Корпоративная культура. 6

Содержание

     1. Стратегия сокращения расходов…………………………………………3

2. Корпоративная культура……………………………………………….10
1. Понятие и роль корпоративной культуры……………………………10
2. Содержание корпоративной культуры………………………………..15

Список использованной литературы……………………………………....19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Стратегия сокращения расходов (экономии)

   Эти стратегии обычно включают  осуществление оздоровляющих действий  с целью остановить снижение  прибылей. В этих условиях усилия  должны сконцентрироваться на  тех видах деятельности и областях, в которых компания имеет наибольший опыт работы или явные рыночные успехи. Стратегии экономии основываются на допущении о выживании фирмы. Правильная оценка расходов предполагает анализ финансовых данных за прошедшие периоды, поскольку они являются наилучшей отправной точкой для прогнозирования будущих расходов.

Учет  расходов должен быть комплексным (системным) и включать данные по прямым затратам на сырье, материалы, по прямым и непрямым затратам на персонал, по затратам на коммунальные платежи и социальную сферу. При прогнозировании уровня инфляции желательно придерживаться консервативного, скорее пессимистического, чем оптимистического сценария, с тем, чтобы обеспечить некоторый запас при расчете движения денежных средств. Здоровый консерватизм также необходим при разработке графика осуществления платежей, поскольку задержки платежей со стороны дебиторов становятся более вероятными, а своевременность ваших платежей в кризисное время становится еще более критически важным фактором в поддержании доверия к фирме.

Какие меры по снижению расходов существуют? Можно назвать пять основных видов  стратегий сокращения расходов, или  экономии:

1. Организационные  изменения - введение премиальной системы оплаты труда помотает достичь определенных целей.

2. Финансовые  стратегии - слабая система финансового контроля и плохое управление движением денежных средств, как правило, характерны для компаний, находящихся на спаде. В этой области могут быть осуществлены изменения в следующих областях:

1. Введение  эффективной системы прогнозирования движения денежных средств. Для этого целесообразно сделать следующее:

Подготовить отчеты за прошлые периоды на основе имеющихся в компании данных и  проанализировать определяющие тенденции  и закономерности. Для подготовки отчетов необходимо использовать надежную и полную информацию - от этого будет зависеть качество управленческих решений. Определить критические статьи или параметры, которые желательно отслеживать регулярно (остаток денежных средств, продажи в единицах продукции, цены, себестоимость, затраты на зарплату, налоговые и внебюджетные обязательства). Определить подходящую периодичность внутренних прогнозов, принимая во внимание непостоянство и колебания бизнеса компании, например, недельную, двухнедельную, месячную и т.д. Предположения для прогнозов выводятся на основе анализа финансовой отчетности за прошлые периоды.

Проанализировать  цены и объемы продаваемой продукции  для того, чтобы определить вновь  возникающие тенденции и закономерности. Прогноз продаж необходимо разделить на доли продаж, осуществляющихся на условиях предоплаты и в кредит. Бартерные операции могут рассматриваться формой продаж в кредит с более длительным сроком взыскания задолженности.

Оценить прогнозируемую валовую прибыль  по группам товаров для того, чтобы оптимизировать ассортимент предлагаемой продукции.

Рассчитать  резервы на погашение сомнительных долгов и принять их в расчет при  прогнозировании притока денежных средств. Необходимо также ускорить списание сомнительных долгов по давно  просроченной задолженности с баланса, который ведется для управления финансами и внутреннего пользования.

Необходимо  рассмотреть различные сценарии, но целесообразнее использовать пессимистический подход к определению уровня денежных резервов. На основе сценариев, а также выработанных предположений и допущений строятся прогнозируемые балансы и отчеты о прибылях и убытках.

Дополнительно оценить необходимость использования  простой краткосрочной модели движения денежных средств, построенной прямым методом. Она будет состоять из ожидаемых денежных поступлений и конкретных платежей, которые необходимо сделать в течение рассматриваемого периода.

2. Изменение  структуры долговых обязательств  путем заключения с ключевыми  кредиторами соглашений об изменении  времени выплат, а в некоторых случаях и о переводе выплат процентов и основных сумм в другие финансовые инструменты (например, конвертация облигаций в обыкновенные акции или конвертируемые привилегированные акции).

3. Разработка  механизмов оценки предполагаемых  объемов продаж по группам товаров, включающих следующие действия:

анализ  цены и объемов продаж по группам  товаров путем использования  статистических методов (в том числе  таких компьютерных программ, как <Статистика>) с экстраполяцией на последующие  периоды с учетом сезонных факторов;

оценка  прогнозируемой валовой прибыли  по группам товаров путем определения  факторов потребительского спроса и  наиболее важных из статей операционных расходов, отнесения их на группы товаров  и оценка динамики их изменения;

оценка  соответствующего уровня инфляции по основным статьям прогноза.

3. Снижение  затрат. Эти стратегии могут осуществляться в том случае, если в компании создана система по эффективному контролю затрат. Такая система предполагает классификацию затрат в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения, и состоит из следующих элементов:

Учет  затрат. Иногда можно сократить расходы, просто начав их систематически учитывать. Замечено, например, что когда компания начинает регистрировать исходящие междугородные и международные звонки своих сотрудников по дате, времени и цели, общее количество звонков снижается за счет уменьшения звонков по личным делам сотрудников.

Поддержка сотрудниками системы учета затрат. Необходимо привлечь сотрудников к учету затрат, заручиться их поддержкой. При сильном сопротивлении сотрудников изменению системы учета затрат для преодоления сопротивления нужно объяснить сотрудникам необходимость снижения расходов, дать им понять, что их предложения по экономии средств будут высоко оценены в будущем (в том числе и материально).

Классификация затрат по степени зависимости от объемов производства. Большинство  систем учета подразделяют затраты  на постоянные и переменные. Постоянные затраты (зарплата управленческого  персонала, командировочные расходы, счета за общее энерго-, тепло- и водоснабжение и т.п.), как правило, не зависят от объемов производства. Переменные затраты (сырье, прямые трудовые затраты и т.п.) непосредственно зависят от объема произведенной продукции. Некоторые компании классифицируют переменные затраты также в зависимости от того, насколько легко их удается корректировать, когда меняется производственная активность. Например, прямые затраты на материалы растут или падают, почти автоматически реагируя на изменения объемов производства. Но прямые трудовые затраты можно скорректировать, только если руководство примет соответствующие меры (сокращение штата, сокращение зарплат и т.д.). С другой стороны, затраты на аренду помещения руководству вряд ли удастся сократить в ответ на падение объемов производства.

Анализ  причин возникновения затрат в компании. Такой анализ позволяет предпринять  необходимые действия непосредственно  по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, например, если растут представительские расходы, полезно четко определить, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах - потому, что компания активно расширяет клиентскую базу и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Три шага к снижению затрат. Советы по снижению затрат могут выглядеть следующим  образом:

• Классифицируйте ваши затраты по четко обозначенным категориям. Например, затраты на сырье и материалы, оплату труда, все прямые производственные и общехозяйственные (за исключением затрат на оплату)
• Сосредоточившись на наиболее значительных затратах, определите, какие из них должны быть скорректированы.
• Планируйте и осуществляйте снижение затрат.

Эти рекомендации можно детализировать, представив девять подходов к сокращению затрат и семь приемов снижения затрат. Эти, пока еще достаточно общие, соображения получат в дальнейшем детализацию при рассмотрении стратегий сокращения производственных затрат,

4. Сокращение  активов.

5. Создание  прибыли.

Девять  подходов к сокращению издержек:

1. Знайте  меру. Не тратьте больше, чем необходимо  вашему бизнесу в настоящее  время.

2. Новые  или старые партнеры. Постарайтесь  договориться о более благоприятных  условиях с поставщиками, подрядчиками  и другими партнерами, с которыми вы работали до кризиса. Если договориться со старыми партнерами не удается, найдите новых партнеров, которые могут предложить более выгодные для вас условия.

3. Горизонтальная  интеграция. Развивайте горизонтальную  интеграцию, которая предполагает совместные закупки вместе с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут объединиться для получения скидки за большой объем закупок.

4. Вертикальная  интеграция. Развивайте вертикальную  интеграцию, которая предполагает развитие тесных взаимоотношений с поставщиками для контроля и по возможности снижения стоимости получаемых от них материалов и услуг.

5. Покупать  или производить. Проверьте, какие  компоненты (материалы, сырье и  т.п.) вашей компании выгодно производить самой, а какие дешевле закупать у других производителей.

6. Арендовать  или владеть. Проверьте, что  выгоднее: арендовать помещение  (оборудование и т.п.) или купить  его, чтобы пользоваться им  на правах собственника.

7. Формы  оплаты. Ищите новые варианты оплаты. Например, оплатите коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

8. Ужесточение  контроля. Просто установите более  жесткий контроль: учитывайте затраты  и их станет меньше.

9. Оптимизация  технологических процессов. Проверьте,  нельзя ли добиться экономии за счет улучшения технологических процессов и организации труда, например, тратя меньший объем сырья на единицу продукции.

Семь  приемов снижения затрат:

1. Сокращение  затрат на оплату труда. Действующее  российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.

2. Сокращение  затрат на сырье и материалы.  Для этого компания может:

пересмотреть  в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками; найти новых поставщиков.

3. Использование  менее дорогих компонентов, где  это возможно. Например, производитель  кондитерских изделий перешел  на новую упаковку, поскольку  ранее она изготавливалась из  импортных материалов, которые стали  слишком дорогими после девальвации  рубля.

4. Содействие поставщикам в снижении их затрат. Например, крупный российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.

5. Осуществление закупок материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Например, две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.

6. Самостоятельное  производство необходимых материалов. Например, предприятие по производству жалюзи стало изготавливать большее число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.

7. Внедрение  ресурсосберегающих технологических  процессов. Такие технологические процессы позволяют экономить на стоимости сырья. Например, компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30%, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.

Мероприятия по сокращению производственных затрат: арендные платежи, коммунальные платежи, ремонт и обслуживание оборудования, интеграция и дезинтеграция, сокращение затрат на рекламу продукции, государственная поддержка.

Таким образом сделаем вывод, разработка и осуществление мероприятий по снижению затрат требуют творческого подхода, учитывающего как цели снижения затрат, так и особенности организации ее бизнеса, рынков, групп поддержки. Учет всех этих факторов представляет определенную сложность, а навык их использования формируется вместе с управленческим опытом менеджера. Этот процесс ускоряется, если менеджеру известны наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:

1. Неверное  определение наиболее важных  статей затрат, подлежащих сокращению.

2. Неправильное  определение носителей затрат  предприятия. Это, например, может  случиться тогда, когда компания, снижая производственные затраты на единицу продукции, начинает производить больше товаров, чем она может продать. В результате низкие производственные затраты на единицу продукции могут привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат.

3. Потеря  индивидуальности и, как следствие,  конкурентоспособности продукции  компании, особенно если отличительной  чертой продукции было качество.

4. Серьезное  ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес группами поддержки (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного <выкручивания рук>.

5. Снижение  затрат на важных участках  ниже допустимого предела. Так,  например, без меры урезая затраты  на оплату труда, компания может потерять ключевых сотрудников.

6. Непонимание  механизма взаимозависимости затрат  компании: иногда общего снижения  затрат можно добиться, увеличив  их для какого-то отдельного  вида деятельности. Например, увеличение  командировочных расходов может  привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем прежние поставщики.

 Такие меры могут быть необходимы в случаях острых финансовых кризисов. Перед принятием решений необходим тщательный анализ важнейших аспектов затрат.  

2. Корпоративная культура.

2.1. Понятие и роль корпоративной культуры

  Понятие  «корпоративная культура» вошло  в обиход развитых стран в  двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость  упорядочения взаимоотношений внутри  крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей.

   В современном бизнесе корпоративная  культура выступает важным условием  успешной работы фирмы, фундаментом  ее динамичного роста, своего  рода гарантом стремления к повышению эффективности.

   Можно привести ряд наиболее  распространенных определений корпоративной  культуры, каждое из которых отражает  одну или несколько характерных  черт культуры в организации.  Вот несколько из них, корпоративная  культура - это:

«Наблюдаемые  повторяющиеся модели поведения  во взаимоотношениях людей, например используемый язык, формы проявления уважения, принятые манеры»;

«Философия, определяющая политику организации  в отношении служащих и заказчиков»;

«Правила  игры, действующие в организации, приемы и навыки, которыми должен овладеть новичок, чтобы быть принятым в члены организации»;

«Приобретенные  опытным путем методы решения проблем».

    Таким образом, исходя из выше  перечисленного, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Это своего рода система общих ценностей и предположений о том, что и как делается в фирме, которая познается по мере того как приходится сталкиваться с внешними и внутренними проблемами. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Корпоративную культуру определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной  культуре, могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
• старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Полная  идентификация сотрудника с компанией  означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости оттого, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. Как уже отмечалось, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры входят внутри организационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей организации. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Несмотря  на то, каким образом формируется  культура организации, сознательно  ли создаваться ее ведущими членами  или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения может оказаться безуспешной. Так как, каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. п. - все это накладывает свой отпечаток. Поэтому у каждой организации должна быть своя культура. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно  влияет на ее эффективность. Понимая  это, руководство компаний сегодня  стремится к созданию сильной  корпоративной культуры, которая  базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

В целом  эффективную корпоративную культуры отличает следующее:

- слаженность,  взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);

- удовлетворение  работой и гордость за ее результаты;

- преданность  организации и готовность соответствовать  ее высоким стандартам;

- высокая  требовательность к качеству  труда;

- готовность  к переменам, вызванным требованиями  прогресса и конкурентной борьбой,  невзирая на трудности и бюрократические препоны.

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним  из заметных результатов сильной  корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется  единодушием в мнении сотрудников  о том, что является целью организации и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации. 

2.2. Содержание корпоративной культуры

           Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным повелением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников.

Корпоративная культура развивается во времени  подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели повеления в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны.

Важное  значение имеет история становления  организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. На некоторых предприятиях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией.

Даже  самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.