Маркетинговые стратегии на различных фазах кризиса фирмы

Содержание 

1. Особенности  финансового менеджмента в неплатежеспособных  предприятиях и организациях…………………………………………………2

2. Маркетинговые  стратегии на различных фазах  кризиса фирмы………..8

Список  литературы 

      1. Особенности финансового  менеджмента в  неплатежеспособных  предприятиях и  организациях 

     Антикризисное управление (антикризисный менеджмент) стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни. В одних  случаях под ним понимают управление фирмой в условиях общего кризиса  экономики, в других - управление фирмой, в преддверии банкротства, третьи же связывают понятие антикризисное  управление с деятельностью антикризисных  управляющих в рамках судебных процедур банкротства. Некоторые авторы считают, что антикризисные меры следует  принимать, когда финансовое положение  функционирующего на рынке предприятия  становится уже печальным, а перспектива  банкротства - реальной. Исходя из этого они полностью игнорируют диагностику угрозы банкротства на ранних стадиях ее возникновения и акцентируют внимание только на "лечение" кризиса. Другие же, считают подобный подход неприемлемым. Так, например, в своей книге "Справочник кризисного управляющего" профессор Уткин Э.А. писал: "Подобный подход - это все равно что "ставить телегу впереди лошади". Главное в антикризисном управлении - обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный стабильный характер. Речь о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер.

     Некоторые же авторы, напротив, обращают внимание только на меры по диагностике кризиса  и механизмах банкротства и абсолютно забывают про методы антикризисного управления.

     Верным  является системный подход к антикризисному управлению, когда антикризисное  управление рассматривается как  комплекс мероприятий от предварительной  диагностики кризиса до методов  по его устранению и преодолению. Исходя из этого, наиболее верным определением является определение антикризисного управления, данное профессором «Антикризисное управление - такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы.»

     Устранение  неплатежеспособности

     Устранение  неплатежеспособности может и должна осуществляться мерами, не приемлемыми  с позиций обычного управления. Антикризисное  управление допускает любые потери (в том числе и будущие), ценой  которых можно добиться восстановления платежеспособности предприятия сегодня.

     Наступление неплатежеспособности означает превышение расходования денежных средств над  их поступлением в условиях отсутствия резервов покрытия, т.е. образуется "кризисная  яма". В этот момент чаще всего  и начинаются "проблемы" с кредиторами  предприятия. Кредиторы, пытаются вернуть  свои средства путем арестов имущества. Все средства, поступающие на счет предприятия автоматически блокируются и списываются в пользу кредиторов, деятельность предприятия замораживается, а штрафы и пени продолжают начисляться.

     Сущность  данного этапа стабилизационной программы заключается в маневре  денежными потоками для заполнения разрыва между их расходованием  и поступлением. Маневр осуществляется как уже полученными и материализованными в активах предприятия средствами, так и теми, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

     Мероприятия стабилизационной программы

     Увеличение  денежных средств основано на переводе активов предприятия в денежную форму. Это требует решительных  и нередко шокирующих обычного руководителя предприятия шагов, так как связано  со значительными потерями. Методы определения приемлемого уровня потерь (дисконта) в данной работе не рассматриваются, однако отметим, что  потери неизбежны.

     Продажа краткосрочных финансовых вложений - наиболее простой и сам собой  напрашивающийся шаг для мобилизации  денежных средств. Как правило, на кризисных  предприятиях он уже совершен. Еще  одно замечание. В условиях фактической  стагнации фондового рынка дисконт  при продаже ценных бумаг бессмысленно рассчитывать - они идут по той цене, по которой их готовы купить.

     Продажа дебиторской задолженности также  очевидна и предпринимается в  настоящее время многими предприятиями. Специфика этой меры в рамках стабилизационной программы заключается в том, что дисконты здесь могут быть гораздо больше, чем представляется руководству кризисного предприятия. В некоторых случаях расчетный  дисконт может составлять чуть менее 100%, что, как и в случае с краткосрочными финансовыми вложениями, означает продажу  по любой предлагаемой цене.

     Продажа запасов готовой продукции сложнее, так как, во-первых, предполагает продажу  с убытками, а во-вторых, ведет  к осложнениям с налоговыми органами. Однако, как уже отмечалось, суть стабилизационной программы заключается  в маневре денежными средствами. Убытки в данном случае представляют собой жертвование частью полученных в прошлом денежных средств, а  проблемы с уплатой налогов при  такой реализации закрываются уменьшением  возможных будущих поступлений.

     Продажа избыточных производственных запасов. Наличие на складе сырья А на месяц является избыточным запасом, если сырья Б осталось на одну неделю, а денег для его закупки нет. Поэтому для обеспечения производства необходимо реализовать часть запасов сырья А, даже по цене ниже покупной и несмотря на то, что через некоторое время его опять придется закупать, вероятно, по более высокой цене. Это еще один пример маневра прошлыми и будущими денежными средствами.

     Продажа инвестиций (деинвестирование) может выступать как остановка ведущихся инвестиционных проектов с продажей объектов незавершенного строительства и неустановленного оборудования или как ликвидация участия в других предприятиях (продажа долей). Решение о деинвестировании принимается на основании анализа сроков и объемов возврата средств на вложенный капитал. При этом стратегические соображения не играют определяющей роли - если конкретный инвестиционный проект начнет давать отдачу за пределами горизонта антикризисного управления, он может быть ликвидирован. Сохранение долгосрочных инвестиционных проектов в условиях кризиса - верный путь к банкротству и ликвидации предприятия.

     Продажа нерентабельных производств и объектов непроизводственной сферы наиболее сложна и предполагает особый подход. Часть нерентабельных производственных объектов как правило, входит в основную технологическую цепочку предприятия. При этом в стабилизационной программе невозможно корректно определить, какие из них имеет смысл сохранить, а какие в любом случае следует ликвидировать - это требует детального анализа, осуществимого только в рамках реструктуризации. Та же проблема присутствует и при мероприятиях по уменьшению текущей хозяйственной потребности в оборотных средствах (ТХП).

     Для того чтобы минимизировать риск от подобного шага, необходимо ранжировать  производства по степени зависимости  от них технологического цикла предприятия. Ранжирование ввиду сжатых сроков осуществляется преимущественно экспертным методом, с учетом следующих правил:

     -В  первую очередь продаже подлежат  объекты непроизводственной сферы  и вспомогательные производства, использующие универсальное технологическое  оборудование (например, ремонтно-механические  и строительно-ремонтные цеха). Их  функции передаются внешним подрядчикам. 

     -Во  вторую очередь ликвидируются  вспомогательные производства с  уникальным оборудованием (цеха  подготовки производства, отдельные  ремонтные подразделения). Отсутствие  этих производств в будущем можно будет компенсировать как за счет покупки соответствующих услуг, так и их воссоздания в экономически оправданных масштабах при необходимости.

     -В  третью очередь избавляются от  нерентабельных объектов основного  производства, находящихся в самом  начале технологического цикла  (литейные и кузнечно-прессовые цеха). Их функции также передаются внешним поставщикам. В некоторых случаях объекты второй и третьей очередей целесообразно поменять местами.

     -В  четвертую (последнюю) очередь  отказываются от нерентабельных  производств, находящихся на конечной  стадии технологического цикла.  Причем такая мера скорее приемлема для предприятий, обладающих не одной, а несколькими технологическими цепочками, а также для предприятий, полуфабрикаты которых имеют самостоятельную коммерческую ценность. Особенно если эти полуфабрикаты более рентабельны, чем конечный продукт, что нередко встречается на химических заводах.

     Восстановление  финансовой устойчивости

     Сущность - максимально быстрое и радикальное  снижение неэффективных расходов. Хотя неплатежеспособность предприятия  может быть устранена в течении короткого периода за счет осуществления продажи "ненужных" активов, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени. Остановка нерентабельных производств - первый шаг, который необходимо совершить. Если убыточное производство нецелесообразно или его невозможно продать, то его нужно остановить, чтобы немедленно исключить дальнейшие убытки. Исключение составляют объекты, остановка которых приведет к остановке всего предприятия. Критерии ранжирования производств здесь те же, что и при их ликвидации. Выведение из состава предприятия затратных объектов является еще одним способом снять непроизводительные издержки на объекты, которые пока не удалось продать. Оно осуществляется в форме учреждения дочерних обществ. Всякое дальнейшее финансирование выведенных объектов исключается, что стимулирует предпринимательскую инициативу персонала последних.

     Совершенствование организации труда и оптимизация  численности занятых на предприятии. В докризисной ситуации на большинстве предприятий наблюдается избыточная численность персонала, и в период кризиса сокращение персонала становится острой необходимостью, а это нелегкая задача. Если на основном производстве работников можно сокращать пропорционально объему выпускаемой продукции, то персонал вспомогательных подразделений и сферы управления менее пластичен (охранять предприятие, к примеру, необходимо независимо от объема выпускаемой продукции). Сокращение не может происходить одновременно. Нужна, следовательно, осторожность при увольнении персонала, отказе от выплаты доплат и надбавок, снятии социальных льгот (обед, поликлиника и т.п.). Прямолинейные действия в этой сфере нередко приводят к плачевным результатам: оставшийся персонал не в состоянии справится с резко увеличившимся объемом работ, падает заинтересованность в качественном исполнении функций. Происходит снижение мотивации персонала и связанное с этим ухудшение качества труда. Уже не интересы фирмы, а поиск другой работы стоят во главе угла поведения работника. Да, к тому же, работники зачастую просто начинают разворовывать предприятия, таким образом компенсируя снижение доходов. Вместе с тем экономия фонда зарплаты при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикризисного управления. Многие внешние управляющие пользуются сейчас тем, что на большинстве предприятий существуют долги по заработной плате перед работниками и выплаты ее происходят не регулярно. Так, в первый же месяц объявляется, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. Такая политика помогает избегать противостояния между трудовым коллективом и новым управляющим.

     Уменьшение  текущей финансовой потребности  на практике оно осуществимо только через те или иные формы реструктуризации долговых обязательств, что зависит  от доброй воли кредиторов предприятия. Сама по себе реструктуризация долгов не является специфическим инструментом антикризисного управления, так как  может применяться и при относительно благополучном состоянии предприятия-должника. Однако кризисная ситуация, с одной  стороны, несколько облегчает реструктуризацию долгов, а с другой - оправдывает  такие его формы, которые в  нормальном состоянии неудовлетворительны.

     Выкуп долговых обязательств с дисконтом - одна из наиболее желательных мер. Кризисное состояние предприятия-должника обесценивает его долги, поэтому  и возникает возможность выкупить их со значительным дисконтом. Тонкость данного решения в рамках стабилизационной программы заключается в условиях, на которых можно провести выкуп.

     Выкупаются  только те долги, которые непосредственно  определяют ТХП, а не те, срок платежа  или взыскания по которым относительно удален во времени; сумма, которую можно  потратить на выкуп долгов, зависит  от уровня ТХП, т.е. нельзя тратить средства на выкуп долгов в ущерб хозяйственной  деятельности;

     Конвертация долгов в уставный капитал - крайне болезненный шаг. Она может быть осуществлена как путем расширения уставного фонда (при отсутствии формальных ограничений), так и через  уступку собственниками предприятия  части своей доли (пакета акций). Строго регламентированных методов  принятия такого решения нет, все  определяется во время переговоров  с кредиторами.

     Форвардные  контракты на поставку продукции  предприятия по фиксированной цене могут стать еще одним способом реструктуризации долгов. Если кредитор заинтересован в данной продукции, ему можно предложить засчитать  долг предприятия перед ним в  качестве аванса на долгосрочные поставки последней. При этом контрактная  цена не должна быть ниже некоторой  прогнозируемой себестоимости продукции.

     Вывод:

     Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

     1. Устранение неплатежеспособности;

     2. Восстановление финансовой устойчивости;

     3. Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде.

     В рамках первого этапа должно происходить  устранение нехватки денежных средств для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. не взирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис. На следующим этапом должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

     Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем  продажи "лишних" активов предприятия  и уменьшением издержек, антикризисный  управляющий, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный  срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь  обратить внимание на маркетинг. Для  проведения маркетинговых мероприятий  антикризисный управляющий должен исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие тенденции  и ожидаемые изменения. Кроме  того, средства коммуникации, ориентиры  для цен и валовой прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Вопрос 2. Маркетинговые  стратегии на различных  фазах кризиса  фирмы 

     Роль  стратегии в антикризисном управлении

     В жизненном цикле любого предприятия  возможно наступление кризиса, причем он может возникнуть абсолютно на всех этапах развития. Кризисы могут  быть различными, но если ситуация на предприятии  в целом и без этого носит  отрицательный характер, то даже краткосрочный  и локальный кризис может привести к серьезным последствиям. Для  того чтобы это предотвратить, необходимо разработать эффективную систему  управления, содержащую меры по прогнозированию  и предупреждению негативных ситуаций. Многие исследователи в настоящее  время считают, что любое управление должно быть антикризисным. Главное  место в антикризисном управлении занимает стратегия развития предприятия. Если рассматривать понятие стратегия  в общем ракурсе, то это – ориентированное  на долгосрочную перспективу определенное направление развития предприятия, охватывающее все аспекты его  внутренней и внешней среды, которое  служит для достижения поставленных целей. Особенность стратегии в  антикризисном управлении это ее четкая ориентация на выявление и  предотвращение причин кризиса, а также  на правильные действия предприятия  в кризисных ситуациях. Правильно  сформированная стратегия позволяет  избежать многих кризисных ситуаций или сгладить ее протекание в организации. Фактически она представляет собой  план действий на определенный период времени, который позволяет в  максимальной степени избежать опасных  ситуаций и направить организацию  по пути роста и укрепления позиций  на рынке.

     Как правило, перед организацией на различных  этапах ее существования стоят различные  альтернативы, одни из которых обеспечивают достижение эффективных результатов, другие – приводят к кризисным  ситуациям и негативным последствиям. Стратегия позволяет сосредоточить  внимание на определенном круге возможностей и отбросить те, которые могут  быть потенциально опасны для устойчивого  развития и функционирования организации. Как правило, стратегия формируется  у крупномасштабных организаций  и фирм, деятельность которых в  принципе основана на стратегии. У небольших  организаций, которые в большинстве  своем предоставляют бытовые  и хозяйственные услуги, основная цель – выживание в конкурентной борьбе. Но большие размеры организации  определяют и большой комплекс рассматриваемых  направлений при определении  стратегии.

     Состав  стратегии в антикризисном управлении, как правило, включает в себя нижеследующие  элементы.

     1. Сфера деятельности организации  и основные направления ее  развития. Необходимо определить  особенности занимаемого сегмента  рынка для его эффективного  анализа и возможности предотвращения  кризисов.

     2. Цели деятельности организации.  Для антикризисного управления  наибольший интерес представляют  цели в долгосрочном периоде,  так как именно от них зависит  направление развития организации.  Определение целей определяет  все дальнейшие действия по  разработке стратегии.

     3. Определение методов и форм  достижения целей. Это крайне  важный момент, поскольку здесь  осуществляется поиск и выбор  альтернатив. От того, какой будет  программа достижения результата, зависит все функционирование  организации.

     Важно рассматривать эти методы с точки  зрения безопасности для деятельности организации и целесообразности по отношению к имеющимся ресурсам.

     4. Кадровая политика. Определяет внутреннюю  структуру персонала организации,  уровень взаимоотношений между  отделами и подразделениями.

     5. Организация производственного  процесса. С точки зрения антикризисного  менеджмента это очень ответственный  этап, поскольку сюда входят распределение  ресурсов, оценка технической базы, обеспечение организации современными  технологиями и т. д. Зачастую  кризисы в организациях, вызванные  внутренними причинами, возникают  изза осложнений в производственном процессе вследствие нерационального использования имеющихся средств.

     6. Оценка внутренней и внешней  среды бизнеса. Стоит отметить, что от качества проведенного  анализа зависит в целом вся  деятельность организации, так  как стратегия формируется именно  на основании этих данных. Исследование  среды бизнеса имеет первостепенное  значение как для организаций,  только выходящих на рынок,  так и для организаций, пересматривающих  свою стратегию в связи с  кризисом или по другим причинам.

     7. Разработка маркетинговой программы.  В современных условиях это  неотъемлемая составляющая любой  стратегии, не говоря уже об  антикризисном управлении.

     Стратегия в антикризисном управлении –  это своего рода гарантия стабильного  развития организации. Конечно, нельзя говорить о том, что стратегия  позволяет полностью избежать кризисных  ситуаций. Она лишь позволяет снизить  процент их возникновения, а в  случае наступления – обеспечить их как можно более быстрое  и безболезненное преодоление. Помимо этого, стратегия позволяет сократить  срок принятия решения о методе выхода из кризиса, что является немаловажным фактором.

     Организация осуществления антикризисной стратегии

     Если  организация следит за состоянием своей  внутренней среды и за изменениями  во внешней, то она способна вовремя  обнаружить угрозы делу и принять  меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации.

     Сопротивление персонала – это самый частый вопрос при осуществлении стратегических изменений в организации. Для  его решения необходимо сочетание  психологических мер со стимулированием  и поощрением сотрудников. Психологический  фактор заключается в том, что  многие сотрудники беспокоятся за свое будущее положение в организации. Руководству необходимо позаботиться о предоставлении гарантий сотрудникам. В вопросе поощрения руководству  нужно быть крайне осторожным, так  как в кризисной ситуации денежных средств, как правило, всегда недостаточно. Обычно в средних и мелких организациях подобных трудностей с сотрудниками встречается меньше, чем в крупномасштабных. Поэтому в крупных организациях приходится использовать власть и полномочия для достижения результата.

     Часто для осуществления антикризисной  стратегии приглашаются специалисты  извне, тем более что в современных  условиях существуют специальные агентства  и фирмы по оказанию подобных услуг; это различного рода консультанты и  специалисты. Они также могут  привлекаться к разработке самой  антикризисной стратегии. Однако лучше  всего будет, если приглашенные специалисты  не будут непосредственно направлять весь процесс разработки и реализации, а станут оказывать только консультационные услуги.

     Процесс осуществления антикризисной стратегии  следует заранее подробно рассмотреть: необходимо составить график, назначить  ответственных лиц, распределить обязанности  и задачи между отделами и подразделениями. На практике всегда наблюдаются отклонения от графика – в большей или  меньшей степени. Перед началом  реализации необходимо провести подготовительную работу, в ходе которой нужно твердо распределить обязанности между  подчиненными. Если планируются серьезные  изменения в кадровом составе  организации, то их лучше всего производить  на начальных этапах реализации стратегии. Как правило, привлекаются новые  сотрудники, которым необходимо обеспечить нужный уровень взаимодействия с  остальным персоналом для более  быстрого вхождения в курс дела.

     Формирование  маркетинговых стратегий в антикризисном  управлении и их классификация

     Разработка  стратегии в антикризисном управлении – это сам по себе сложный и  трудоемкий процесс. Маркетинговая  стратегия это одна из направляющих деятельности организации, так как она определяет поведение организации на рынке, которой приходится противостоять множеству негативных факторов внешней среды. Целью маркетинговой стратегии является занятие организацией максимально выгодного положения на рынке, а также комплекс мер, обеспечивающий достижение этого положения. Эту цель вообще можно назвать фундаментальной основой маркетинговой стратегии; помимо нее, могут ставиться и другие задачи, которые отличаются динамичностью и в процессе реализации стратегии корректируются в соответствии с реальными условиями рынка.

     Маркетинговая стратегия в своем формировании проходит 4 основные стадии:

     1) анализ маркетинговых возможностей  организации – оценка сильных  и слабых сторон организации,  ее преимущества от функционирования  на рассматриваемом рынке, возможные  угрозы и риски;

     2) выбор рынков функционирования  – рассмотрение положительных  и отрицательных сторон рынка,  его потребительского состава,  потребности в продукции, на  которой специализируется организация  и, конечно, анализ спроса и  предложения;

     3) разработка основных положений  маркетинговой программы – формирование  ценовой политики, методов выведения  товара на рынок и его последующего  распределения, организация контроля  за сбытом продукции, определение  рекламной кампании;