Маркетинг в банке

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                            Содержание:

1.Оценка возможностей  банка на основе анализа полученной  информации о банках- конкурентах,  анализ конкурентов, значение  и этапы анализа………..3

2.Виды систем доставки  банковского продукта, процесс принятия  решения о размещении точек  сбыта банковского продукта…………………………...….19

3. Задача……………………………………………………………………..……28

4.Список использованной  литературы………………………………..….…….30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.Оценка возможностей  банка на основе  анализа полученной  информации о банках- конкурентах, анализ конкурентов, значение и этапы анализа.

Банковский маркетинг  предполагает такое позиционирование бизнеса, которое позволит увеличить  до максимума его потенциал, отличит  его от конкурентов. Отсюда следует, что центральным аспектом банковского  маркетинга является всесторонний анализ конкурента.

Тщательный анализ конкурента необходим для получения ответов на следующие вопросы: кого мы должны выбрать в качестве объекта для борьбы и какова должна быть последовательность действий? каково значение стратегического действия данного конкурента и насколько серьезно нам следует его воспринимать? чего следует избегать, чтобы не вызвать эмоциональной и резкой реакции конкурента?

К стандартным этапам  анализа конкурентов можно отнести:

- определение объектов  и субъектов анализа;

- выбор организационных форм проведения анализа;

- планирование аналитической работы;

- распределение обязанностей  между отдельными субъектами  анализа;

- методическое и информационное  обеспечение аналитической работы;

- оформление и изучение  результатов анализа;

- реализация предложений  по результатам анализа.

При анализе конкурентов  необходимо выделить ключевых или наиболее опасных конкурентов, изучить их маркетинговую, операционную и финансовую стратегию, оценить стратегические возможности.

Обычно конкурентами банка  на рынке банковских услуг являются три стратегические группы:

1.Банки, расположенные  на той же территории;

2.Крупные, а также специализированные  банки из других регионов, формирующие  филиальные сети;

3.Разнообразные не банковские  финансовые учреждения.

Анализ конкурентов состоит  из четырех диагностических компонентов: будущие цели, текущие стратегии, представления и потенциальные возможности. Большинство банков проводят лишь частичный анализ, позволяющий получить интуитивное представление о текущих вариантах стратегии конкурентов и их преимуществах и слабых сторонах . Значительно меньше внимания, как правило, уделяется пониманию движущих сил, определяющих поведение конкурента, его будущих целей и представлений о собственной позиции. Установить эти движущие силы значительно сложнее, чем фактическое поведение конкурента, однако именно они определяют его будущее поведение.

Будущие цели.

Первый компонент анализа  — диагностирование целей конкурентов

(и критериев достижения  этих целей) — важен по многим причинам. Знание целей позволяет выявить степень удовлетворенности конкурентов их текущей позицией и финансовыми результатами и тем самым определить вероятность изменения ими стратегии и характер реакции на внешние события или действия других банков.

Приведенные ниже диагностические  вопросы помогают определить текущие и будущие цели конкурента [4, c. 78].

1. Каковы заявленные и  незаявленные финансовые цели конкурента?

2. Каково отношение конкурента  к принятию риска?

3. Стремится ли он стать  лидером рынка банковских услуг, фигурой, определяющей политику отрасли рынка банковских услуг? Независимо действующим индивидуалистом? Технологическим лидером? Имеет ли он традиции или прошлый опыт проведения определенной стратегии или политики в той или иной функциональной области, организационно оформленной в виде целей?

4. Какова организационная  структура конкурента (структура функциональных подразделений)? Как в данной структуре закрепляются ответственность и полномочия по таким ключевым решениям, как размещение ресурсов, ценообразование, изменения банковских услуг? Организационная структура конкурента дает некоторые представления об относительном статусе различных функциональных сфер, способах координации и направлениях, считающихся стратегически важными.

5. Какие применяются системы  контроля и стимулирования?

Как определяется вознаграждение высшего управленческого персонала?

6. Какие менеджеры занимают  руководящие посты в исследуемом банке? Каковы их образование и опыт? Кто из более молодого поколения менеджеров выглядит перспективным и специалистом, в какой области он является? Существуют ли в привлечении работников со стороны какие-либо закономерности, указывающие на возможные направления ее развития?

7. Существует ли очевидное  единство среди менеджеров по вопросам будущих направлений? Существуют ли группировки менеджеров, выступающих за различные цели? Если да, то это может привести к внезапным изменениям стратегии при смене власти. Напротив, единодушие может вести к большой степени устойчивости и даже неуступчивости перед лицом неприятностей.

8. Каков состав совета  директоров? Имеет ли он достаточное число внешних членов для осуществления эффективной независимой оценки? Какие именно внешние члены входят в совет, каковы их послужной список и связи с банком? Чьи интересы представляют (банков, юридических фирм и пр.)?

Важность анализа целей  конкурентов определяется тем, что он помогает избежать стратегических действий, которые послужат угрозой для конкурентов в достижении их целей и тем самым вызовут резкое столкновение.

Представления.

Второй важнейший компонент  анализа конкурентов — выявление представлений каждого конкурента, которые делятся на две основные категории:

— представления конкурента о себе;

— представления конкурента о банковской системе и других банках.

Каждый банк действует  исходя из тех или иных представлений о ситуации, в которой он находится. Например, банк может видеть себя в качестве социально ответственной организации, лидера банковской системы, обладателя лучшей системы обслуживания клиентов и т.д. Эти представления о собственной ситуации определяют поведение банка и его реакцию на события.

Представления конкурента о  собственной ситуации могут быть верными или неверными. Если они неверны, возникает многообещающее стратегическое средство воздействия. Например, если конкурент считает, что пользуется самой большой лояльностью потребителей на рынке банковских услуг, что в действительности не так, то провокационное снижение цен может послужить эффективным средством укрепления позиций. Конкурент может решить не проводить ответное снижение цен, считая влияние цен на его долю рынка слабым, и убедится в том, что теряет свои позиции, не успев осознать ошибочность своих представлений [4, c. 79].

Исследование представлений  всех типов помогает выявить отклонения, или мертвые зоны, мешающие восприятию менеджерами их окружения. Мертвые зоны — это пространства, где конкурент либо вовсе не видит значимые явления (например, стратегические действия), либо воспринимает их неверно или слишком медленно. Обнаружение таких мертвых зон поможет банку определить действия, которые с наименьшей вероятностью вызовут немедленную ответную реакцию противодействия или реакция на которые не будет эффективной.

Приведенные ниже вопросы  направлены на выявление представлений конкурентов и областей, в которых эти представления, скорее всего, не будут полностью объективны и реалистичны.

1. Каковы видимые представления  конкурента о его сравнительной позиции в отношении издержек, качества банковских услуг, уровня технологии и других ключевых аспектов банковского бизнеса, выявляемые на основе публичных заявлений, высказываний менеджеров, а также других указаний? Что он считает своими преимуществами и слабостями? Верны ли эти представления?

2. Имеет ли конкурент  сильные исторические или психологические привязанности к определенным банковским продуктам?

3. Имеются ли культурные, региональные или национальные (если это иностранные банки) различия, способные оказать влияние на восприятие конкурентом и придание значимости событиям?

4. Имеются ли организационные  ценности или принципы, институционально строго оформленные и способные оказать влияние на восприятие событий? Сохранились ли в действии какие-либо направления и принципы, заложенные основателем банка, убежденным в их необходимости?

5. Каково мнение конкурента  относительно будущего спроса на банковские услуги и значимости тенденций банковского рынка?

6. Что думает конкурент  о целях и возможностях своих  конкурентов?

Может ли он переоценить  или недооценить кого-либо из них?

История как индикатор  целей и представлений.

Нередко полезным указанием  целей и представлений конкурента может служить деловая история банка.

Профессиональная биография  менеджеров и отношения с консультантами.

Другим указанием на цели, представления и возможные в будущем действия банка-конкурента служат данные о карьере его менеджеров, их подготовке, опыте, личных успехах и неудачах.

Текущая стратегия.

Третьим компонентом анализа  конкурентов является составление аналитических документов о текущей стратегии каждого конкурента. Стратегию конкурента наиболее целесообразно рассматривать как основные направления его политики в каждой функциональной сфере бизнеса и способы осуществления взаимосвязей этих функций. Такая стратегия может быть как явной, так и скрытой, но она всегда существует в той или иной форме [4, c. 81].

Потенциальные возможности.

Реалистичная оценка потенциальных  возможностей каждого конкурента является заключительным диагностическим этапом анализа конкурентов. Цели, представления и текущая стратегия конкурента воздействуют на вероятность, сроки, характер и интенсивность его ответных действий. Преимущества и слабые стороны конкурента определяют его способность инициировать стратегические действия или отвечать на такие действия, а также реагировать на события, происходящие в банковской системе и за ее пределами.

Что касаемо значения анализа конкурентов, то в этой области можно отметить следующее:

- позволяет сконцентрировать  усилия на тех услугах, где  банк имеет сравнительно прочные  позиции;

- выявить наиболее перспективных  клиентов и продемонстрировать им выгоды сотрудничества.

Выделяют некоторые отличия  в анализе конкурентов при  работе на оптовом и розничном  рынке. При работе на корпоративном (оптовом) рынке следует помнить: потери вашего банка - это прибыль  банка - конкурента.

Банк любой ценой должен стремиться попасть в число банков, обслуживающих крупные корпорации (самая жесткая конкуренция на рынках среднего уровня организации) [3, c. 104].

При работе на оптовом рынке  следует предлагать те услуги, по которым  явное преимущество над конкурентами и отбрасывать невыгодные. Нельзя допускать взаимное датирование  одних услуг другими. На розничном  рынке следует учитывать:

- всех клиентов необходимо  поделить на выгодных и невыгодных, а для этого необходимо изучить  структуру затрат в обслуживании  отдельных клиентов;

- банк должен быть готов  потерять тех клиентов, которых  он не может обслуживать с  выгодой для себя;

- необходимо выбрать те  счета и те услуги, по которым  у банка имеются явные преимущества  и в будущем сделать ставку  на специализации последних.

       Сбор и анализ информации о банках-конкурентах.

Поиск ответов на вопросы  о конкурентах порождает огромную потребность в информации. Данные о конкурентах могут поступать из различных источников: публикуемых отчетов, речей представителей менеджмента, деловой прессы, работников системы продвижения, общих для банка и конкурента клиентов, оценок со стороны технического персонала банка, информации, собираемой у бывших менеджеров и других сотрудников конкурента, и пр. Как правило, все данные, необходимые для проведения анализа конкурентов, не могут быть собраны сразу и целиком. Они обычно не приходят потоком, а накапливаются постепенно, и для сведения их воедино необходимо время, чтобы получить полную картину о ситуации конкурента [5, c. 195].

Очевидно, чтобы получить данные для всестороннего анализа, одной упорной работы недостаточно. Эффективный сбор информации требует организованного механизма — своего рода системы конкурентной разведки. Элементы этой системы могут изменяться в зависимости от конкретных нужд банка, возможностей персонала, интересов и способностей менеджмента.

Всю информацию о конкурентах  можно разделить на две группы: формальная и качественная информация.

Формальная информация:

- организационно-правовая форма, основные пайщики или учредители;

-  величина уставного капитала;

- наличие валютной лицензии, лицензии на совершение сделок с драгоценными металлами, генеральная лицензия;

- наличие и размеры филиальной сети; перечень основных видов услуг;

- другие количественные данные (банки-корреспонденты, наиболее крупные клиенты и т.д.).

Качественная информация:

- репутация конкурентов;

- престиж, известность банков;

- уровень обслуживания у конкурентов;

- приверженность клиентов;

- рекламная стратегия;

- другие качественные характеристики, например, стратегия развития.

Качественная информация отражает субъективное мнение сотрудников  банка о деятельности конкурентов. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов - экспертов. Без  всесторонней информации о конкурентах невозможно определить свои конкурентные преимущества, эффективно продвигать услуги на рынок, а главное - разработать грамотную стратегию развития банка.

Список традиционных источников информации о конкурентах:

1.      Публикуемые  годовые отчеты

 Один из важных аспектов - как быстро появляется годовой  отчет по окончании финансового  года (нормальным представляется  срок не более четырех месяцев  после окончания финансового  года, хорошим - не более трех  месяцев). Если годовой отчет публикуется  значительно позже, то это может  означать: наличие невысокого уровня  аппаратной работы, недостаточно  высокий уровень бухгалтерского  учета и отчетности (значительное  время, ушедшее на проведение  годового аудита). Не исключаются  попытки сокрытия информации. Как  правило, годовые отчеты, публикуются  на интернетовских сайтах банков. Очень важно проанализировать отчетность банка, подготовленную по международным стандартам (если таковая имеется), и сопоставить ее с отечественной отчетностью (это даст более полную информацию о качестве активов и ликвидности) [2,c. 56].

2.    Информация о предоставляемых банком услугах (рекламные материалы, другая информация для клиентов)

На основе рекламных материалов и информации для клиентов формируется  перечень услуг, оказываемых банком-конкурентом, список действующих тарифов и  процентных ставок. Оценка качества и  полноты рекламных и информационных материалов даст возможность понять уровень и качество работы маркетингового подразделения конкурента. Сводная  информация по белорусским банкам по ряду продуктов регулярно появляется в сети Интернет, но носит ориентировочный характер, поэтому рекламно-информационные материалы для клиентов остаются важным источником информации о конкуренте.

3.      Печатные  издания банка-конкурента

 Печатные издания (а  также публикации в сети Интернет) могут быть полезны для понимания  новых продуктов и услуг конкурента, для оценки уровня и качества  подготовки персонала, для отслеживания  назначений и перемещений должностных  лиц. Как правило, внутрибанковские  публикации достаточно оперативно  отражают изменения в стратегии,  миссии и целях организации.

4.      История  банка-конкурента

 Знания истории конкурента  полезны для понимания корпоративной  культуры, сложившейся организационной  структуры, характера управления, внутрибанковских процедур и  систем контроля, соотношения сил  между различными группами акционеров  и высшего руководства, возможен  прогноз преемственности высшего  руководства.

5.      Реклама

 Развертывание рекламной  компании обосновывается определенной  балансово-структурной политикой,  вызывается необходимостью продвижения  новых продуктов на рынке. Интересно  оценить, насколько адекватен  и своевременен выбор того  или иного средства массовой  информации для достижения максимального  эффекта рекламной кампании (например, реклама банка, специализирующегося  на обслуживании корпоративной  клиентуры, во время развлекательных  телепередач малоэффективна).

6.      Внутрибанковские  телефонные справочники

 Один из самых полезных  документов для понимания организационной  структуры банка-конкурента, о приоритетах  по секторам рынка и продуктам  (по концентрации рабочей силы  на направлении), о привлечении  банком на работу известных  в финансовом секторе специалистов. Например, наличие большого числа  специалистов, занимающихся документарными  операциями, существование развитой  внутренней структуры по направлению,  свидетельствует о специализации  банка. Должностная структура  персонала позволяет делать определенные  выводы о затратах на персонал.

7.      Средства  массовой информации

 Информация о банке-конкуренте, получаемая из газет, журналов (как общего характера, так  и специальных) является наиболее  доступной, хотя далеко не всегда  объективной. Активное использование  поисковых систем сети Интернет  существенно упрощает сбор и  обработку информации из упомянутого  источника и облегчает необходимую  аналитическую работу. В дополнение, к числу информации, публикуемой  средствами массовой информации  и в сети Интернет, можно отнести  отчеты брокерских фирм и рейтинговых  агентств.

8.      Сайт в  сети Интернет

 Само по себе наличие  сайта банка в Интернете говорит  о его стремлении к развитию  информационных технологий, о стремлении  к определенной открытости. Полезна  общая оценка качества сайта  (дизайн (включая информацию о  разработчике), удобство для потребителя,  своевременность и точность представленной  информации), наличие возможности  получения новостей о банке  путем подписки (безусловно, возможность  подписки следует использовать). Важно понять, предоставляет ли  банк услуги через Интернет, если  да, то, каково качество этих услуг, характер системы защиты информации. Есть одно немаловажное наблюдение: в периоды значительных финансовых затруднений банки ослабляют контроль за своевременностью и точностью информации, размещаемой ими в сети Интернет.

9.      Выступления  высших должностных лиц банка-конкурента

 Выступления высших  должностных лиц банка-конкурента  полезны прежде всего для оценки  стратегии, общественной деятельности, не исключено, что анализ выступлений  руководителей даст оценку качества  работы сотрудников аппарата, в  некоторых случаях возможно получить  информацию о тех или иных  проблемах финансового учреждения. Указанные выступления могут  содержать сведения о переменах  в организационной структуре,  о внутрибанковских процедурах, кадровой политике.

10.  Отчеты региональных  менеджеров о работе банка-конкурента

 Руководители филиалов, отделений, работающие в тех  же регионах, что и подразделения  банков-конкурентов, должны периодически  информировать головную контору  о деятельности конкурента (продукты (услуги), тарифная политика, клиентура,  слухи на региональных рынках). Не исключено, что подобная  информация будет носить, особенно  в части слухов на рынке,  субъективный характер, однако многолетняя  практика показывает, что такие  сведения оказываются весьма  полезными для воссоздания общей  картины деятельности конкурента.

11.  Информация, получаемая  от клиентов банка-конкурента

 В первую очередь,  наибольший интерес представляет  информация о качестве предоставляемых  услуг, о работе персонала с  клиентурой, об оборотах средств  в банке-конкуренте. Возможно, что  удастся получить информацию  о внутренних процедурах конкурента (это прежде всего касается  кредитования и других активных  операций). Большие усилия следует  приложить, чтобы получить наиболее  полный список клиентов банка-конкурента, прежде всего, корпоративных (это даст возможность эффективнее вести борьбу за клиента и понять потоки клиентских средств конкурента).

12.  Поставщики

Информация о поставщиках  позволяет дать косвенную оценку перспективным направлениям развития (прежде всего это касается операционных систем и другого программного обеспечения, компьютеров и оргтехники). Эта  информация необходима и для оценки текущих и потенциальных затрат, понимания качества и уровня хозяйственного управления банком.

13.  Консультанты банка-конкурента

 Многие банки время  от времени привлекают внештатных  консультантов. Прежде всего,  консультантов используют при  решении проблем маркетинга, в  процессе стратегического планирования, при разработке систем управленческой  информации, для формирования кадровой  политики, включая подбор персонала.  Сильные и слабые стороны консультантов  и консалтинговых фирм, их специализация,  известны на рынке, поэтому,  зная, каких консультантов привлек  банк-конкурент, можно с весьма  высокой степенью вероятности  определить пути его развития  по тому направлению, на котором  работают консультанты.

14.  Информация банковских  ассоциаций

 Может быть полезна  информация ассоциаций, объединений  и союзов банков. Интерес представляют  публикации упомянутых организаций,  много полезной информации можно  получить во время неформальных  встреч и дискуссий в ходе  проводимых банковскими ассоциациями  съездов, конференций, "круглых  столов", семинаров, курсов повышения  квалификации. Наиболее часто здесь удается получить информацию стратегического характера [2, c. 62].

15.  Анализ качества  услуг банка-конкурента

 Анализ качества услуг  конкурента может проводиться  как самостоятельно (путем неформальных  опросов клиентов банка-конкурента, возможно, сотрудников банка-конкурента), так и путем привлечения специализированных  фирм. Очень важно объективно  показать как негативные, так  и позитивные аспекты

16.  Сведения о нанятом  конкурентом персонале

 Приоритетной является  информация о ключевых специалистах, как на уровне банка, так и на уровне технологий. Как показывает практика, переманить из банка-конкурента опытных сотрудников, владеющих той или иной банковской технологией, оказывается дешевле, чем "с нуля" создавать эту технологию в своем банке. Кроме того, переход сотрудников от конкурента можно использовать для получения информации. Может оказаться эффективным устанавливать системы поиска в Интернете по интересующим персоналиям (можно проследить назначения и перемещения, публикации).

17.  Сведения, получаемые  от бывших руководящих сотрудников  банка-конкурента, нанятых в качестве  консультантов

 Бывает полезно для  получения информации о конкуренте  принимать на работу в качестве  консультантов бывших руководящих  сотрудников банка-конкурента. При  этом нужно четко понимать, какими  соглашениями о конфиденциальности  они связаны с бывшим работодателем.  Подобные консультанты могут  стать источником чрезвычайно  полезной информации о корпоративной  культуре конкурента, о внутреннем  контроле и регулировании, о  системах управленческой информации, о стратегии. Возможно использование данной категории для работы по клиентуре и персоналу конкурента.

Рассмотрим некоторые  способы «системы конкурентной разведки»: промышленный шпионаж, исследования «Mystery Shopping» («тайный покупатель»), база медиа-мониторинга Gallup Media, посредством сall-центра.

Промышленный  шпионаж

Промышленный шпионаж  — одно из названий деятельности по незаконному добыванию сведений, представляющих коммерческую (экономическую) ценность, вид недобросовестной конкуренции. Законодательства многих стран устанавливают уголовную ответственность за незаконное получение и

разглашение сведений, составляющих коммерческую или банковскую тайну. Объективную сторону данного экономического преступления образуют:

а) сбор данных, составляющих коммерческую или банковскую тайну, путем похищения документов, подкупа или угроз, а равно иным незаконным способом в целях разглашения либо незаконного использования;

б) незаконное разглашение  или использование данных, составляющих коммерческую или банковскую тайну, без согласия их владельца, совершенное из корыстной или иной личной заинтересованности и причинившее крупный ущерб.

Промышленный  шпионаж — это добывание законным и незаконным путем у конкурирующих фирм (монополий, а также партий, физических или юридических лиц, правоохранительных органов и т.д.) сведений или информации из области научных исследований, производства продукции по наиболее перспективной технологии, а также персональных данных в целях их использования в конкурентной борьбе или даже в корыстных целях [4, c. 98].

Исследования  «Mystery Shopping» («тайный покупатель»)

Маркетинговое исследование «Mystery Shopping» также основывается на методах промышленного шпионажа. Метод «Mystery Shopping» заключается в том, что в отобранные операционные залы и отделения банков направляется по одному - два наблюдателя из специально подготовленного персонала. Наблюдатели работают в каждой точке под видом обычных клиентов, в зависимости от ситуации сменяя друг друга. Они действуют в соответствии с заранее подготовленными сценариями, по ситуации, и задают вопросы, позволяющие выявить уровень квалификации персонала банков, определить наличие у персонала навыков современного сервиса. Параллельно наблюдатели фиксируют обстановку в учреждении, наблюдают за обслуживанием клиентов. Возможны импровизированные интервью. Информация отмечается в специализированных структурированных формах наблюдений (чеклистах).