Контрольная работа по "Основы менеджмента". 8

Основы  менеджмента

Контрольная работа №1

Выриант №5

Кухарчука Олега Александровича

Группа 94412

Шифр  V-K-1175 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Школа «человеческих отношений». Представители школы «человеческих отношений».

    Школа человеческих отношений появилась  на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения  производительности труда решалась посредством изучения поведения  человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

    Понимание важности влияния социально-психологических  факторов на рост производительности труда пришло к  известному английскому  социалисту-утописту и менеджеру  Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до 20-го века. Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке  (Шотландия) Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию  отношений между предпринимателями  и рабочими. Улучшались условия труда и быта,  строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась  по доступным ценам, открывались школы, проводились  мероприятия по облегчению женского и детского труда. Оуэн, также, ранее других понял значение морального стимулирования  рабочих. Однажды он появился на своей фабрике  с тремя  мотками  лент – желтых, зеленых и красных – и привязал красные ленты к станкам хорошо  работающих, зеленые – к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу  заметили и через два месяца на всех станках  были красные ленты. Так без увеличения  зарплаты  Оуэн добился роста  производительности труда. Свой опыт  Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципах образования человеческого характера (1813).   Одним из  основателей школы  человеческих  отношений в управлении  является  профессор  Гарвардского университета  Элтон Мэйо. Поводом  для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой  Мэйо с целью исследования  факторов, влияющих на выработку  рабочих, и изыскания новых методов  интенсификации труда. Работа производилась на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х  годов дела на предприятии или неудовлетворительно  из-за  низкой производительности  труда рабочих. Поэтому  в 1926г. администрация  совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент, который длился  почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия, которые  и привели впоследствии к возникновению  школы человеческих отношений.

    На  основе Хоторнских экспериментов  Э.Мэйо и его сотрудниками была сформулирована  доктрина, «человеческих отношений». Основой ее являются следующие принципы;

• человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст группового поведения,
• с природой человека несовместима жесткая  иерархия и бюрократическая организация подчиненности,
• руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей,
• производительность труда будет выше, если индивидуальное  вознаграждение будет подкреплено групповым,  коллективным, а экономические стимулы – социально-психологическими (благоприятный  моральный  климат, удовлетворенность  трудом, демократический стиль руководства.

    Эти выводы, касающиеся  мотивации труда, были в норме отличными от основных положений классической школы (административный подход), и школы научного управления (экономический подход), так как основное  внимание Мэйо  переносил на систему взаимоотношений в коллективе.

    Американский  социолог Мери Паркер Фолетт также внесла значительный вклад в развитие школы человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала  идею о том, что решающее влияние на рост  производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические  факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Примером участия рабочих в управлении является принятие или решения о способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должна царить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономического человека» пришла  концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.

    В более поздние годы концепция  мотивации развивалась  в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960) он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов.

    Он  разрабатывает две модели поведения  руководителей, обозначив их теорией  Х и теорией Y. Теория Х  основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю  подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля.

    В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи.

    Заслуги сторонников школы человеческих отношений очень велики. До них  психология практически не располагала  данными о том, как психика  человека связана с его трудовой деятельностью. Именно в рамках данной школы были проведены исследования, которые существенно обогатили  наши представления о психической  деятельности.  

    Традиции  школы человеческих отношений были продолжены в рамках школы поведенческих  наук (Р. Лай-керт, Д. Макгрегор, К. Арджирис, Ф. Герцберг), идеи которой впоследствии легли в основу такого раздела менеджмента, как управление персоналом.  

    В основе этой концепции лежали представления  бихевиоризма — психологического направления, рассматривавшего поведение человека как реакцию на стимулы внешнего мира. Сторонники этого подхода полагали, что эффективности производства можно достигнуть, только воздействуя  на каждого конкретного человека при помощи различных стимулов.

     
В основе взглядов представителей этой школы лежало суждение о том, что  обязательным условием эффективности  труда отдельного работника является осознание им своих собственных  возможностей. Был разработан ряд  методов, помогающих достичь этой цели. Например, для того чтобы повысить эффективность работы, предлагалось изменять ее содержание или привлекать работника к управлению предприятием. Ученые полагали, что при помощи таких методов можно достичь  раскрытия возможностей работника. 
 
Впрочем, идеи школы поведенческих наук оказались ограниченными. Это не означает, что разработанные методы совершенно непригодны. Дело в том, что они действуют лишь в некоторых случаях: так, привлечение работника к управлению предприятием влияет на качество его работы далеко не всегда, поскольку все зависит в первую очередь от психологических особенностей человека.

    2. Факторы внутренней среды организации. 

    Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром. В данной главе мы кратко опишем наиболее существенные внутренние переменные организации, части системы внутри организации, отличные от внешнего окружения. Мы также рассмотрим концепцию взаимозависимости переменных. Ваша цель при изучении данной главы заключается в том, чтобы понять основные характеристики этих ключевых переменных как частей целого, их роль в обеспечении эффективного функционирования организации.

    После изучения этой главы вы должны усвоить  термины и понятия, перечисленные  на этой странице.

    Внутренние  переменные

    ВНУТРЕННИЕ  ПЕРЕМЕННЫЕ - это ситуационные факторы  внутри организации. Поскольку организации  представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в  основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью  контролируются руководством. Часто  внутренний фактор есть нечто еданное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагоприятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние. 
 
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. В этой главе мы рассмотрим их основные характеристики, а позднее обсудим их взаимосвязь.

    Цели

    Организация, по определению, это - группа людей с  осознанными общими целями. Организацию  можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет  людям выполнить коллективно  то, чего они не могли бы выполнить  индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе (рис. 1) . В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, потому что он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

    Рис. 1. Цели - конечные состояния организации.

    РАЗНООБРАЗИЕ  ЦЕЛЕЙ. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это  касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или  услуг в рамках специфических  ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в  таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные  институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций. 
 
 Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства. 
 
 ЦЕЛИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. 
 
 Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие сцелями других подразделений.

    Структура

    В гл. 1 мы узнали, что формальные организации  состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Другим названием  для подразделений может быть терминфункциональные области, которые не следует смешивать с функциями управления. Понятие функциональная область относится к работе, которую выполняет подразделение для организации в целом, например, маркетинг, производство, обучение персонала или планирование финансов. 
 
 СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

    Рис. 2. Структура - внутренняя переменная.

    СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ  РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже говорилось в гл. 1, разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве  современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. 
 
 Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой. 
 
 На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям.Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3). Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда.

    Рис. 3.3. Сфера контроля и уровни управления.

    ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации  от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой  работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3. представляет пример вертикальной иерархии.

     
  Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на рис. 4.

     
  В организации А на рис. 4. 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям. 

    Организация А

    Организация Б

    Рис. 4. Высокая и плоская структуры организаций.

    Не  существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации  и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры  организации не являются функцией размера  организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной  продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь - организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, - имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

    НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в  координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко  делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место  в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. 
 
 Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться.

    Задачи

    Еще одним направлением разделения труда  в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее  установленным способом в заранее  оговоренные сроки. С технической  точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о  структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются  как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 5.). Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

    Рис. 5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей.

    ХАРАКТЕРИСТИКИ  ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

    Два других важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может  состоять в выполнении задачи по сверлению  отверстий тысячу раз в день. Чтобы  выполнить каждую операцию, требуется  всего лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер, и время выполнения каждого  вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего  уровня к высшему. 
 
ЗАДАЧИ И СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ. С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Пример из книги «Богатство народов», опубликованной в 1776 г., рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что. специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях. С тех пор и до совсем недавнего времени существовала тенденция расширения специализации и тем самым дробления всей работы на более мелкие операции. В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

3. Какими  принципами управления руководствуется  руководитель организации, в которой вы работаете?

    Впервые принципы рационального управления были сформулированы в 1912 г. американским менеджером Г. Эмерсоном в книге "Двенадцать принципов производительности". Однако один из основоположников научной организации труда, создатель "теории администрирования" А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает свое место среди принципов управления, во всяком случае на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

    Глубоко познав на практике закономерности функционирования фирмы, Файоль сформулировал 14 принципов административного управления, сохранивших свое значение до настоящего времени.

1. Неотделимость власти от ответственности.
2. Разделение труда (однако, у этого процесса есть предел, за которым его эффективность падает).
3. Единство распоряжения, или единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.
4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение руководства и подчиненных. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.
5. Единство руководства по принципу «один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель»
6. Подчинение индивидуальных интересов общим.
7. Справедливое для всех вознаграждение.
8. Разумная специализация, ослабляющаяся с увеличением масштабов предприятия.
9. Иерархия, предполагающая минимизацию управленческих ступеней и полезность горизонтальных связей.
10. Порядок, в основе которого принцип «каждому свое место и каждый на своем месте».
11. Справедливость, обеспечиваемая преданностью персонала и объективностью администрации.
12. Устойчивость персонала, ибо текучка - следствие плохого управления.
13. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления собственного тщеславия.
14. Корпоративный дух, то есть общность интересов работников и коллективизм в труде. 

    Я работаю на предприятии занимающемся производством кухонных плит «Gefest». Из моих наблюдений я сделал вывод, что на предприятии используются следующие принцыпы управления: 1,2,4,5,7,10,12,14 
 
 
 

Список  литературы:

www.dl6.ru

www.jobgrade.ru

ru.wikipedia.org

www.inventech.ru