Метод дерева решений

 

 

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение……………………………………………………………………………...3

Глава 1. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения……………...….…………….………….5

Глава 2. Алгоритм построения дерева целей…………………………..…………12

Заключение…………………………...…………………………………………..…22

Список используемой литературы………..……………………...……………..…23

Приложения……………………………………………….……………………..…25

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Актуальность темы: Применение метода "дерево решений" в конкретных управленческих ситуациях, является существенным  элементом менеджмента при разработке стратегии на предприятии, потому что на его основе можно прогнозировать и оптимизировать стратегию развития предприятия.

Данный метод позволяет установить движется ли организация к намеченной цели или нет, и   когда она её достигнет.

Стратегическая цель организации по данному методу формулируется  в виде нескольких предложений, которые отвечают на вопросы:

«Зачем делать?» (идея, цель), «Что делать ?» (количество и качество объекта), «Как делать?» (по какой технологии), «Для кого делать?» (потребители), «С какими затратами? « (ресурсы), «Где делать?» (место), «Когда делать?» (время), «Кому делать?» «Что это дает?» (экономический, социальный и другие  виды  эффекта).

 Практически при использовании данного метода в конкретных управленческих ситуациях удается выявить, какие факторы внешней и внутренней среды  оказывают  наибольшее влияние на деятельность организации и какие возможности обеспечат наилучшую отдачу при достижении цели.

Актуальность и значимость контрольной работы достаточно велика, так как этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных целей, любой компании. Метод «дерево решений» для  достижения целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов, предусматривает локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Цель контрольной работы - раскрыть теоретические и практические основы применения метода «дерево решений» в управленческих ситуациях.

Для достижения поставленной   цели  предусматривается  решение следующих задач:

- рассмотреть теоретические основы применения метода «дерево решений» в управленческих решениях;

- охарактеризовать метод «дерево решений», его сущность и необходимость применения;

- изучить  понятия, цели, раскрыть сущность  данного метода;

- рассмотреть процесс построения «дерева целей», привести примеры;

- определить правила, которыми необходимо руководствоваться при построении «дерева целей».

Объектом исследования является метод «дерева целей» как управленческий метод принятия и реализации решений.

Предметом исследования – особенности и основные принципы построения метода «дерева целей».

Данная работа состоит из введения, теоретической части, посвященной раскрытию темы, заключения, списка использованных источников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Основные понятия и определения метода «дерево решений», его сущность и необходимость применения

Главной  целью стратегического менеджмента является  разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих достижениям главных конкурентов в условиях рыночной экономики. Идеи и концепции, разработки и принятия различных  управленческих решений, разрабатывались многими учеными и практиками.

К известным авторам, внесшим основной вклад «в развитие главных разделов классической теории, относятся: научное управление – Ф. В. Тейлор, Г. Саймон, В. Врум, М. Крауз,  а по теории и методам принятия решений в организации – Х. Файоль, Дж. Д. Лизней,  Л. Урвик; бюрократическая теория - М. Вебер и другие».1 У каждого автора теории управленческих решений существуют свои подходы к разработке и принятию управленческих решений.

Идея метода дерева целей впервые была предложена американскими исследователями Ч. Черчменом и Р. Акоффом в 1957 году. Свое название схема получила благодаря сходству с перевернутым деревом. Данный метод ориентирован на получение подробной и устойчивой структуры целей, проблем, направлений, то есть такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась. «Данный метод позволяет менеджеру выявить возможные комбинации, которые смогут обеспечить наилучшую отдачу в достижении цели. Конкретному человеку данный метод  позволяет привести в порядок собственные планы, увидеть свои цели в группе. Независимо от того, являются ли они личными или профессиональными».2

Однако, в теоретических разработках управления и принятия решений по вопросу метода «решение целей» нет единого и четкого  определения  этого понятия. По мере развития теории управленческих решений методах и технологии разработки стратегии предприятий появились следующие определения метода « дерево решений»

Сам термин «дерево» «предполагает использование в этом методе иерархической структуры полученной путем разделения общей цели на подцели».3 Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путем последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому, смежному уровню. В основе дерева целей лежит согласование целей между собой. Конкретизация целей сверху вниз должна расти: чем выше уровень, тем качественнее формулируется цель.

По определению Государственного университета управления под редакцией профессора В.Я Горфинкеля и проф. В. А. Швандера «дерево – целей» - «структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева")».4

Название "дерево целей", отмечает В.Я Горфинкель «связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево».5 

Например, "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище. Подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах. Подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

По определению коллектива авторов энциклопедического словаря, по руководством А. М. Прохорова:  «Дерево целей и задач - развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: цели программы задачи, которые надо решить для достижения этих целей, мероприятия, обеспечивающие решение задач, ресурсы, и т.д.».6

Не анализируя все определения, подчеркнем, что наибольшее признание в менеджменте  получило следующее понятие «Дерево целей - это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево».7

Теория разработки любых решений в менеджменте занимается  разработкой общих подходов  и методов анализа  ситуаций принятия решений, которые используются  и в методе «дерево решений».

Под технологией разработки решений по методике «дерево решений» следует понимать процесс преобразования имеющихся у менеджера сведений, данных, информации  о возникшей перед ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в котором  будет  подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит сделать.8

Среди методов разработки и принятия управленческих решений следует выделить: метод постановки задачи обоснования решений в условиях определенности и неопределенности; экспертный метод оценки; «метод мозговой атаки», с привлечением наиболее авторитетных специалистов экономического анализа;  метод моделирования с помощью матриц. Для этого используют методы  анализа внешней и внутренней среды  предприятия: СТЭП – факторный анализ и SWOT – анализ; программно -  целевой метод  решения задач  по скалярному критерию; графоаналитический  метод  Мака и другие.

Аналогично строятся древо целей, которые учитывают влияние внешней и внутренней среды, показатели и факторы,  сдерживающие развитие предприятия  т.д. Деревья строятся с  соблюдением требований системного, логического и других подходов и законов и т. д., которые  широко описаны в теории менеджмента.

При помощи  этих подходов и  метода «дерево решений» всю информацию о  проблеме, включающую суждения о предпочтениях руководителя и  его отношение к риску, а также суждения о возможных реакциях других субъектов (конкурентов), используют для получения  вывода о том, какой из вариантов  решения является наилучшим.

Набор правил (алгоритм) разработки и принятия управленческих решений, которые будут применяться, в данной работе основаны на  методике, представленной в Приложении 2. 

Данный метод разработки и принятия управленческих решений состоит из следующих  трех этапов: постановка задачи, формирование решений, выбор оптимального  решения   с помощью «Матрицы  оценки решений» по 10 бальной шкале и оценки вероятности  реализации решения  при данной цели от 0 до 1.

Сущность принятия управленческого решений, по данной методике, основана на экономическом  анализе. Постановка задачи включает: выявление проблем и их оценка. Оценка финансового состояния  характеризует, насколько успешно процессы продаж   идут на коммерческом предприятии.

Здесь выявляются проблемы и недостатки в деятельности коммерческого предприятия, определяется, к каким результатам они могут привести.  Кто несет за это ответственность и разрабатывает варианты решений; прогнозируется  возможные варианты финансовых результатов исходя из реальных условий работы торгового предприятия, наличия  собственных и заемных ресурсов, разрабатываются модели финансового состояния при разнообразных вариантах использования ресурсов.

При формировании решений, по данной методике, проводится анализ  абсолютных показателей  прибыли; рентабельности, финансового состояния, финансовой устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия; эффективности использования  собственного и заемного капитала;  экономическая диагностика  финансового состояния  предприятия с набором финансовых  характеристик. Формулируются возможные ограничения: ресурсные, финансовые, правовые, материальные, кадровые и другие.

Выработка множества альтернативных вариантов  решений, по данной методике, производится  с  помощью «Матрицы оценки решений» с набором количественных характеристик.  В число вариантов включается и решение о бездействии, при котором сохраняется  проблемная ситуация.

В качестве абсолютных величин при выработке   различных решений  используется  ожидаемый прирост объема реализации, прирост прибыли, экономия затрат, сокращение дебиторской и кредиторской задолженности и другие. В качестве относительных величин  применяется рейтинговая оценка решений в баллах с учетом  их значимости и вероятности реализации.

Критерием предпочтения  при выборе оптимального   решения, по данной методике  используется величина показателя, выбранного для измерения предпочтений решений, как максимум  этой величины, скорректированный с учетом значимости решения  и вероятности его  реализации при достижении поставленной цели. Выбор предпочтительного экономического решения по рейтинговой  оценке  с помощью «Матрицы оценки решений» по данной методике выбирается по критерию:

ΣБi * Рi → max.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество и эффективность управленческого решения, являются: « применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация  управления, мотивация качественного решения и другие». Обычно в принятии любого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение  рациональность.

           Системный подход к принятию  решения представлен на рис. 4.

 

Внешняя       среда

                             Вход                                                                     Выход

 

Обратная    связь

Рис. 1 Системный подход к принятию решения

На рис. 1  «Вход системы» характеризуется параметрами проблемы, которые необходимо решить.  Например, по конкретным рынкам: требования потребителей, результаты сегментации, качество объекта, объемы продаж, сроки поставок, цены и т.п.

На «выходе» системы – решение, выраженное  количественно или качественно, которое имеет определенную степень вероятности реализации, степень риска, достижения запланированного результата и т.п.

К компонентам «внешней среды» системы относятся факторы макро и микросреды, влияющие на качество управленческого решения.           Обратная связь характеризует  различную информацию, поступающую от потребителей к лицу, принявшему решение (к «процессу), или к лицу, от которого поступила информация по решению проблемы («выход»). Поступление информации обратной связи может быть связано с некачественным  решением, дополнительными требованиями потребителей об уточнении или доработки решения, появлением новшеств и другими факторами.

К основным условиям «обеспечения высокого качества эффективности управленческого решения относятся».9

  Применение к разработке  управленческого решения научных подходов менеджмента. Изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения. Обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией характеризующие параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения. Применение методов функционально – системного анализа прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения.  Структуризация проблемы и построение  дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение множества вариантов решений; правовая  обоснованность принимаемого решения; автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и  реализации решений; разработка и  функционирование системы  ответственности и мотивации качественного и эффективного решения; наличие механизма реализации решения.

Учитывая, что у предприятия  может быть большое количество целей, их индивидуальный характер и сложность взаимосвязей, тогда для их анализа используется специальная модель - модель дерева целей. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи.

Для повышения  качества метода «дерево решений» «рекомендуется  осуществлять их анализ на основе классификации по следующим  признакам:

- стадия  жизненного  цикла товара; сфера  действия (технические, экономические  и другие решения);

- цель (коммерческие и некоммерческие  решения); ранг управления (верхний, средний, низший);

- масштабность (комплексные и частные решения);

- организация  выработки (коллективные и личные  решения);

- продолжительность  действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

-  объект  действия (внешние, внутренние);Фомы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, просьба); сложность  (стандартные и нестандартные); способ передачи (вербальные, письменные, электронные).10

 

 

Глава 2. Алгоритм построения дерева целей

 

Единого рецепта для достижения той или иной стратегической цели организации,  разумеется нет, но  общие операции и процедуры методики  построения  дерева решений имеется.

Типичная модель дерева целей предприятия выглядит следующим образом (Рис.1.):

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Типичный пример модели дерева целей и способа его обработки

Как видно из рис.1 на ее верхнем уровне находится одна-единственная фиктивная цель (У01), состоящая в выполнении всех подчиненных ей целей (У1.1 и У1.2), характеризующих различные сферы деятельности. Следующие уровни детализируют эти цели по выбранным классификационным признакам.

Это - подцели (У2.1, У2.2 и т.д.). Элементы дерева целей, раскрывающие способ реализации подцелей являются целями-средствами, а "листья ∩ иỬ" - конкретными мероприятиями.

Алгоритм обработки представленной на рис. 1 типичной модели дерева включает последовательную подстановку выражений, соответствующих описанию подцелей в формулы для целей предыдущего уровня, а затем их раскрытие по правилам логического сложения и умножения.

В связи с тем, что по определению для выполнения вершины, не являющейся листом, необходимо и достаточно реализации любой из подчиненных ей альтернативных групп, получаемые варианты реализации исходной цели можно упростить.

Во-первых, из последующего рассмотрения можно исключить те варианты, в которых содержатся не только те же самые подцели, что и в каких-либо других альтернативных группах, но и дополнительные элементы.

Так, в приведенном примере вариант У21⊥У22 заведомо менее эффективен, чем У22, поскольку требует не меньших затрат, но приводит к тому же результату.

Во-вторых, любая подцель должна встречаться в каждой альтернативной группе не более одного раза, т.е. повторяющиеся элементы (разумеется, в рамках одной группы) можно исключить.

Если придать имеющимся вершинам - "листьям" числовые характеристики (стоимость, время реализации, вероятность завершения в срок и т.д., необходимые для их реализации), то в результате обработки модели могут быть найдены наилучшие варианты выполнения исходной цели. Критериями выбора могут служить минимальная стоимость, расходование каких-либо других ресурсов, время, вероятность срыва планов и т.д.

Важную роль в методе «дерево решений» в конкретных управленческих  ситуациях заключается в постановке цели.

Вначале цель формируется в виде нескольких  предложений, которые отвечают на вопрос «Что» (идея, цель) – это означает, что будет иметь организация, когда достигнет цели.

Поэтому поспешная конкретизация выбранной стратегии может спровоцировать искажение, или даже ложное представление о целях организации. Для этого, важно как можно полнее описать образ цели, миссию организации, а уже потом обдумывать и решать какие признаки являются важными для будущего организации.

Таким образом, определение понятия цели поможет установить критерии, по которым в будущем можно будет убедиться, правильно ли движется организация,  к намеченной цели или нет и время, когда организация  её достигнет. Определение цели  поможет разобраться   с теми ограничениями и препятствиями, которые будут возникать  при достижении цели. Поэтому,  чем более точно,  будет определена цель, тем проще будет установить критерии и ограничения.

Определение стратегической цели – очень важный этап, так как только он обеспечивает такие  важные качества цели, как: конкретность и измеримость цели; осознанное  согласие  представителей различных групп влияния по поводу выработанных целей.

Затем стратегическая цель разбивается на подцели, которая предусматривает  определенные операции и процедуры.

Данное логическое деление операции и процедуры, своим результатом имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид».

Например, можно в качестве одной из стратегической цели взять «снижение издержек в течение года на 15%». Если данная организация имеете торговые точки в сельской местности и в городе, и для этих двух разных видов торговых точек надо выделить две подцели. Такое логическое деление своими результатами имеет иерархию цели и подцелей, построенную на отношении «род-вид». Тогда дерево целей снижения издержек в течение года на 15 % будет выглядеть следующим образом (рис.2)

 

 

 

 

Рис. 2. Дерево целей по снижению издержек

Деление в нашем примере проведено расчленение одной цели на две  на две подцели: 1) - снижение издержек в сельских торговых очках на 5 % и 2) – снижение издержек в городских торговых точках на 10 %, а частями «расширение площадей в городских торговых точках на 50 %»  и «оборудование сельских помещений автоподъемниками.

Логическое и аналитическое деление должно соответствовать следующим определенным требованиям.

1.Деление должно быть полным (адекватным), то есть в ходе деления должны быть названы все части (виды), которые в своей взаимосвязи составляют целостный предмет (класс).

2.Деление должно быть исключающим, то есть выделяемые в ходе его части (виды) не должны содержать в себе совместно принадлежащих им элементов (подвидов).

3.Деление должно производиться по одному основанию. Содержание высказывания о цели может быть сложным и допускает деления по любым существенным для анализа основаниям. Но избранное основание должно выдерживаться до конца и не подменяться в ходе деления другим.

4.Нельзя допускать «скачков» в делении, когда среди частей более крупного членения оказывается составная часть одной из них. Хорошо если схема «дерева решений» в конкретных управленческих ситуациях будет соответствовать схеме, приведенной на рис. 3.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                     Общие

                                                                                                                     замыслы

   Зачем ?

 Что ?

 

 

 

 

 

Рис. 3. Схема дерева решений в конкретных управленческих ситуациях

Р. А. Фатхутдинов в книге «Стратегический менеджмент методику построения дерева целей  конкурентоспособности товара предлагает проводить по следующей схеме (рис. 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     и т.д.                                                                                  и т.д.

 

 

                                                                                                   и т.д.

 

 

 

 

 

Рис. 4. Дерево целей (фрагмент) конкурентоспособности  товара11

Норма ветвей целей: 1- качество товара; 2 – цена товара на конкретном рынке; 3- качество сервиса товара в конкретных условиях; 4- эксплутационные затраты на использование товара в конкретных условиях

Типовые операции и процедуры принятия управленческого решения в  области разработки стратегии в конкретных управленческих ситуациях  по рекомендации  Р. А. Фатхутдинов, приведены в Приложении 3.

5.Следующее требование - это четко сформулировать ограничения. Ограничения - это такие характеристики цели (состояния системы, способы поведения, типы отношений и т.п.), которые с точки зрения разработчиков целей не должны иметь место ни при каких обстоятельствах. Например, «в технологических решениях могут быть ограничения, что организация  никогда не пойдет по чужим следам, даже если бы ей  пришлось их прокладывать заново».

Ограничения обычно, будучи принятыми, не подвергаются пересмотру, так как они часто связаны с ценностями людей, либо с ограничениями, которые накладываются обществом, например, национальные стандарты  безопасности

6. Следующее требование – это  анализ вариантов. Когда первый набросок дерева целей приобрел более или менее законченный вид, необходимо проделать анализ вариантов достижения той или иной подцели. Если формулировка цели отвечает на вопрос «Что?», то варианты отвечают на вопрос «Как?». Чем глубже мы продвигаемся в декомпозиции главной цели, тем яснее становится, что достичь тех или иных подцелей можно различными путями. Необходимо выбрать наилучшие и подумать о запасных вариантах. Практика работы с деревом целей в управленческом консультировании показывает, что высший персонал, не имеющий опыта стратегического управления, часто путает «подцели» и «варианты», что снижает качество проработок. 
7. Когда получено хорошо продуманное дерево целей, довольно легко сформулировать задачи для конкретных подразделений и людей (если, конечно, старая структура компании окажется пригодной для реализации.  
 Часто при разработке дерева целей  приходится слышать от руководителей частных компаний, что «с целью все ясно, надо получать прибыль». Такое представление о цели, является ошибочным и даже иногда губительным в стратегическом планировании. В таком высказывании, когда ставится цель получить только прибыль, менеджеры, фактически занимаясь тактическим и оперативным управлением, считают, что они решают стратегию цель организации. Однако, серьезный бизнес не может «написать на своем знамени» такую цель, если, конечно, не хочет проиграть в борьбе с конкурентами в долгосрочной перспективе. В такой «свежей» и модной формулировке цели российским предпринимателям видится некоторая деловая энергия, но, по сути, это ложная и иногда даже разрушительная установка. Правильнее следует говорить о векторе многих целей, которые преследуют группы влияния, имеющие отношение к этому бизнесу.

Дерево прибыльности товара, как отмечает Р. А. Фатхутдинов, можно представить в виде следующей схемы (рис. 5).

 

 

 

 

                                     и т.д.                                                                                  и т.д.

 

 

                                                                                                   и т.д.

 

Рис. 4. Дерево  прибыльности  товара12

 

Аналогично строятся деревья целей (показателей, факторов, проблем и т.д.) по любому вопросу. Деревья строятся  с соблюдением  требований системного, логического и других подходов, законов  и т.д.

Очень важно в работе с целями надо сохранять способность к компромиссам, поскольку действительная рациональность ограничена ресурсами, а наши действия несовершенны в нашем стремлении к гармонии.

Поэтому умение ставить хорошо сформулированные цели, которая опирается на материальные, трудовые, финансовые ресурсы – одно из самых значительных качеств лидера.

Практика показывает, что эффективными являются те цели, достижение которых не требует чрезмерных усилий, но которые  совершаются «как естественной движение к ней».

 В  современных условиях общие цели  формулируются, как правило, в    совместном    диалоге    высшего    руководства,        руководителей подразделений, консультантов, экспертов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива и профсоюзов.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Обычно они охватывают средне – и краткосрочный период и обязательно выражают количественные показатели.

В отличие от общих, специфические цели бывают двух типов: операционными и оперативными. Первые ставятся перед отдельными работниками, вторые – перед подразделениями.

Таким образом, дерево цели представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления. Такое дерево целей строится для каждого уровня управления, а затем производится объединение дерева целей каждого уровня в общее дерево целей предприятия.

Следующий этап это доведение цели до конкретного исполнителя. На этом этапе выясняется возможность реализации сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать.

Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.  Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных собраниях.