Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Контрольная работа по "Менеджменту". 116

Центросоюз Российской Федерации

НОУ СПО "Кемеровский кооперативный техникум"

Контрольная работа

по дисциплине:Менеджмент

Вариант:№_____

Выполнил:

студентка заочного отделения

группы 47 специальности

"Экономика и бухгалтерский учет"

Иванова Евгения Вячеславовна

Проверил преподаватель:Зиновьева Л.А.

Оценка:_________

Подпись преподавателя:_________

Кемерово 2012

Содержание

1.Коммуникационный процесс............................................................3-4

1.1. Элементы и этапы процесса коммуникаций................................5-7

1.2.Обратная связь и помехи в коммуникациях.................................8

2.Правила ведения собраний и совещаний.........................................9

2.1. Деловые совещания.........................................................................10-12

2.2.Как подготовиться к совещанию...................................................13-14

2.3. Каких правил нужно придерживатся при ведении делового

совещания..............................................................................................15-21

3.Характеристика информационного обеспечения организации.....22-35

4.Список используемой литературы и электронных ресурсов.........36

1.Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

Процесс коммуникации может быть разделен на отдельные фрагменты, единицы коммуникации - коммуникативные акты. Разумеется, сам по себе коммуникативный процесс представляет собой континуум, непрерывное взаимодействие участников коммуникации. Однако, в целях анализа и описания, необходимо выделять дискретные единицы - так уж устроено человеческое познание.

Рассмотрим основные понятия и термины, используемые для анализа коммуникативного процесса и его элементов.

В коммуникативных актах задействованы участники коммуникации - коммуниканты (отправитель и получатель), порождающие и интерпретирующие сообщения.

Коммуникантами могут быть человеческие индивиды и общественные институты (правительства, партии, фирмы и т.п.). В последнем случае мы имеем дело с определенной абстракцией, ведь конечным отправителем и получателем всегда является единичный человек. В то же время в юриспруденции, политике, бизнесе, образовании и других общественных сферах коммуникации весьма часто ответственным отправителем признается коллегиальный или институционализированный отправитель.

Обычно сообщения - это высказывания или тексты. Но в невербальной коммуникации сообщением может быть изображение (дорожный знак поворота или фотография встречи политических лидеров), физический предмет (цветок на окне явочной квартиры как сообщение о провале или архитектурное сооружение как сообщение о его предназначении, подарок как знак признательности или черная метка как знак приговора). Сообщениями можно также признать поступки (например, знаковые поступки политических деятелей или шаги фирмы по продвижению товара).

Сообщения состоят из знаков различного рода (словесных и невербальных), изучением которых занимается семиотика или семиология (наука о знаках, от

греч. уЮмб, узмеЯпн `знак'). Знаки образуют знаковую систему, код или язык (вербальный язык, язык жестов, культурный код, азбука Морзе, языки программирования и т.п.).

Коммуникация может осуществляться как вербальными, так и невербальными средствами.

Вербальная коммуникация для человека является основной - имеется в виду не генезис коммуникации и не `процент использования', а универсальность этого способа для человека, всеобщую переводимость любых других коммуникативных средств на вербальный человеческий язык. К числу вербальных средств относится устная и письменная разновидности языка.

Невербальные средства делятся на две группы: первичные языки (система жестов, но не жестовые языки глухонемых, пантомима, мимика) и вторичные языки (азбука Морзе, музыкальная нотация, языки программирования). Вербальные средства изучаются лингвистикой, невербальные - паралингвистикой и отдельными разделами семиотики.

1.1. Элементы и этапы процесса коммуникаций

В коммуникационном процессе можно выделить следующие элементы:

Источник. В организации источниками информации могут быть руководители и сотрудники, высказывающие различные идеи, намерения или сообщающие какую-либо информацию.

Отправитель. Отправителем является индивид, который хотел бы донести свои идеи до окружающих. Для этого он должен найти информацию и выразить свои мысли и эмоции.

Сообщение. Это формулировка отправляемой идеи, закодированной в виде символов. Именно кодирование превращает идею в сообщение.

Канал. В коммуникационном процессе каналом называется средство, с помощью которого передается сообщение получателю. В качестве передаточного средства могут выступать устные выступления, обращения, телефонные разговоры, различные встречи и собрания, письменные отчеты, средства массовой информации.

Получатель. Получатель - лицо, которому адресовано сообщение, декодирует содержащиеся в послании символы, интерпретирует для себя их значение, используя свой опыт или предлагаемые рекомендации.

Обратная связь. В том случае, когда получатель реагирует на коммуникации отправителя обратным сообщением, возникает обратная связь.

Помехи, барьеры. Помехи и барьеры искажают смысл передаваемой информации и нарушают качество сигнала. В теории передачи информации их называют шумами. Определенные шумы существуют в коммуникационном процессе всегда. Их невысокий уровень позволяет передавать сообщения. Высокий уровень шума может полностью исказить смысл сообщения.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

Зарождение идеи.

Кодирование и выбор канала.

Передача.

Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: “Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа - не начинайте говорить не начав думать”.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего, найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего, заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат.

Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения - прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.

Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными. однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

1.2.Обратная связь и помехи в коммуникациях

Искажение сообщений. При движении информации на предприятии вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Сообщения могут искажаться непреднамеренно, а в силу затруднений межличностных контактов. Сознательное искажение информации может иметь место когда руководитель не согласен с сообщением. В этом случае руководитель модифицирует сообщение, чтобы изменение смысла происходило в его интересах. Информация изменяется под влиянием её фильтрации. На предприятии существует потребность фильтровать сообщение с тем, чтобы направлять те сообщения, которые его касаются. Поскольку именно работники управления определяют, какие сообщения направлять, всевозможные преграды в межличностных контактах могут подтолкнуть их к отмене одних и акцентированию других сообщений. Далее, поскольку подчинённые часто хотят получить одобрение от руководителя, они могут направлять ему только то, что он хочет услышать.

^ Информационные перегрузки. Преграды на пути обмена информацией могут быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощённый переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию. Он вынужден отсеивать менее важную информацию и оставлять только ту, которая кажется ему наиболее важной. То же относится и к обмену информацией.

^ Неудовлетворительная структура предприятия. Если организационная структура предприятия продумана плохо, возможности руководителя продумывать и добиваться реализации поставленных целей сужаются. Наиболее эффективна для организационных коммуникаций линейная структура управления. В этих условиях растёт вероятность информационных искажений. Надо создавать в фирме систему обратной связи, регулируя информационные потоки, развёртывая системы сбора предложений, печатая материалы информационного характера для использования внутри предприятия и применяя достижения современных информационных технологий.

2.Правила ведения собраний и совещаний

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчиненных, выступление на собрании, проведение совещания, постановку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности являются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые определили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмоциональная насыщенность располагается в следующем убывающем порядке:

-индивидуальная беседа;

-групповая беседа и слушание выступающих и докладчиков, просмотр кинофильма и телепередачи;

-слушание радиопередачи;

-чтение типографского и машинописного текста;

-чтение рукописного текста.

В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание - это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам. Некоторые авторы относят совещания к так называемым протокольным жанрам - это означает, что проходят они в обстановке строгой официальности, обусловленной фиксацией устной речи, ведением протокола.

2.1. Деловые совещания

Совещание- способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов.

Актуальность темы не вызывает сомнений, поскольку коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффективность мышления. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллектуальной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодотворных идей родилось при коллективном обмене мыслями. Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое содружество работников, происходит включение интересов отдельных работников в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квалификация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны, обычно выделяют следующие виды:

- диктаторские (право голоса у руководителя, остальные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руководитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы на них);

- сегрегативные (когда планируются доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнениями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя. Чаще всего они являются составной частью собрания, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик. В этом случае председатель собрания объявляет большой перерыв, в ходе которого стихийно возникают кулуарные совещания).

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим поводам:

-при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение;

при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы;

в случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы. Поэтому прежде чем созывать совещания, следует подумать относительно необходимости его проведения. Но если проведение делового совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту подготовку и саму процедуру его проведения следует строить так, чтобы наилучшим образом была решена основная задача, ради которой и проводится само совещание.

Деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения, распределения ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты. Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:

1) Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе ...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.

2) Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.

3) Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».

4) Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.

5) Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.

Эффективность делового совещания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей.

2.2.Как подготовиться к совещанию

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости -- размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. По количеству участников собрания могут быть узкими (до 5 человек), расширенными (до 20 человек) и представительными (свыше 20 человек). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания - от 6 до 9.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва.

С учетом общих затрат времени - т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу - начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.Требуется заблаговременно оповестить участников совещании о его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

2.3. Каких правил нужно придерживатся при ведении

делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты, в котором он должен сообщить: цель совещания; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным. Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы.

Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. Дипломатия уместна в следующих случаях:

- когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

- решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

- участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

- возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений. Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения -- дипломатический и авторитарный -- могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому здесь мы рассмотрим лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Контрольная работа по Менеджменту. 116 📙 Контрольная → 🆔 62386