Кризові явища як фаза життєвого циклу організації. Сутність, основні ознаки, джерела виникнення кризових ситуацій, їх типологія

1.  Кризові явища як фаза життєвого циклу організації. Сутність, основні ознаки, джерела виникнення кризових ситуацій, їх типологія.

Для реалізації системи антикризового  управління в країнах з розвинутою ринковою економікою здійснюється підготовка спеціальних фахівців-менеджерів з антикризового управління компанією. Суть цієї системи полягає в тому, що загрозу банкрутства прагнуть виявити ще на ранніх стадіях її виникнення, що дозволяє своєчасно задіяти спеціальні фінансові механізми захисту та певні реорганізаційні процедури.

Організація антикризового управління, як і організація управлінської  діяльності взагалі, є необхідною процедурою в системі менеджменту, оскільки саме організовування дозволяє упорядкувати та удосконалювати процеси взаємодії  автономних елементів складних систем. Основною метою антикризового управління є швидке відновлення платоспроможності та достатнього рівня фінансової стійкості підприємства задля уникнення його банкрутства.

Головним завданням антикризового  управління є передбачення, своєчасне розпізнавання та успішне вирішення всіх проблем, пов’язаних з об’єктивним циклічним розвитком економіки та суб’єктивними факторами на макро- та мікрорівнях. Будь-яке управління певною мірою повинно бути антикризовим і тим більше оформлюватися як антикризове в міру розгортання кризової ситуації на підприємстві. Антикризове управління на підприємстві можливе та необхідне з ряду причин:

– кризові явища можна передбачати, прискорювати та пом'якшувати;

– до кризовий явищ можна та необхідно  готуватися;

– управління в умовах кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

– кризові процеси можуть бути до певної міри керованими;

– управління кризовими процесами  здатне прискорювати їх та мінімізувати наслідки.

Антикризове управління, як і будь-яке інше, може бути менш ефективним або більш ефективним. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризової ситуації у зіставленні з витраченими на це ресурсами.

Раннє виявлення ознак передбачуваної кризової ситуації, що стала специфічним  атрибутом антикризового управління, є досить важливим на будь-якій стадії розвитку підприємства. Зарубіжні спеціалісти  вважають, що для одних підприємств  кризова ситуація — це певний виклик, сигнал для мобілізації ресурсів, для інших — додаткове джерело стресу, та в обох випадках підприємству, яке зацікавлене в подоланні кризи і із проведенні стратегії тотального підвищення якості, необхідно переступити через часткові аспекти виробничих проблем і орієнтуватися переважно на стабільне підвищення якості управління в умовах кризи.

Процес управління в кризових ситуаціях  розбивається на дві частини:

1) визначення потенційних кризових  ситуацій, які можуть виникнути  в організації, та їх джерел;

2) розробка і прогнозування поведінки  компанії відповідно до можливих  сценаріїв розвитку подій.

Основними документами, які мають  розроблятися на підприємстві, що опинилося  в кризовому стані, є програма та план антикризових заходів.

Програма антикризових заходів – це систематизований перелік основних заходів, що планується здійснити в межах підприємства, його структурних підрозділів та функціональних служб для виведення підприємства з кризового стану. В кризових ситуаціях доцільно використання підприємцями наступних заходів:

– завчасне програмування дії системи  управління в очікуванні потенційної  кризи;

– створення дублюючих органів  управління з кращих менеджерів, здатних  працювати в умовах кризової ситуації;

– створення стратегічних резервів необхідних ресурсів, які потрібно використовувати централізовано;

– використання можливостей розширення сфери діяльності, зокрема за рахунок  пасивних підприємств і організацій, що втрачають свої позиції;

– створення нових організаційних форм управління;

– впровадження постійного моніторингу ситуації.

На жаль, на більшості підприємствах  ідею створення антикризових програм  ігнорують, обґрунтовуючи своє скептичне  ставлення недоцільністю витрачання часу на незрозуміле планування та розробку заходів, які, можливо, ніколи не будуть застосовані. З іншого боку, окремі підприємці, які працюють у середовищі доволі жорсткої конкуренції, відзначають нагальну потребу в розробці антикризових програм і навіть без теоретичної підготовки, власними силами розробляють певні програми, що нагадують антикризові та пристосовані до конкретного підприємства.

Кризою для організації можуть бути наступні події: погроза банкрутства; зупинка виробництва; страйк; розголошення конфіденційної інформації; нещасний випадок; втрата споживача або ринку; банкрутство постачальника; розбіжності в галузі; небажане або вороже поглинання; втрата фінансової підтримки; призначення чиновника, ворожого для компанії; зміна державного регулювання; дефект продукту.

Цілі кризового менеджменту : прогнозування криз, швидке припинення кризи, обмеження збитку, відновлення довіри до організації.

Управління кризою складається з п'яти етапів:

1. Визначення проблем, які можуть  торкнутися організації та її іміджу.

2. Проблеми сортуються за ступенем значущості для організації.

3. Вироблення різних варіантів  стратегій дій.

4. Реалізація програми дій.

5. Оцінка програми в частині  досягнення цілей організації.

Елементи управління кризою:

• Передбачення проблем на перспективу у півтора – три роки.
• Селективна ідентифікація проблем.
• Робота з уразливістю і можливостями компанії одночасно. Вилучення одного продукту з ринку звільняє ресурси для нового, можливо виграшного.
• Переважно зовнішня орієнтація пошуку проблем і можливостей організації.
• Орієнтація на стратегічні цілі організації – прибутковість, позиція на ринку.
• Графік дій.
• Робота з топ-менеджментом. Управління проблемами повинно спиратися на вищого керуючого та його персональні санкції щодо підлеглих.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  Система заходів з управління організацією у кризовому стані. Зміни, адаптація та інтеграція.

Підготовка  до кризи включає наступні 10 кроків:

1. Виявлення проблем, які можуть стати кризою. Ідентифікація джерела кризи.
2. Створення кризового плану й команди управління кризою.
3. Ідентифікація ключових аудиторій і підготовка комунікацій, націлених на ці аудиторії під час перших днів кризи.
4. Визначення крапки управління кризою, що обумовлено концентрацією основних ресурсів ПР на тому або іншому рівні.
5. Визначення дублерів для ключового штату.
6. Моделювання процедур на випадок надзвичайних ситуацій.
7. Підготовка осіб здатних для роботи з пресою.
8. Створення системи легкої досяжності вищих менеджерів для головного офісу.
9. Надання інструкцій з управління кризою для всіх керівників.
10. Підготовка підтримки прес-офісу, служби ПР, консультантів.

Загальні проблеми, що ускладнюють вихід з кризи.

Несподіванка. Криза відбувається завжди раптово.

Недолік інформації. Події відбуваються швидше, ніж поширюється про них інформація. Фронт подій ширше, ніж система збору інформації.

Ескалація подій. Криза розширюється.

Втрата контролю. Події відбуваються одночасно. Слухи поширюються швидко, стають "медіа-фактами", виводять ситуацію з-під контролю.

Зросла увага ззовні. ЗМІ швидко розповсюджують чутки і повідомлення.

Параліч свідомості. Організація почуває себе оточеною.

Паніка. Важко переконати менеджмент прийняти негайні дії.

Організація повинна оцінити свої комунікації, відповідаючи на питання:

1. Що ми знаходимо беручи участь  у комунікаціях?

2. Які ризики?

3. Наскільки імовірно, що наше  повідомлення буде донесено ЗМІ до публіки неспотвореним?

4. Чи коштує зусиль дана аудиторія?

5. Як буде реагувати менеджмент?

6. Чи переважує ваша правова  відповідальність за кризу інтереси  громадськості? 

7. Є чи кращий шлях?

Для успішного подолання кризи:

1. Розробити ясну й чітку позицію по відношенню до того, що відбувається.

2. Залучити вищий менеджмент і переконати громадськість, що вищий менеджмент рішуче й ефективно працює над вирішенням кризи.

3. Активізувати підтримку третьої сторони, авторитетної для громадськості.

4. Забезпечити присутність вищих керівників команди на місці події.

5. Комунікації повинні бути централізовані.

6. З мас-медіа треба співробітничати. 

7. Не можна ігнорувати зайнятих.

8. Кризою варто управляти як  процесом, бачити його в перспективі.

9. Позиціювання організації. Варто  визнати провину, якщо вона  є. 

10. Послідовно відслідковувати процес.

11. Періодично  випускати теле-, відео-, радіо новини.

 

3. Реорганізація, реструктуризація.

Кризові явища в економіці посилюють негативні процеси й знижують купівельну спроможність і попит на товари або послуги. Підприємства стають збитковими, неплатоспроможними. Стійка і хронічна неплатоспроможність означає, що таке підприємство:

• поглинає ресурси чи кошти кредиторів;
• формує недоїмки по податках та інших обов’язкових платежах, що приводить до блокування виконання бюджетних виплат;
• стає причиною наростання кризових явищ в економіці, оскільки виключає певну частину ресурсів із нормального господарського обігу;
• ставить своїх кредиторів перед вибором надання підприємству контрольованого шансу на подолання внутрішньої фінансової кризи і укладення з ним тимчасової угоди, або ліквідації підприємства та продажу його майна для задоволення зобов'язань перед кредиторами;
• може само оцінити власний кризовий стан і власну неспроможність до розрахунків за своїми зобов'язаннями і розпочати діалог з кредиторами щодо подальших відносин, або про ліквідацію власного підприємства.

У "Методичних рекомендаціях щодо проведення реструктуризації державних підприємств" Мінекономіки України реструктуризація підприємства визначається як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, його управління, форм власності, оздоровлення, збільшення обсягів випуску конкурентоспроможної продукції, підвищення ефективності виробництва.

Реструктуризація має забезпечувати  платоспроможність підприємств, що обумовлюється зменшенням витрат, підвищенням  продуктивності праці, запровадженням нової технології, модернізацією  обладнання. Головним критерієм успішності реструктуризації виступає прибутковість фірми.

Необхідність проведення реструктуризації може визначатися широким колом  зовнішніх і внутрішніх причин.

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.1 – Варіанти реструктуризації підприємства

Зовнішні фактори реструктуризації

• технологічний прогрес (новітні технології, передові методи комунікацій та інформаційного зв'язку; зниження витрат на обробку даних, ефективні транспортні мережі);
• міжнародна економічна інтеграція (скорочення торговельних і митних бар'єрів, вільний потік капіталу, мобільність робочої сили, утворення економічних союзів, монетарна інтеграція і створення міжнародних валют);
• докорінні зміни на ринках розвинутих країнах (уповільнення темпів розвитку цих країн, більш агресивний експорт і пошук додаткових ринків збуту, зменшення ступеня державного регулювання економіки);
• зміни соціально-економічних систем (трансформація економічних систем до країн Європи і Азії, зростання частки приватного сектора);
• політика уряду (податкова, кредитна, митна, соціальна, інформаційна).

Внутрішні фактори реструктуризації      

• незадовільний рівень загального менеджменту (слабка орієнтація на ринок, відсутність стратегії, низька кваліфікація кадрів);
• слабкий фінансовий менеджмент з питань: управління грошовими потоками, прийняття інвестиційних рішень, управління затратами;
• неконкурентоспроможність продукції (поява нових продуктів і конкурентів, виробництво застарілої продукції, падіння обсягів продажу);
• високі затрати (високий рівень точки беззбитковості, високі постійні затрати, високі змінні затрати, високий рівень втрат, висока вартість сервісу); слабка робота служби маркетингу;
• конфлікт інтересів (власників, робітників, клієнтів, партнерів).

В умовах України дія цих чинників підсилюється загальною економічною  ситуацією, зростанням цін на енергоресурси, браком фінансових коштів і невиплатою зарплати, недоліками системи соціального захисту населення.

Основні показники реструктуризації

• прибутковість;
• наявність    позитивних    грошових    потоків основної діяльності;
• зростання продуктивності праці;
• зростання продуктивності всіх видів ресурсів;
• зростання обсягів експорту.

Зміни в процесі реструктуризації можуть стосуватися:

• модернізації — оновлення устаткування і технології;
• реорганізації — зміни методів і розподілу праці; потоків інформації;
• адаптації — пристосування елементів підприємства до поточних умов;
• нововведень — продуктових і процесних.

Реструктуризація передбачає зміну структури:

• майна (правового статусу);
• організаційної структури підприємства;
• виробничої структури;
• виробничої програми;
• залученого капіталу;
• активів;
• доходів і витрат;
• персоналу;
• інформації тощо.

Розрізняють наступні види реструктуризації залежно від:

• мети змін — санаційну, адаптаційну, випереджаючу;
• об'єкту зміни — операційну, фінансову, власності;
• тривалості періоду — оперативну, стратегічну.
• повноти охоплення проблем — обмежена (часткова) і комплексна (повна).

1) Санаційна (відновна) реструктуризація застосовується, коли підприємство знаходиться у передкризовому або кризовому стані і має за мету вийти з нього. Ознаками такого стану є:

• втрата ринкових позицій;
• проблеми з постачанням та залишками матеріалів;
• великі запаси готової продукції;
• заборгованість перед банками, кредиторами та державою;
• втрата ліквідності.

Основними напрямками санаційної реструктуризації є: скорочення ресурсів;

 скорочення ринків;  скорочення  пропозиції;  зменшення фізичних  обсягів.

2) Адаптаційна (прогресивна ) реструктуризація використовується при відсутності кризи, але при появі негативних тенденцій з метою їх подолання та адаптації підприємства до нових ринкових умов. Ознаками такого стану є:

• зниження загальної ефективності;
• вичерпання ринкового потенціалу;
• відсталість у порівнянні із світовими стандартами;
• перспективи на інших ринках;
• низька ефективність управління.

У рамках цієї реструктуризації найчастіше запроваджуються:

• просторова диверсифікація — розвиток нових внутрішніх і зовнішніх ринків;
• продуктова диверсифікація — розвиток нових продуктів.

3)  Випереджаюча реструктуризація має місце в успішних компаніях, які передбачають можливість зміни умов функціонування і прагнуть посилити свої ключові компетенції та конкурентні переваги. Характерними риси є:

• стратегічні альянси,
• купівля — продаж бізнесу.

4) Операційна реструктуризація стосується певної господарської діяльності, результатом якої є прибуток або збитки. Основними кроками виступають:

• скорочення чисельності працюючих;
• отримання прибутків від зростання продуктивності праці;
• стабілізація заробітної плати або її ріст повільнішими темпами, ніж продуктивність праці, з метою акумуляції додаткових прибутків;
• позбавлення від об'єктів соціальної сфери та зайвих активів;
• пошук нових ринків і нових партнерів;
• впровадження нових продуктів та підвищення якості продукції.

5)  Фінансова реструктуризація стосується управління пасивами, а саме заборгованістю. Фінансова реструктуризація передбачає зміну структури пасивів шляхом:

• відстрочки погашення заборгованості;
• зниження процентної ставки із заборгованості;
• визначення більш вигідної схеми погашення заборгованості;
• заміни частки заборгованості на акції;
• анулювання частки або всієї заборгованості;
• отримання від кредиторів нових позик, або гарантій.

6)   Реструктуризація власності стосується зміни розподілу влади за участю у власному капіталі.

7)  Оперативна реструктуризація здійснюється в короткому періоді, коли підприємство не може розраховувати на зовнішні джерела фінансової допомоги і вирішує питання підвищення своєї ліквідності за рахунок внутрішніх ресурсів у рамках санаційної реструктуризації. Вона полягає у визначенні головних видів діяльності ринків і компаній, виявленні слабких сторін у здійсненні основних функцій і розробці конкретних пропозицій з їх усунення з мінімальними витратами і вивільненням зайвих ресурсів.

8)  Стратегічна реструктуризація здійснюється в довгостроковому періоді, базується на результатах оперативної реструктуризації і передбачає залучення внутрішніх і зовнішніх джерел фінансування в межах адаптаційної та випереджаючої реструктуризації.  Вона може передбачати такі дії, як:

• диверсифікація виробництва;
• завоювання нових ринків збуту;
• придбання нового устаткування;
• впровадження новітніх технологій;
• сертифікація виробництва;
• реструктуризація організаційної структури підприємства;
• підвищення  кваліфікації    персоналу;
• реструктуризація    власності;
• купівля — продаж бізнесу.

Рис.9.2 – Етапи реструктуризації

Бізнес-план реструктуризації — це трансформація обраного з декількох альтернатив варіанта досягнення встановлених цілей в комплексний план конкретних дій з визначенням строків, ресурсів, відповідальних за реалізацію.

Резюме бізнес-плану має відображати:

• причини, основні цілі реструктуризації;
• головні напрямки реструктуризації;
• кількісні і якісні результати, які очікується отримати.

Програма реструктуризації — це перелік заходів, що дозволяють досягти поставленої мети — підвищення прибутковості діяльності компанії і забезпечення зростання її ринкової вартості з вказівкою відповідних служб і підрозділів, задіяних в її виконанні, та орієнтовних строків реалізації, поетапність впровадження тих чи інших заходів.

План реструктуризації — розробляється на основі програми реструктуризації. Він містить перелік дій по кожному заходу, строки його початку і закінчення, визначає відповідальних осіб за його виконання, необхідні ресурси і кошти, очікуваний результат. Він може передбачати дії як в межах всього підприємства, так і окремого підрозділу.

Ефективність проектів реструктуризації

• збільшення обсягів реалізації продукції;
• підвищення конкурентоспроможності продукції;
• раціональне використання ресурсів;
• зменшення витрат виробництва.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.  Санація і банкрутство.

Санація підприємства проводиться у зв'язку із:

• забезпеченням подальшого розвитку галузей народного господарства;
• галузевою або міжгалузевою переорієнтацією діяльності;
• здійсненням антимонопольних заходів;
• з ініціативи органу, уповноваженого управляти державним майном.

Для проведення санації створюється  комісія, якій підприємство у визначені терміни готує і подає такі документи:

1. Бухгалтерський звіт.
2. Документацію про результати інвентаризації.
3. Акт оцінки вартості майна підприємства.
4. Розрахунок вартості будівель, споруд і передавальних пристроїв.
5. Відомість розрахунку вартості машин,  обладнання, транспортних засобів та інших основних фондів, а також нематеріальних активів.
6. Відомість розрахунку відновної вартості незавершеного будівництва.
7. Відомість розрахунку засобів оборотних засобів.
8. Розшифровку дебіторської і кредиторської заборгованості.
9. Довідку з банку про наявність рахунків.
10. Аналіз ринків збуту та конкурентоспроможності продукції.

На основі поданих матеріалів комісія  проводить аналіз фінансово-господарського стану підприємства, в результаті якого подаються висновки та пропозиції щодо рішення про проведення санації  підприємства.

Етапи реалізації класичної моделі санації

• аналіз причин виникнення кризової ситуації;
• рішення щодо ліквідації: так чи ні?;
• визначення мети санації, стратегічних цілей;
• формування програми санації;
• Розробка бізнес-плану санації.

 

 Розділи бізнес-плану санації:

• характеристика   фінансового   стану   підприємства;
• обґрунтування варіанта санації;
• заходи з фінансового оздоровлення;
• маркетингова, виробнича діяльність підприємства;
• фінансовий план;
• обґрунтування антикризових заходів;
• характеристика системи санаційних заходів щодо відновлення платоспроможності боржника.

Основні заходи:

• запровадження нових засобів механізації, автоматизації виробництва, прогресивних технологічних процесів;
• удосконалення організації праці;
• реформування системи управління (методів управління, кадрового складу, структури управління), перепідготовка персоналу;
• інвентаризація товарно-матеріальних цінностей, продаж зайвих (обладнання, матеріалів);
• виявлення резервів зниження витрат виробництва і обгрунтування шляхів їх реалізації;
• встановлення жорсткого контролю витрат;
• реструктуризація боргів (через довгострокові позики, іпотеки) і т.д.;
• перепрофілювання підприємства;
• закриття нерентабельних виробництв;
• відстрочка, розстрочка або прощення частини боргів, про що укладається окрема мирова угода;
• продаж частини майна боржника;
• зобов'язання інвестора про погашення боргу боржника шляхом переведення на нього боргу та його відповідальність за невиконання взятих на себе зобов'язань.

Санація здійснюється шляхом: погашення боргів підприємства; злиттям   збиткових   підприємств і прибутковими; переоформленням  короткотермінових кредитів  у довготермінові; випуском і розміщенням цінних паперів; перетворенням підприємства - боржника в інше підприємство.

Показники техніко-економічного обґрунтування  санації

• конкурентоспроможність продукції;
• обсяг реалізованої продукції;
• витрати на виробництво і реалізацію продукції;
• прибуток;
• показники рентабельності виробництва;
• загальний обсяг інвестицій, терміни їх повернення;
• досягнення точки беззбитковості;
• показники фінансової стійкості.