Критерии оценки эффективности кадрового консалтинга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

1. Критерии оценки эффективности кадрового консалтинга
2. Основные этапы аудита
3. Построить алгоритм аудита системы развития персонала организации

 

Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Критерии оценки эффективности кадрового консалтинга

Для оценки эффективности кадрового консалтинга можно выделить большое число критериев, которые демонстрируют положительные сдвиги в течение 1 - 12 месяцев с момента реализации консалтинга, например, снижение текучести кадров, повышение прибыльности продаж, снижение расходов на персонал, увеличение продуктивного использования времени, снижение количества конфликтов и жалоб и т.д. Бесспорно, наиболее показательна оценка в денежном выражении.

 Пример предварительной  оценки процедур по гармонизации  окладной системы для компании ООО «Тюмень Водоканал» со штатом 1000 человек, ежегодный фонд оплаты труда компании составляет около 420 млн рублей без учета налогов. Оптимизация позволяет увеличить фондоотдачу как минимум на 20%, т.е. приносит доход от 84млн рублей в год, при этом расходы на консалтинг Кадрового Клуба составят около 10 млн рублей. Прибыльность инвестиций в гармонизацию системы окладов составляет 74 млн рублей чистой прибыли. Но значительно важнее то, что компания стала более управляемой, а ее сотрудники счастливыми и работящими.

Для расчета эффективности вложений в человеческие ресурсы можно также воспользоваться формулой ROI.

«Return of investment» - распространенный финансовый показатель, применяемый для оценки эффективности инвестиций практически в любых сферах экономической деятельности в том числе и в сфере управления персоналом.

ROI= (доход-затраты)/затраты *100%  

Оценка экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом организации

Оценка эффективности проектов совершенствования системы и технологии управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность  проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

* обеспечение персоналу  надлежащего жизненного уровня (благоприятные  условия труда, достойная заработная  плата, необходимые социальные услуги);

* реализация и развитие  индивидуальных способностей работников;

* определенная степень  свободы и самостоятельности (возможность  принимать решения, определять методику  выполнения заданий, график и  интенсивность работы и пр.);

* благоприятный социально-психологический  климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная  бесконфликтность отношений с  руководством и коллегами и  пр.).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

* ущерб, наносимый здоровью  персонала неблагоприятными условиями  труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе  и пр.);

* ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические  перегрузки и недогрузки, стрессовые  ситуации и пр.)-

Оценка экономической эффективности совершенствования системы управления персоналом

Разработка и внедрение программ совершенствования системы УП требует определённых инвестиций, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекте, который рекомендуется проводить по методическим рекомендациям по оценке эффективности инвестиционных проектов. Этот метод предусматривает три вида эффективности:

Коммерческая (финансовая) эффективность, учитывающая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для бюджета организации;

народнохозяйственная экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиций и допускающие стоимостное измерение.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Основные этапы аудита

Аудит в трудовой сфере может быть рассмотрен в трех основных направлениях:  
1) организационно-технологическом, 
2) социально-психологическом, 
3) экономическом.

В организационно-технологическом направлении аудит представляет собой проверку документации и анализ показателей, свидетельствующих о легитимности и эффективности деятельности предприятия. В отечественной экономике труда анализ трудовых показателей на предприятиях всегда рассматривался как неотъемлемый элемент организации труда и трудовых отношений. В этой сфере был накоплен определенный конструктивный опыт, который может и должен быть эффективно использован. В западной практике аудит в трудовой сфере обычно включает анализ данных, относящихся к программам развития трудовых ресурсов, в том числе показателей текучести кадров, жалоб, прогулов, невыходов на работу, производственного травматизма, отношения персонала к работе и степени удовлетворенности трудом.

В социально-психологическом направлении аудит в трудовой сфере - это оценка социально-трудовых отношений на предприятии, включающая наряду с изучением документации проведение самостоятельных опросов, анкетирований, индивидуальных и коллективных бесед, интервью с работниками различных уровней и категорий. Таким образом выявляются оценка работниками социально-трудовых отношений на предприятии, основные факторы трудовой мотивации и резервы совершенствования деятельности фирмы с субъективных позиций.

Экономическое направление аудита в трудовой сфере - это определение:  
1) конкурентоспособности предприятия в трудовой сфере, которая оценивается путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности предприятия с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними и лучшими в отрасли показателями на аналогичных предприятиях;  
2) эффективности функционирования служб управления трудовыми ресурсами, выявление их роли в повышении конкурентоспособности предприятия;  
3) экономической эффективности самого аудита, сравнение затрат на проведение аудиторской проверки с ее результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Построить алгоритм аудита системы развития персонала организации

Аудит системы развития персонала - это проведение оценки развития персонала на основе использования современных кадровых технологий.

Цели проведения аудита развития персонала:

1. Оценка развития человеческого  потенциала компании и формирование  оптимальной управленческой команды.

2. Выявление функциональных  и перспективных для компании  сотрудников и формирование программ  личного развития.

3. Выявление тех, с кем  «не по пути», и определение  стратегии выведения человека  из компании.

4. Оценка уровня удовлетворенности  и лояльности сотрудников.

5. Контроль психологической  динамики на предприятии.

Аудит развития персонала включает:

1. Анализ особенностей  управленческой деятельности в  области развития персонала.

2. Выявление сильных и  слабых сторон в управлении  развитием персоналом.

3. Ранжирование проблем  управления развитием персоналом.

4. Адаптация процедур  оценки к условиям организации  и разработка дополнительных  процедур оценки, имитирующих важные  аспекты деятельности компании.

5. Осуществление оценки  личностно-деловых и профессиональных  качеств важных для руководителей  высшего и среднего звена управления.

Основные задачи:

1. Повышение качества  решений, принимаемых при распределении  функциональных обязанностей сотрудников.

2. Решение проблемы совместимости:

- при кадровых перемещениях;

- при формировании управленческих  команд.

3. Обеспечение эффективной  деятельности сотрудников, как в  условиях стабильности, так и  в условиях организационных изменений.

4. Планирование целенаправленного  развития персонала, включая обучение  и переподготовку персонала.

5. Формирование кадрового  резерва и планирование карьеры  сотрудников.

Достоверность результатов обеспечена следующими принципами:

Уникальность - для каждой организации разрабатывается свой, адаптированный набор оцениваемых качеств (с учетом их приоритетов) и методов оценки.

Дискретность - этап сбора информации по времени отделен от этапа оценки участников.

В ходе аудита развития персонала проводится исследование в двух направлениях:

1) ресурсы личности:

- интеллектуальный потенциал,

- психофизический потенциал,

- эмоциональный интеллект,

- уровень автономности  и ответственность,

- ценности и мотивационная  сфера и др.

2) текущее состояние развития персонала в организации.

При проведении аудита используется профессиональный инструментарий:

- анализ исторической  биографии;

- проективное интервью;

- проективные тестовые  методики.

В зависимости от специфики ситуации и конкретных задач в исследование могут быть включены дополнительные аспекты.

Этапы проведения аудита развития персонала:

- проведение индивидуального  исследования (интервью, тестирование);

- анализ и подготовка  заключения;

- обратная связь для  руководителя;

- индивидуальная обратная  связь для сотрудника.

Главной, глобальной целью аудита развития персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, весь персонал разделили на пять категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присвоили условные буквенные обозначения (табл. 1).

 

 

Таблица 1

Категории сотрудников компании

№	Категории персонала	Должности, буквенные обозначения должностей
1	Правление	Генеральный директор, финансовый директор, коммерческий директор	А
2	Руководители управлений.	Главный бухгалтер, начальник юридической службы, управляющие продажами	АБ
	Заместители руководителей
3	Руководители подразделений (средний управленческий персонал)	Начальники отделов, главные специалисты	Б
4	Специалисты и исполнители	Менеджеры	Менеджеры, супервайзеры, мастера цехов	БА
		Младший персонал	Специалисты, торговые представители, секретари	ББ
5	Рабочие и обслуживающий	Рабочие, водители, курьеры	В
	Персонал

Прежде всего, в компании уделяют внимание обучению и ротации сотрудников.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице.

Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования фиксируют информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата и передают полученные данные в отдел обучения и развития.

Важно, чтобы обучение проходило своевременно: в ситуации, когда работнику действительно не хватает каких-то знаний для более качественного выполнения своих обязанностей, или в случае, когда вы планируете повысить сотрудника в должности. Только при таком подходе затраты на обучение будут оправданы.

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, регулярно проводятся опросы, исследования.

Выслушиваются предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере.

Кроме того, проводится обучение сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений, членов правления. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам и представительствам компании выявил низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку, в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Обучение сотрудников компании можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования.

Внутреннее обучение, которое проводят сотрудники отдела обучения и развития персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры нашей компании, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение проводится в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т. п.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в компании действует система наставничества, с помощью которой мы передаем простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Выступая в роли наставников, сотрудники компании, с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

В компании существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник имеет возможность расти и развиваться в компании.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Сотрудники являются основным ресурсом компании, соответственно, вначале необходимо провести анализ человеческого ресурса, и возможно: заменить некоторые ключевые позиции; привлечь новых специалистов - операторов в команду; повысить уровень мотивации сотрудников; дать недостающие знания; улучшить структуру предприятия и провести другие изменения, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность работников. И как результат - обеспечить новый виток в развитии предприятия.

Применяемая в аудите онтопсихологическая методика позволяет точно определить:

- лояльность сотрудников  компании и руководству;

- приверженность топ-менеджеров

- «неформальных» лидеров

- соответствие занимаемой  должности

- потенциальных сотрудников  для дальнейшего развития и  продвижения

- наличие организаторских  и управленческих навыков

- готовность к изменениям  и росту

- профессиональную подготовку

- мотивацию и потенциал (для прогнозирования ситуации)

- сильные и слабые стороны.

- программы обучения для  сотрудников и руководителя

- рекомендации по реорганизация бизнес-процессов или структуры под фактически действующие процессы

- мотивационные программы  для сотрудников

- прогнозы для отдельно  взятого работника на основе  его мотивационного потенциала

- рекомендации по правильному  применению персонала на основании  их навыков и способностей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.  Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды – М.: Финансы и статистика, 2003.

2.  Базаров Т.Ю. Управленческие команды и их формирование. Т.Ю. Базаров, И.В. Рыбкин, Т.С. Пыркова//www.cpt21.ru/old/book1/ 5uprkom.htm.

3.  Белбин Р.М. Типы ролей в командах менеджеров – М.: Дело, 2004.

4.  Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. – СПб: Питер, 2007.

5.  Еременко В. Создание и развитие команды // Управление компанией – 2004. №1.

6.  Карякин А.М., Пыжиков В.В. Командная работа: основы теории и практики/ ГОУ ВПО «Ивановский государственный энергетический университет им. В. И. Ленина» – Иваново, 2008. С. 212.

7.  Карякин, А.М. Рабочие команды: основы теории и практики / Иван. гос. энерг. Ун-т. – Иваново, 2003.

8.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2005.

9.  Маслов Д.В. Диагностическая самооценка системы управления по критериям функциональной модели // Качество. Инновации. Образование, 2005. № 3

10.  Чайникова Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие – Тамбов: Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007.

11. Дафт, Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Р. Л. Дафт. – СПб: Питер, 2007.

12. Дафт, Р.Л. Менеджмент. 6-е изд. / Р. Л. Дафт. – СПб: Питер, 2007.