Контрольная работа по «Основы менеджмента». 5

 

Томский государственный  университет 

систем управления и радиоэлектроники (ТУСУР)

Факультет дистанционного обучения

 

Кафедра экономики

 

 

 

 

 

 

 

Контрольная работа № 2

 

по дисциплине «Основы  менеджмента»

выполнена по методике Осипова Ю.М. «Основы менеджмента»

 

 

 

 

Выполнил:

студент ФДО  ТУСУР

специальности 210303

 

Щербинин А.В.

20 февраля 2012 г.

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Орск

2012г

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Вариант 7

 

 

    1.Что представляет собой организация в менеджменте?

 

Ответ:

 

Любую конкретную группу людей, числом не менее двух, намеренно работающих вместе для реализации значимых для них целей, можно рассматривать как организацию. Работа в ней должна быть организована таким образом, чтобы работники выполняли свою работу в соответствии с планом действий эффективно, знали своё место и цели в организации, причём эти цели должны совпадать с целями организации в целом.

 

 

2.Назовите и  поясните элементы организации  и процесса управления. Дайте  определение понятия функции  управления.

 

Ответ:

Рассматривая организацию как социальный институт, мы можем выделить несколько элементов, составляющих ее структуру и определяющих ее как особое образование, отличное от многих других.

Что это за элементы?

Цель. Ни одна организация (как формальная коммерческая структура, так и неформальное общественное объединение) не сможет сформироваться и тем более далее существовать, если не будет определена ее цель - то, ради чего данная организация формируется и будет действовать в дальнейшем. Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации и для ее собственных участников, сотрудников, включенных в процесс функционирования.

Миссия. Мы наблюдаем, что все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии - утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: “Наша цель сделать мир меньше” (телекоммуникационная компания), “Вместе с нами в будущее” (компьютерная техника), “Нормальная техника - для удобной жизни” (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия - это представление о стратегических целях, и в этом смысле - о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации.

Видение. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т. е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется в программных документах организации и называется “видение” (от англ. vision - предвидение).

Структура. Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• адаптивная.

Процесс управления включает следующие элементы: управляющую систему (субъект управления), управляемую систему (объект управления), управляющее воздействие в форме управленческого решения, конечный результат, общую цель и обратную связь, которая представляет собой передачу информации о результатах управляющего воздействия от объекта управления к его субъекту.

Прямое управляющее  воздействие на объект управления представляет собой взаимодействие трех функций: планирования, организации и мотивации. Обратную связь осуществляет функция  контроля. Это основные функции управления, они имеют место на любом, даже небольшом предприятии. Кроме основных, существуют специфические или конкретные функции управления. Их набор и содержание, зависят от специфики управляемого объекта. Эти функции связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление нововведениями и др.

В реальной экономической жизни функции процесса управления проявляются в функциях органов управления, а последние в функциях их работников. Поэтому функции управления выступают как целенаправленные виды труда, а само управление – как их совокупность. Труд конкретных управленческих работников – это действия, операции, связанные с подготовкой, принятием и реализацией управленческих решений. Он воплощает в себе воздействие субъекта управления на управляемый объект.

   3.Какова роль планирования  в управлении?

   

Ответ:

На планирование есть два взгляда. Классики менеджмента  говорят о необходимости планирования в управлении бизнесом. Теоретики и многие практики современности говорят о том, что планировать нет смысла и организация должна гибко приспосабливаться к окружающей среде. Так есть ли смысл заниматься планированием? Давайте рассмотрим планирование, как функцию управления в современной организации.

Независимо от вида, планирование начинается с постановки конкретных показателей или целей. Рост объёма продаж, расширение географии бизнеса, дорогой автомобиль для владельца — это всё цели. Цель (или показатель) должна быть конкретной, измеримой, понятной и принимаемой вами и вашим персоналом. В противном случае проблемы с планированием начинаются с целей. Вряд ли наёмный персонал разделит ваши мечты о дорогой машине или правильно поймёт желание "стать лидером". Можно ли осуществлять деятельность без цели или показателей оценки? Как минимум вашей целью будет прибыльная деятельность.

Теперь поговорим о планировании как о составлении программы действий. Вы можете поставить цель, например, добиться повышения объёмов продаж в "не сезон" на икс процентов или вы хотите расширить географию бизнеса. Цели и показатели могут быть любыми, но как их достичь, что делать? План действий должны быть ответом на этот вопрос. Пока нет другого способа, кроме постановки задач себе и своему персоналу. В другом случае работа будет носить хаотический характер. Тем более, как в примере с "не сезоном", если цель выглядит невыполнимой. Оценка реальности действий и мотивация завязаны на программе действий, вам и персоналу должно быть понятно не только куда идти, но и как. В противном случае это будет мощный фактор демотивации и дезорганизации рабочего процесса.

Как идти понятно. Но когда вы собираетесь в дорогу, то обязательно берёте с собой деньги, вещи, документы, выбираете оптимальный вид транспорта. То же самое и с достижением целей. Программа действий должна быть подкреплена ресурсами — это финансы, оборудование, время, квалификация и количество персонала, ваши способности и навыки, возможности рынка, потенциал идеи или товара. Планирование позволяет оценить и грамотно использовать ваши ресурсы, причём не только материальные.

Важно не только, что делать и как, но и кто это всё будет  делать. Распределение задач, обязанностей между сотрудниками, постановка задач себе — это также функции планирования. Используя планирование, вы можете учитывать такие факторы как квалификация, опыт и степень загруженности, стоимость отдельного сотрудника. На этой стадии планирования есть ещё один важный этап — доведение вашей программы действий до персонала: от уровня формулировки и понимания задач вашими сотрудниками во многом зависит конечный результат.

Итак, можно ли отказаться от планирования? Вернее, насколько вы готовы к управлению хаосом? Учитывая целый ряд факторов и психологию человека, готовность владельца или управляющего отказаться от планирования еще не означает готовность персонала работать в таких условиях. Отказ от планирования чаще всего объясняется отсутствием эффективных инструментов для его максимального использования. Средства автоматизации бизнес-процессов позволяют использовать планирование более эффективно.

 

  4. Назовите и охарактеризуйте принципы, которыми руководствуются в процессе выполнения функции организации деятельности.

 

  Ответ:

Функция организации деятельности предусматривает три основных фазы:

1. Фаза почина (инициирование) осуществляется  от первого замысла организации к стадии реального формирования аппарата организации: определение задач организации; определение способов их решения; обеспечение осуществления;

2. Фаза обустройства длится от  начала формирования к текущей  деятельности: определение состава необходимых видов деятельности; определение состава исполнителей; обеспечение стимулирования исполнителей;

3. Фаза распорядительная осуществляется  как текущее руководство деятельностью  организации: делегирование полномочий  и обязанностей; определение содержания распоряжений; обеспечение выполнения распоряжений.

   5. Дайте определение и  опишите суть мотивации как  функции управления.

 

  Ответ:

 Мотивация – это процесс  побуждения человека к деятельности  для достижения целей. Влияние  мотивации на поведение человека зависит и от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека. 
Мотивация - это то, что активизирует, стимулирует человека и направляет его действия к поставленной цели.

   Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, предприятия, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей  функцией управления, успешное осуществление  которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Отсутствие разработанной  системы управления мотивацией создает  предпосылки снижения конкурентоспособности  фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере  в коллективе.

 

6. Какова роль контроля  в управлении? Какие виды контроля  Вы знаете?

 

Ответ:

Контроль (от франц. controle — проверка) — процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов:

•   установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке;

•   сопоставление  достигнутых результатов с ожидаемыми;

•   корректировка  управленческих процессов, если достигнутые  результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Польский профессор  К. Адамецки (1866—1933), основатель Польского  института научного управления и первый вице-президентом Международного комитета по научному управлению, основанного в 1925 г., не только выделил контроль как один из важнейших принципов управления, но и создал достаточно стройную теорию контроля применительно к организации. По его мнению, проверка хода исполнения намеченного необходима на протяжении «всей дороги», при этом следует помнить, что контроль является только средством, а не целью. Чем более детально и точно разработан план, тем более детальным и точным должен быть и контроль. Было бы неразумно, замечает Адамецки, применять высокоточный контроль там, где он не имеет большого значения, или вводить непрерывный контроль, если без ущерба для дела вполне можно осуществлять проверку периодически. В принципе контроль не должен быть слишком сложным и дорогим. Предметом контроля должны быть все основные фазы протекания организационных процессов: планирование, анализ информации и принятие решения, исполнение принятого решения и характер результатов. Иными словами, Адамецки настаивал на сквозной роли контроля в процессах управления.

Контроль является совершенно необходимым по следующим  причинам:

1) исчезает неопределенность. Никакие тщательно разработанные планы и программы действий не могут учесть всевозможные осложнения и обстоятельства. Контроль нужен для того, чтобы, корректируя решение задачи, устранять или уменьшать неопределенность;

2)  появляется  возможность предвидеть кризисные ситуации. Ошибки и мелкие нерешенные вопросы, которые есть всегда, порой так многочисленны, что превышают критическую массу. Конечно, это происходит в том случае, если ошибки не исправлять и вопросы не решать. Контроль позволяет фиксировать и исправлять ошибки до того, как их последствия приведут к кризису;

3) выявляются  не только (и не столько) ошибки, сколько успехи. Контроль позволяет  определить направления деятельности, которые наиболее перспективны.

Виды  контроля

Контроль необходим  везде, где существует система, предназначенная для выполнения определённых задач и достижения определённых целей. Управленческий контроль (то есть контроль в деятельности организаций) может осуществляться по множеству различных направлений:

         технический контроль,

         энергетический контроль,

экологический контроль

санитарный  контроль,

 финансовый  контроль и т. д.

 

7. Какие типовые  схемы управления Вы знаете? Их достоинства и недостатки.

 

Ответ:

Линейная; Линейно-штабная; Дивизионная; Матричная.

 

Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Достоинства линейно - штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки  линейно - штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Преимущества  дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками

Преимущества  матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 

 

 

8. Перечислите  требования к структурам управления.

 

Ответ:

- экономичность;

- адекватность;

- адаптивность;

- гибкость;

- динамизм;

- специализация;

- пропорциональность;

- оптимальность;

- оперативность;

- надежность.

9. Как может  меняться состав структурных  подразделений в зависимости  от формы собственности?

Ответ:

В современных условиях, с изменением форм собственности и хозяйствования, разгосударствления и приватизации, общая структура существенно меняется. Ряд элементов в виде ЖКХ, детских учреждений, санаториев, профилакториев и других объектов социальной сферы исключаются из неё вследствие перехода в муниципальную собственность субъектов РФ.

Почти повсеместное введение в структуру управления подразделений  маркетинга.

Введение должностей управляющих по информационным системам и создание централизованных отделов обработки информации.

Появляется возможность  сокращения сотрудников по подразделениям, и сокращение самих подразделений.

 

 

 

 

  Литература:

Осипов Ю.М.

Основы менеджмента: Учебное пособие.- Томск: Томский межвузовский центр  дистанционного образования, 2001.- 144 с.

Под ред. Базарова Т.Ю.,  Еремена  Б.Л. 
Управление персоналом. Учебник. 1999. Ссылка на страницу http://clck.ru/0FxVH

Ресурс Интернета :  http://clck.ru/0G1FH