2. Связующие процессы

3. Межличностные  коммуникации

При множестве  методов коммуникации почти все  свое время руководители тратят на прямой межличностный обмен информацией  путем разговоров.

На пути эффективности  межличностных коммуникаций возникают  помехи, связанные с искажением восприятия информации, семантические помехи, некачественная обратная связь, плохое слушание. Люди реагируют не на действительные события в окружающем мире, а на то, как эти события воспринимаются. Это связано с тем, что человек по-разному воспринимает информацию в зависит мости от знаний и накопленного опыта. Так, например, два инженера производственного отдела могут придерживаться разных взглядов на предмет внедрения новой технологии. Или один руководитель считает необходимым улучшить качество выпускаемой продукции, а другой - увеличить выпуск и т. д. У различных людей разны основы суждений (интересы, потребности, эмоциональное состояние, знания, опыт, внешнее окружение). Это является причиной избирательного восприятия информации, т.е. во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, переданного им в физическом смысле. В результате сообщение, переданное отправителем может оказаться искаженным и понятым не в полном смысле. Если информация противоречит нашему опыту или ранее сформированным понятиям, она или полностью отторгается или воспринимается в искаженном виде. На коммуникативный процесс оказывает влияние и степень скрытости, степень доверия к подчиненному. Негативное влияние предвзятость снижают активность и эффективность межличностностных коммуникаций.

В качестве преграды в коммуникациях часто выступают семантические неточности (семантика — наука о способах использования ( и значений, передаваемых словами). Для разных людей слова (символы) могут иметь разное значение. Поэтому то, что подразумевает отправитель, необязательно будет воспринято таким же образом получателем. Часто одни и те же слова выражают разные значения. Семантические вариации могут быть причиной неверного понимания. Если руководитель говорит подчиненному, что отчет соответствует прежнему, то он может иметь в виду, что отчет соответствует требованиям, но подчиненный может воспринять это выражение как "отчет требует доработки". Значение символа определяется через опыт и воспринимается в условиях конкретной ситуации. У каждого человека свой опыт, а каждый коммуникационный процесс — это новая ситуация. Поэтому не может быть уверенности в понимании символа в том значении, которое мы в него вложили. Если сказать подчиненному: "Звоните, когда возникнут проблемы" — это может вызвать ощущение, что нужно посоветоваться, будто сам не можешь решить вопроса. И подчиненный может не вступить в контакт. Подчиненному в обязательном порядке следует указывать, с какой целью передается информация. Только тогда он будет воспринимать ее в смысле говорящего.

Основным средством  для кодирования идей выступают символы (слова). Но при передаче информации используется также обмен взглядами, выражение лица, улыбка, прикосновение, реакция зрачков, выражение удивления — все эти, не являющиеся символами, виды информации могут усиливать или изменять ее смысл.

Кроме того, значительная часть речевой информации воспринимается через язык поз, жестов, интонации  и модуляции голоса. Поэтому при  коммуникациях следует учитывать  не только то, что мы говорим, но и  как говором. При обмене информацией  необходимо добиваться, чтобы передаваемая словами информация и информация, не кодированная в слова, имела один смысл.

Немаловажным  фактором в коммуникационном процессе является также умение слушать. Слушая подчиненного, следует не только внимательно  воспринимать то, что он говорит, но и вникать в состояние его души. Понимание состояния говорящего позволяет более объективно оценить информацию, а выражение участия, открытость способствуют эффективности коммуникационного процесса.

Вступающим  в обмен информацией следует придерживаться следующих советов:

1. Обдумывайте  свои идеи и вопросы, которые  вы хотите сделать объектом передачи.

2. Будьте готовы к возможным языковым проблемам.

3. Следите за  языком собственных поз, жестов и интонаций.

4. Будьте внимательны к чувствам других людей.

5. Добивайтесь  установления обратной связи.  Для любого контакта с подчиненным  или начальником необходимо определить  направление разговора, конкретную  тему. При этом нужно стараться  исключить двусмысленность, ясно  излагая мысль, добиваться чтобы она была воспринята в вашем понимании. Неправильные жесты, позы, интонации голоса могут искажать смысл передаваемой информации.

Внимание к  чувствам других людей при передаче информации определенным образом настраивает  принимающую сторону к лучшему  восприятию. Нельзя допускать скороспелых суждений и оценок. Необходимо воспринять ситуацию с точки зрения собеседника и только после этого изменять обсуждаемую идею. Завершает коммуникационный процесс обратная связь. Для ее установления целесообразно использовать все способы, которые дают возможность добиться объективной реакции на отправленный сигнал. Здесь уместны и дополнительные вопросы и просьба пересказать ваш сигнал и, если есть возможность, оценка языка поз, жестов и контроль первых результатов работы, и отведение времени для беседы по конкретному вопросу.

Тема 3. Функции управления

12. Процессуальные  теории мотивации.

В процессуальных теориях анализируется то, как  человек распределяет усилия для  достижения различных целей  и  как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей  считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основных процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определённого события. Большинство  людей ожидают, например, что окончание  колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчёркивает важность трёх взаимосвязей: затраты труда- результаты; результаты- вознаграждение и валентность (удовлетворённость вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда- результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатами. Так, например, коммивояжёр может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объём продаж возрастёт на 15%. Конечно, в этом примере человек может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если человек чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определённого вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая наш пример, отметим, что при повышении объёма продаж на 15% коммивояжер может ожидать премии или права вступить в привилегированный клуб. В этом случае, так же как и в предыдущем, если человек не будет ощущать чёткой взаимосвязи между достигнутыми результатами и вознаграждением мотивация деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжёр не будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объёма продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала.

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания- это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трёх факторов будет мало, то будет  слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой:

Мотивация = З-Р  х Р-В х валентность.

Рис. 1. Модель мотивации по Вруму.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ.

Теория справедливости постулирует, что люди субъективно  определяют отношение полученного  вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполнявших аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличить её.

МОДЕЛЬ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА.

Рис. 2. Модель мотивации по Портеру-Лоулеру

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элемент теории ожидания и теории справедливости. В их модели (рис. 3) фигурируют 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Согласно модели Портера- Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а так же осознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения.  Более того, в теории Портера- Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутый результат.

Для того, чтобы  лучше понять, как Портер и Лоулер объяснили механизм мотивации последовательно  разберём их модель по элементам. Цифры, приводимые в тексте в скобках, взяты из рис.3. Согласно модели Портера- Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий (3), способностей и характерных особенностей человека (4), а так же осознание им своей роли в процессе труда (5).  Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения (1) и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2). Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7а), такие, как чувства удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения (7б), такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению, а не наоборот, как считают большинство менеджеров, находясь пол влиянием ранних теорий человеческих отношений. * Р-В * валентность.

Тема 4. Групповая динамика и руководство

1.Группы и их значимость

Человек нуждается  в общении с себе подобными  и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас  активно ищет взаимодействия с другими  людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременном  и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас  принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей — кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. По определению Марвина Шоу, «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Исходя из определения  Шоу, можно считать, что организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов большой организации, такой, как Военно-морской флот Соединенных Штатов или компания «Эксон», может существовать десяток уровней управления. Производство на заводе можно разделить на более мелкие подразделения, например, механообработки, окраски, сборки. Эти производства, в свою очередь, можно делить и дальше.

Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты — вот типичная командная группа. Такую же группу образуют директор магазина розничной торговли, заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то, что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип  формальной группы — это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит  из лиц, вместе работающих над одним  и тем же заданием. Хотя у них  есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструменте» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструменте» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности деятельности компании они могут получать 15-процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

Все командные  и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать — как  единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые  влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Неформальные  лидеры. Так же, как и формальные, неформальные организации имеют  своих лидеров. Неформальный лидер  приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. По существу, нет никаких серьезных различий в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия.

Таким образом, обширный материал, трактующий вопросы  власти и лидерства, в равной мере относится и к неформальным лидерам. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации  имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он или она занимают там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Существенные  факторы, определяющие возможность  стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, в некоторых неформальных организациях пожилой возраст может считаться положительной характеристикой, а в других — наоборот.

Неформальный  лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняются разными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера: один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.'

Эффективность деятельности организации обусловлена  в аспекте менеджмента последовательным сочетанием действий по воспроизведению  целей организации в конкретном экономическом действии. Со стороны  менеджмента исходит действие по стимулированию персонала и факторов его деятельности. При этом ситуация столкновения противоположных интересов решается на уровне раскрытия проблемы управления группой, а также проблемы конфликтности в менеджменте.