Место теории организации в системе смежных наук

2. Бюрократические и органические структуры управления.

    В современной теории менеджмента выделяются два типа управления

организациями: бюрократический  и органический. Они построены  на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался  бюрократический тип.

Соответствующую концепцию  подхода к построению организационных  структурразработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к

людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1. четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных

специалистов;

 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень

подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных  правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными

лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма  на работу в соответствии с

квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

     Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать

слаженную четкую работу больших  коллективов людей, работающих на единую цель.

    Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы.

   Виды бюрократических структур управления  организацией:                             

Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

   Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации .

По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и

организации в целом. В  то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата

управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как повертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса управленческих решений.

   Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная

структура управления, тоже построенная по принципу функционального  разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

     Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет

сравнительно недолгую историю  и возник как антипод бюрократической  организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой

импровизация ценится  выше, чем планирование; которая  руководствуется

возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического  типа структуры подчеркивались такие  ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах:

- Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях.

- Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения

должностной инструкции.

- В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

     Виды органических структур управления организацией:                               

Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные  и бригадные формы организации управления.

     Проектные структуры формируются при разработке организацией

проектов, охватывающих любые  процессы целенаправленных изменений  в системе. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ,

координацию действий исполнителей.

   Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами.

    Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями,охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с

условиями соглашения. Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы

управления из руководителей  проектов или используются матричные  структуры.

     Матричная структура управления может быть охарактеризована как

"решетчатая" организация,  построенная на основе принципа  двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее

часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами

менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров.

    Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма

организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта.

Выход был найден как раз  в формировании небольших мобильных  команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности.

Формирование бригадных  структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли.  

      В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами. Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху.

         3. Принципы статистического состояния организации.

       3.1. Статика и динамика организационных систем.

Понятие статика и динамика, которые сегодня используются для  характеристики социальных организаций, заимствованы из механики. Статистическое и динамическое состояние организации определяется этапами жизненного цикла организации, которое можно определить в две группы – статическую и динамическую.

СТАТИКА – уравновешенное состояние организации, в котором она находится независимо от негативных или позитивных изменений, происходящих во внешней среде. При этом все параметры организации, отражающие ее деятельность, остаются неизменными в течение длительного времени. Статическая организация удовлетворяется достигнутым и стремится к спокойной жизни без проблем. А если нет изменений, то нет и развития. Такая организация в современное и сложное время не сможет долго держаться «на плаву»

ДИНАМИКА – развитие организации и ее поступательные движения вперед к новым целям под влиянием воздействий (например, 1-й закон Ньютона: изменить состояние инерции может только сила). Для динамически развивающейся организации характерно стремление постоянно наращивать темпы своего развития, осваивать новые технологии, увеличивать выпуск продукции, расширять круг решаемых задач, осваивать новые рынки для увеличения прибыли, стремясь к состоянию устойчивого равновесия.

Динамическое состояние  включает этапы рождения, роста, зрелости, старения и возрождения. Они характеризуются  решением внутренних и внешних проблем  во взаимосвязи. Статическое состояние  характеризуется нечувствительностью. К нему относится этап ликвидации (утилизации), когда организации занимаются решением внутренних проблем, причем внутренние и внешние отношения рассматриваются в отдельности (рис. 2).

                             Рис. 2. Состояние организации

Войти в статическое состояние  можно из любого этапа жизненного цикла двумя путями (рис. 3).

                         Рис. 3. Пути входа в статическое состояние

3.2 . Принципы состояний организации

Принципы  статического состояния организации (рис. 4.):

Принцип приоритета цели: наивысший приоритет имеет цель в системе «цель-задачи-функции-структура-персонал». При создании, реструктуризации или ликвидации организации наиболее хорошо должна быть разработана общая цель и представлена более мелкими целями по областям деятельности (экономическими, организационными, технологическими) или по видам выпускаемой продукции (услугам, товарам, информации). Каждая цель должна быть конкретизирована в виде задач с указанием объемов, сроков, ресурсов. Для их решения формируются функции управления и производства с указанием сложности и схожести. На их базе создается оптимальная организационная структура, которая, в свою очередь, служит основанием для формирования контингента работников организации.

Принцип приоритета функции над структурой: наивысший приоритет имеет функция в системе «функция-структура». Руководитель сначала формирует набор необходимых функций, затем в соответствии с ним создает организационную структуру.

Принцип приоритета субъекта управления над объектом: приоритет отдается руководству относительно будущих работников. Вначале подбирается руководитель, который сможет профессионально реализовать поставленную цель, затем он подбирает команду, которая по профессиональным и личностным качествам может работать над конкретными задачами.

                   Рис. 4. Принципы состояний организации

                                  4. Виды контроллинга.

              4.1.Понятие "контроллинг" включает в себя 2 аспекта:

1)  контроллинг как процесс интеграции методов учёта, анализа, планирования, нормирования и контроля в единую систему получения, обработки и обобщения информации и принятия на её основе управленческихрешений; 
2) контроллинг как система, которая управляет экономикой предприятия, будучи сориентирована не только на достижение текущих целей в виде получения прибыли или минимизации убытков, но также и на обеспечение платёжеспособного состояния предприятия, направлена на достижение глобальных стратегических целей, например, выживание предприятия в условиях конкуренции, сохранение рабочих мест как социального фактора, обеспечение экологичности производства и т.д.

                                    4.2. Виды контроллинга

 В зависимости от  целей и главных задач можно  выделить стратегический и оперативныйконтроллинг. 
Оба аспекта контроллинга имеют сходную структуру задач и функций. Различия между ними лежат в смысловой и временной плоскости, а также в области конкретных методов их осуществления.Стратегический контроллинг не ограничен определенным моментом и не ограничен временным промежутком, то есть он имеет неограниченный временной горизонт, долгосрочную перспективу. Оперативный контроллинг распространяется на короткие и средние промежутки времени, как правило, от 1 до 3 лет.  
Содержанием стратегического контроллинга является стратегическое планирование, стратегический контроль и стратегическое информационное обеспечение с ориентацией на потенциал и предвидение. Оперативный контроллинг включает оперативное планирование, оперативный контроль и оперативную информацию с ориентацией на контроль результата.  
Принципиальные различия между стратегическим и оперативным контролем могут быть выражены следующим образом:  
1) объекты планирования и контроля при оперативном контроле совпадают, при стратегическом же они, как правило, различны; 
2) внешние формы контроля доминируют в оперативной области, в стратегическом контроле преобладают формы внутренней организации в видесамоконтроля;    

 Таким образом, внедрение  инструментов оперативного и  стратегического контроллинга повышают  эффективность планирования, организации  и анализа контрольно-ревизионной  деятельности за счет повышения  оперативности и точности обработки  информации для принятия решений.  
     Оперативный и стратегический контроллинг взаимоувязаны, между ними существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Изменения во внешней среде оказывают сильное влияние на стратегический контроллинг. 
    Стратегический контроллинг – важнейшая составляющая контроллинга управляющая внешней средой, стратегическим факторами успеха, альтернативными стратегиями, стратегическими целями.  
    Стратегический контроллинг направлен на реализацию долгосрочных стратегий,программ.  
Цель стратегического контроллинга – формирование системы управления и планирования.  
Стратегический контроллинг призван обеспечить эффективное существование фирмы на длительную перспективу, формирование и управление. 
Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний. 
Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».     Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы: 
-поиск,формулирование,стратегической,цели. 
-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений. 
Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки.  
     Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции. 
                                       Оперативный контроллинг.

Главной целью оперативного контроллинга является создание такой  системы управления, которая эффективно помогает достигать текущие цели предприятия, а также оптимизирует соотношение «затраты-прибыль».  
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные показатели, как рентабельность, ликвидность, производительность,прибыль.  
Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочные цели и контролирует такие основные экономические показатели фирмы, как рентабельность, ликвидность, производительность и прибыль, что наиболее близко и понятно в сфере малого бизнеса, где не обязательно разбираться в вопросах стратегического управления. Задачи, в основном, включают в себя стоимостной учет, оперативное планирование и бюджетирование, анализ стандартов производительности и отношений, формирование отчетов, сравнение результатов с целями, параметрический анализ, формирование нестандартныхотчетов. 
Соответственно и арсенал основных методов и инструментов оперативного контроллера достаточно сильно отличается от стратегического.