Критерии оценки эффективности деятельности персонала

Содержание.

С.

Введение           2       

Глава 1. Теоретико – методологические основы оценки персонала.         4

1.1. Характеристика понятия персонал                                                         4

1.2. Роль оценки персонала в организации              6

1.3. Требования к системе оценки.                9

1.4. Функции оценки труда.                        10

1.5. Самооценка                 13

1.6. Ошибки оценивания и их преодоление.            15

1.7. Сообщение результатов оценки.              17

Глава 2. оценка деятельности работников МБУЗ ОТКЗ ГКБ №1 г. Челябинска.                  19

2.1. Приказ Министерства здравоохранения Челябинской области от 01.12.2008 N 1098 "О ведомственной экспертизе качества работы среднего медицинского персонала в учреждениях здравоохранения Челябинской области"                           19

2.2. № 293 от 07.03.2013 «Об изменении критериев оценки качества и эффективности работы».                23

2.3. Прочие регламентирующие документы, алгоритмы.                       27

Заключение                          28

Список используемой литературы             29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы работы обусловлена значимостью оценки персонала для успешной работы организации.

Оценка начинается с приема лица на работу. Отсутствие опробованных методик подбора кадров приводит к тому, что некоторые организации долго не могут подобрать себе подходящих кандидатов на занятие той или иной вакантной должности из-за опасений взять на работу неподходящее лицо.

Для правильного подбора кандидата на работу первоначально следует установить круг функциональных обязанностей, которые придется осуществлять будущему сотруднику при занятии должности, а также определиться, какими качествами, знаниями и умениями должен обладать претендент на указанную работу, чтобы успешно ее выполнять. Только после этого следует назначать конкурс на замещение вакантной должности. Результат подбора будет положительным, если администрация организации правильно построило модель будущего работника, и грамотно провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного.

В результате этого, можно сделать вывод о том, что для правильного и плодотворного подбора персонала необходима экспертная оценка, которая складывается в результате применения различных теоретических методов изучения и анализа, используемых в управленческой деятельности. Однако, их использование целесообразно не только на стадии формирования персонала, но также уже и в сформировавшемся и работоспособном коллективе для оценки деятельности каждого его сотрудника, что необходимо для правильного ведения руководством организации кадровой политики.

Цель работы - раскрыть механизм осуществления анализа и оценки кандидата и работника при формировании коллектива в организации.

Задачи работы:

1. Охарактеризовать теоретико-методологические  основы оценки персонала.

2. Проанализировать систему управления персоналом исследуемой организации.

3. Провести оценку персонала в организации.

4. Разработать целесообразность и эффективность оценки персонала в организации.

Предмет исследования: механизмы оценки персонала.

Объект исследования является Муниципальное учреждение здравоохранения Ордена Трудового Красного Знамени Городская Клиническая больница № 1 г. Челябинска.

Практическая значимость работы определяется анализом характера оценки персонала и разработкой рекомендаций, которые могут использоваться для всех организаций данного сектора, а также других предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ   

                               ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА                           

 1.1. Характеристика понятия персонал

Персонал включает всех работников организации, всех занятых на  
предприятии, исключая его собственника в том случае, если он  
непосредственно не выполняет каких-либо производственных функций.  
Любое социальное управление есть управление людьми, поэтому  
управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. 

Первые заметные шаги на пути спецификации функции управления  
персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах - объединениях ремесленников: каменщиков, кожевников, плотников и т.п.  
В этих объединениях проявлялась забота об улучшении условий труда,  
оплаты и жизни работников, об обучении пополнения - учеников, а  
также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры,  
продвижения по ступенькам цеховой иерархии.

Промышленная революция и развитие капитализма в целом  
вытеснили цеховую организацию в тех странах, где она получила  
развитие. На смену мануфактурам и мастерским пришли фабрики с  
большим количеством работников, коллективным характером труда, его  
жестким и детальным разделением, в том числе поляризацией  
управленческих и исполнительских функций. Эти изменения привели к  
повышению интенсивности и эксплуатации труда, усилению отчуждения  
простых работников от собственников и управляющих, к обострению  
социальных конфликтов на предприятиях и в обществе в целом.  
Политическим выражением производственных конфликтов стало рабочее  
движение, представленное профсоюзами и рабочими партиями.

Персонал предприятия (фирмы) – это совокупность физических лиц, состоящих с фирмой как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. Он представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. Списочная численность работников фирмы – это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников. Явочная численность – это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т.д.).

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и/или ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы. Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические (сложность труда, квалификация работника, условия труда, трудовой стаж), личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, творческая активность), организационно-технические (привлекательность труда, его техническое оснащение, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда) и социально-культурные (коллективизм, социальная активность, общекультурное и нравственное развитие).

Структурная характеристика персонала фирмы определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия. В зависимости от выполняемых функций работники производственного предприятия разделяются на несколько категорий и групп. Работники торговли и общественного питания, жилищного хозяйства, медицинских и оздоровительных учреждений, учебных заведений и курсов, а также  учреждений дошкольного воспитания и культуры, состоящих на балансе предприятия, относятся к непромышленному персоналу предприятия.

Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (услуг), т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют собой промышленно-производственный персонал, которые подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, оказанием материальных услуг и др. В свою очередь, рабочие обычно делятся на основных и вспомогательных.

В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников фирмы к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей фирмы  и ее структурных подразделений, а также их заместители. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности. К собственно служащим относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры).

В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков, а под специальностью – вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Трудовые  ресурсы  предприятия  являются  главным   ресурсом   каждого предприятия, от качества и эффективности использования  которого  во  многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства, создают продукт,  стоимость  и  прибавочный  продукт  в  форме прибыли.

 
                                 1.2. Роль оценки персонала в организации

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в систему оценки. Для совершенствования уже существующей системы оценки или использования в организации новых подходов к оценке работы персонала, необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

• заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

• наличие в организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

• подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

• своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

• установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Было бы неправильно предполагать, что для совершенствования старой (уже существующей) или создания новой системы оценки достаточно инициативы и ответственного отношения отдельных энтузиастов или хорошей заинтересованной работы отдельных подразделений организации. Развитие или совершенствование системы оценки в масштабах всей организации возможно лишь в случае понимания и заинтересованной поддержки этой работы со стороны высшего руководства. Попытки разработки и внедрения новых подходов и систем оценки без такой поддержки, как правило, заканчиваются безрезультатно. Специалисты, занимающиеся разработкой методов и процедур оценки работы персонала, рискуют в этом случае столкнуться с ситуацией, когда каждый раз при согласовании выработанных предложений или подходов с представителями высшего руководства эти предложения откладываются в долгий ящик, так как высшее руководство склонно рассматривать их как отвлечения от настоящей работы.

Практический опыт многих предприятий показывает, что создание эффективной системы оценки работы персонала невозможно без привлечения к решению этой задачи специалистов, обладающих соответствующими знаниями и опытом. Это не только знания в сфере подготовки профессиограмм, нормирования и оплаты труда, но и достаточный уровень компетентности в тех аспектах управления и организационного поведения, которые связаны с оценкой рабочего поведения персонала.

Оценка персонала требует тщательного анализа должностных инструкций и положений, регламентирующих работу подразделений организации, разработки и использования типовых форм и бланков, анкет, методических материалов и т.п. В ходе аттестации имеет значение весь комплекс документов, используемых при подготовке и проведении оценки работы специалистов и руководителей. Часто подготовку методических материалов и разработку оценочных процедур поручают внешним консультантам.

Своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки - это одно из ключевых условий успешной работы системы оценки, хотя часто ему уделяется явно недостаточное внимание. Чтобы добиться понимания и поддержки со стороны персонала организации при внесении изменений в содержание оценочных процедур или при использовании новых критериев и принципов оценки, необходимо своевременное и полное информирование работников. Это означает доведение до них сведений о том, какие подходы, установки и приоритеты выходят в этой работе на первый план. Работники должны иметь ясное представление как о задачах, которые решаются в ходе оценки их работы, так и о важнейших содержательных аспектах тех процедур, которые будут использоваться при этом. Поскольку система оценки направлена на выявление того, в какой степени работник в своем труде приближается к стандартам и требованиям, установленным организацией, сотрудники должны знать эти стандарты, то есть четко представлять, какое рабочее поведение и какие рабочие результаты ожидают от них.

Если эту задачу не решать или откладывать ее решение, то, как правило, возникают слухи, напряженность и сопротивление со стороны работников, связанные со снижением их доверия к администрации и с опасением того, что результатом оценки для них будут те или иные негативные последствия.

Установление четкой связи оценки рабочих показателей и оплаты труда. Сегодня на многих предприятиях важнейшим фактором, снижающим мотивацию работников, является недостаточная связь оплаты труда и того вклада, который работник вносит в достижение целей подразделения и организации. Уравнительная система оплаты труда, когда работники, имеющие более низкие показатели, получают столько же или даже больше, чем их коллеги с более высокими профессиональными достижениями, к сожалению, является широко распространенным явлением для многих российских компаний. Система оценки призвана обеспечить не только более прочную связь рабочих результатов и оплаты труда, но и сделать эту связь более понятной для работников.

Приведенные выше условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

 

 

1.3. Требования к системе оценки

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения трудоемкой аттестации, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того, чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике.

Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный и валидный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, фирма имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения. Кроме того, следует отметить, что систематическое положительное подкрепление поведения ассоциируется с высокой производительностью в будущем.

Оценка труда – это процесс ранжирования работ по их относительной ценности в целях справедливого вознаграждения работника. От того, насколько справедливо будет оценена работа сотрудника, на столько он будет удовлетворен получаемым вознаграждением, на столько будет зависеть его производственное поведение в будущем.

Для оценки работы в настоящее время используют следующие методы:

Ранжирование работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для организации. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность организации в выполнении тех или иных работ. Данный метод получил распространение из-за своей простоты.

Классификация работ – Согласно этому методу: в начале определяется уровень зарплаты, затем подробно рассматривается сама работа. В условиях рыночных отношений он менее приемлем, но был широко распространен в условиях АКС. На каждую работу были установлены соответствующие нормы выработки, составлены единые расценки на их оплату.

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию организации, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью использовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необходимой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информационную и мотивационную.

1.4. Функции оценки труда

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания достижения работника. Однако при принятии решении о продвижении по службе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет "блокировать" карьеру молодому способному работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предложили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы не была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять решения.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для информирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышение в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции трудовой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информационная, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человек к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хорошо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того, чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать, и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника.

Результаты оценки работы персонала могут быть также использованы в целях кадрового планирования, помогая выяснить, насколько квалификация, знания и опыт работников соответствуют настоящим и будущим потребностям организации.

Мотивация труда и стимулирование персонала. Оценка рабочих показателей, будучи органично связана с системой оплаты труда и с программами, направленными на повышение уровня трудовой мотивации персонала, позволяет поддерживать на должном уровне заинтересованность работников в достижении высоких рабочих результатов. Как уже отмечалось, эффективность системы стимулирования труда находится в прямой зависимости от того, насколько размер оплаты увязан с вкладом работников в достижение целей организации (подразделения), насколько справедливой считают ее те, чей труд подвергается оценке.

Еще одна важная задача, стоящая перед действующей в организации системой оценки, - вдохновить работника на улучшение работы, заинтересовать его в освоении новых подходов к работе, стимулировать достижение новых уровней профессиональной эффективности. Эта задача может быть успешно решена путем пропаганды достижений лучших работников, доведения до сведения сотрудников данных, показывающих как они справляются со своей работой. Такая информация может указать работникам на необходимость соответствующих изменений в работе, поведении, установках, навыках или на необходимость приобретения новых знаний. Это информирование выполняет функции обратной связи, проясняя для работников требования и ожидания руководства в отношении их работы.

Таким образом, рассмотрев роль оценки персонала в организации, следует подчеркнуть, что ее значение трудно переоценить, а ее эффективность обусловлена грамотным определением целей, методов и критериев оценки. Но определяющим фактором в этой цепочке являются методы оценки персонала, охарактеризовав роль которых, следует перейти к непосредственному рассмотрению самих методов.

 

                    1.5. Самооценка: сущность и цели                   

В стране стала активно издаваться литература по психологическим проблемам руководства, но часто она носит экономический и прагматический характер. Основной проблемой считается результат руководства, а не процесс взаимодействия с людьми. Практика, когда «хорошим тоном» считался инфаркт руководителя, работа на износ, на результат любой ценой, являлась русским стилем руководства. в настоящее время новые руководители формируют свой стиль хаотично: одни склонны к японскому патернализму («патер» – отец), т. е. готовы почти усыновить своих подчиненных, но те не превращаются в послушных японских детей. Другие руководители пытаются стать «равными среди равных», но и они получают нежелательный эффект. Почему же известные методы не помогают?

Одна из причин – в коммуникации. На сознательном уровне менеджер посылает одно сообщение, а на бессознательном – другое. И кроме того, мышление подчиненного нужно переводить на уровень мышления руководителя. Другая возможная причина расхождения между намерениями менеджера и реакцией окружающих – различие в его мотивах и их действиях.

Исследования показали, что в темпераменте и характере руководителей высшего звена ярко выражены следующие черты: общительность, готовность к сотрудничеству, рискованность, доброжелательное отношение к людям, уживчивость и эмоциональная стабильность, реалистическая настроенность, высокий самоконтроль (развитые волевые качества, чувство долга), развитое самосознание.

Очевидно, существует какой-то оптимум в уровне развития способностей и интеллекта руководителя. Так, например, очень высокие способности и интеллект побуждают, как правило, к индивидуальному творчеству, а не к руководству другими. Такие люди часто руководствуются девизом «идеи лучше объединить в одной голове, чем в одной комнате».

Самооценка эффективных руководителей по Ф. Фидлеру находится обычно посредине между его оценкой наиболее и наименее предпочитаемого коллеги. Суть ее заключается в анонимной оценке по десятибалльной шкале (от 0 до 9) качеств, согласно таблице, приведенной ниже, наиболее предпочитаемого и наименее предпочитаемого для руководителя сотрудника и самого себя (9 баллов – высший уровень развития качества, 0 – его полное отсутствие).

Подсчитывается средний балл: наиболее предпочитаемому сотруднику (+) по первым десяти качествам; результат обозначается «Деловые качества (+)»; по вторым десяти качествам – «Личные качества (+)». Аналогично наименее предпочитаемому сотруднику и самому себе (я). Затем вычисляется средний балл по всем 20 пунктам – «Общие качества - ОК» для наиболее предпочитаемого «ОК (+)», наименее предпочитаемого «ОК (+)» коллег и для самого себя «ОК (я)».