Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ  УКРАЇНИ

ЗАПОРІЗЬКИЙ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

КОНТРОЛЬНА  РОБОТА

з дисципліни: Управління розвитком персоналу

на тему: Використання результатів ділової оцінки персоналу у плануванні та організації його розвитку

Спеціальність: Управління персоналом і економіка праці

Виконала 

студентка гр..  

Керівник роботи    Бабич О.Б.

Запоріжжя, 2009

ЗМІСТ

ВСТУП

Належним чином організована та проведена ділова оцінка персоналу  справляє суттєвий вплив на ефективність виробництва, в значній мірі визначає рівень управління персоналом. На основі результатів ділової оцінки працівників здійснюються:

• вдосконалення підбору і розстановки персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;
• підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;
• визначення вкладу працівників у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв’язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;
• покращення організаційної структури управління організацією, оптимізація чисельності працівників внаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенцій;
• удосконалення стиля та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників органанізації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;
• встановлення основних напрямів удосконалення планування і організації розвитку персоналу організації та ін.

1 ВИКОРИСТАННЯ РЕЗУЛЬТАТІВ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ У ПЛАНУВАННІ ТА ОРГАНІЗАЦІЇ ЙОГО РОЗВИТКУ

1.1 Поняття та завдання ділової оцінки персоналу

Вдосконалення практики підбору кандидатів на вакантні посади і робочі місця, розстановки працівників, управління розвитком персоналу та стимулювання його праці безпосередньо пов’язано з об’єктивною, побудованою на науковій основі ділової оцінки робітників, фахівців і керівників підприємства.

Оцінювання персоналу  є процедура, що здійснюється з метою  виявлення ступеня відповідності  професійних, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його трудової діяльності визначеним вимогам.

Працівник повинен відповідати  вимогам, що висуваються до нього  кваліфікаційними характеристиками, посадовими інструкціями, кваліфікаційними картами, картами компетенцій і професіограмами. Оцінці підлягають не просто потенційні можливості працівника, його професійна компетентність, а й реалізація цих можливостей у процесі виконання доручених обов’язків, відповідність процесу виконання цієї роботи ідеальній моделі, конкретним умовам виробництва, а результатів праці — нормативним, запланованим показникам, поставленим цілям [8].

Ділова оцінка працівників  має відношення до всіх категорій  персоналу, хоча на теперішній час у  вітчизняній та зарубіжній практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко  дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінки персоналу. В цьому зв’язку заслуговує на увагу підхід А. М. Колота про те, що відсутність ідеальних методик не знижує значущість практики оцінювання персоналу. Найгірший вид оцінки — це її відсутність.

Досить складною є  проблема оцінки керівників і фахівців. Об’єктивні труднощі оцінки цих категорій  персоналу пов’язані, по-перше, зі складністю формалізації результатів праці  й визначення кінцевого результату управлінської діяльності. По-друге, зі взаємозалежністю, взаємозв’язаністю управлінських функцій і складністю визначення внеску кожного керівника та фахівця. По-третє, з наявністю значного проміжку часу між виконанням управлінської функції і виявом її результатів на практиці. По-четверте, необхідністю одночасної оцінки і особистих якостей, і результатів роботи структурного підрозділу, і організації в цілому [6].

Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення трудового  потенціалу працівника, ступеня використання його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або робочому місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити – ефективність трудової діяльності працівника, а отже й цінність працівника для організації, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розвитку.

Важливим завданням  ділової оцінки є забезпечення зворотного зв’язку: працівник повинен знати, як оцінюються результати його трудової діяльності, ділові та особисті якості, до якісного виконання дорученої роботи з боку безпосереднього керівника, керівництва організації.

Достатньо виправданою  слід визнати позицію зарубіжних фахівців у сфері менеджменту по відношенню до ділової оцінки персоналу. Вона повинна розглядатися як можливість відкритого обговорення результатів діяльності праці працівника, вибору шляхів удосконалення цієї діяльності. Необхідно, щоб працівник розумів, які помилки він здійснює, які з них пов’язані з його особистістю, як найбільш повно реалізувати свій трудовий потенціал [8].

Ділова оцінка працівників  сприятиме розвитку персоналу підприємства за умови виконання таких принципів:

об’єктивність: передбачає використання в процесі оцінки достатньо  обґрунтованих критеріїв та системи  показників оцінки ділових і особистих  якостей працівника, складності й  результатів його праці;

оперативність та періодичність: забезпечує своєчасність і регулярність оцінки протягом тривалого часу, врахування динаміки результатів й складності праці працівника;

конфіденційність: вимагає  надання результатів оцінки тільки самому працівнику, його керівнику та службі управління персоналу з метою недопущення погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі;

усебічність: сприяє залученню  до проведення оцінки працівника його керівника, колег, рівних за рангом і підлеглих для оцінки всіх сторін діяльності та особистості людини;

єдність вимог і загальність: передбачає здійснення оцінки всіх працівників, які займають однакові посади, робочі місця, за однією системою показників, однаковими методами та процедурою оцінки;

економічність, чіткість і доступність: вимагає врахування фінансових та матеріальних ресурсів при проведенні оцінювання, кваліфікаційного рівня фахівців служби управління персоналом;

результативність: забезпечує прийняття за результатами оцінки своєчасних заходів щодо раціонального прийому і розстановки кадрів, розвитку персоналу та його матеріального стимулювання.

Організація оцінки персоналу  організації має бути зорієнтована на максимальну автоматизацію процедури оцінки, використання комп’ютерної техніки. Прикладом такого підходу є розробка систем автоматизованої атестації керівників і фахівців вітчизняних та зарубіжних підприємств.

Поки не існує єдиної універсальної методики щодо ділової  оцінки персоналу. Виходячи з того, що організації функціонують у різних економічних і соціальних умовах, а це зумовлює формування неоднакових вимог до персоналу, існування універсальної методики оцінки персоналу взагалі неможливе.

Тому організації повинні  розробляти самостійно програму оцінки персоналу, включаючи і методику її проведення, або переробляти типові рекомендації щодо здійснення оцінки персоналу відповідно до власних потреб. У ряді випадків організація може використовувати досвід фірм-конкурентів з ділової оцінки персоналу, пристосовуючи такий досвід під свої цілі, кадрові та фінансові можливості. Останнім часом служби управління персоналом все частіше звертаються до послуг спеціалізованих кадрових агентств, центрів зайнятості, що мають у своєму розпорядженні висококваліфікованих фахівців, володіють пакетом методичних програм оцінки персоналу щодо самих різних завдань її проведення.

Порядок розробки програми ділової оцінки персоналу включає такі етапи: визначення змісту оцінки, розробка методів оцінки, обґрунтування процедури оцінки.

Заслуговує на увагу  думка А. М. Колота про те, щоб оцінка була дійовою, а її сенс був зрозумілим і мав мотивуючий характер, її треба провадити за основним змістом діяльності, за тими її аспектами, що прямо пов’язані з працею, її результатами. Однак важливо оцінити й особисті якості працівника, високий рівень яких є передумовою ефективної трудової діяльності. Таким чином, зміст оцінки має включати оцінку ділових та особистих якостей працівника, його праці та результатів праці.

Після встановлення змісту оцінки визначаються критерій та система  показників оцінки персоналу. Розв’язання цих завдань досягається використанням методів оцінки персоналу.

Методи ділової оцінки персоналу включають:

методи виявлення показників змісту ділової оцінки;

методи вимірювання  конкретного показника оцінки.

Виявлення критерію і  системи показників ділової оцінки персоналу включає такі елементи:

програма збирання інформації;

методи збирання інформації;

методи обробки інформації та її оформлення.

Застосовуються три  основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і опитування; спостереження за працівниками.

Дослідження документів, результатів тестування та інших  письмових джерел включає вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний  список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть слугувати первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особливості працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та організації в цілому.

Бесіда — це отримання  усної інформації від самого працівника, а опитування — інформація про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.

Третьою складовою оцінки персоналу є процедура самого оцінювання, яка має дати відповідь  на запитання:

де проводиться оцінка?

хто проводить оцінку?

який порядок і періодичність  оцінки?

які використовуються технічні засоби?

як оформлюються результати оцінки, як їх доводять до працівника і  як використовують? [6].

1.2 Використання результатів ділової оцінки персоналу  
у плануванні та організації його розвитку

Належним чином організована та проведена ділова оцінка персоналу справляє суттєвий вплив на ефективність виробництва, в значній мірі визначає рівень управління персоналом. На основі результатів ділової оцінки працівників здійснюються:

— вдосконалення підбору і розстановки  персоналу завдяки найму найбільш професійно придатних претендентів на вакантні посади та робочі місця;

— підвищення ефективності використання працівників шляхом визначення ступеня завантаженості робітників, удосконалення організації праці фахівців і керівників;

— визначення вкладу працівників  у досягнуті результати роботи та забезпечення на цій основі більш тісного взаємозв’язку оплати праці з результатами праці, посилення матеріальних і моральних стимулів персоналу;

— покращення організаційної структури  управління організацією, оптимізація чисельності працівників внаслідок уточнення норм виробітку, нормативів чисельності персоналу, перегляду посадових інструкцій, кваліфікаційних карт, карт компетенцій;

— удосконалення стиля та методів керівництва трудовим колективом з боку керівників органанізації, підвищення відповідальності працівників за доручену ділянку роботи, покращення соціально-психологічного клімату в трудових колективах;

— встановлення основних напрямів удосконалення планування і організації розвитку персоналу організації та ін.

На результатах ділової  оцінки працівників ґрунтується  вирішення таких проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.

Оцінка результатів  виробничої адаптації молодих робітників на підприємстві може здійснюватися  на основі об’єктивних і суб’єктивних показників (табл. 8.1).

Таблиця 1.1

Показники оцінки результатів  виробничої  
адаптації молодих робітників на підприємстві

До об’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації  відносяться рівень та стабільність кількісних аспектів праці (рівень виконання  норм виробітку, якість виробленої продукції чи наданих послуг, відсутність порушень у ритмі роботи конвеєрної або поточної лінії, скарг покупців, професійно-кваліфікаційне просування працівника під час його роботи в якості молодого робітника чи фахівця, рівень трудової дисципліни, плинність кадрів, професійна усталеність, участь у підвищенні свого рівня кваліфікації та т. п.).

До суб’єктивних показників оцінки результатів виробничої адаптації  молодих робітників та фахівців належать рівень задоволення обраною професією, пристосування до умов праці і традицій трудового колективу, характер взаємовідносин з колегами по роботі та керівником структурного підрозділу тощо.

Для характеристики адаптації, особливо на роботах з великою  фізичною напругою (наприклад, для оцінки ступеня тренованості, як одного з результатів адаптації) використовують показники виробітку та енерговитрат, а також показники стану серцево-судинної системи, функції кровообігу, дихання, швидкість відновлення і т. д. [8].

Ділова оцінка персоналу  відіграє важливу роль у здійсненні атестації фахівців та керівників структурних  підрозділів організації. При цьому виділяють підсумкову ділову оцінку працівника, який підлягає атестації в кінці міжатестаційного періоду і поточну ділову оцінку працівника в середині міжатестаційного періоду. Остання проводиться після відносно невеликих проміжків часу (1—2 рази на рік).

Поточна ділова оцінка працівника дозволяє встановити тенденції динаміки зміни його професійних, ділових та особистих якостей, своєчасно усувати наявні недоліки в роботі, цілеспрямовано проходити навчання з підвищення свого рівня професійної майстерності. Врахування результатів поточних ділових оцінок працівника в процесі його , атестації дає можливість значно підвищити об’єктивність підсумкової оцінки.

Відмінність ділової  оцінки працівника під час його атестації  від ділової оцінки при прийомі  працівника на роботу полягають у тому, що при працевлаштуванні оцінювався головним чином його трудовий потенціал, тоді як при атестації головна увага оцінки зосереджується на тому, як ці потенційні можливості працівником реалізовані.

Опрацювання системи  оцінки кадрів у рамках атестації передбачає:

— визначення необхідного  й достатнього набору показників, що найбільш адекватно характеризують результати діяльності та поведінки  керівників та фахівців;

— алгоритм розрахунку показників, перелік необхідних для цього  даних;

— обґрунтування нормативних значень показників і алгоритму їх розрахунку;

— узагальнення результатів  оцінювання та подання їх у формі, найбільш зручній для роботи атестаційної комісії [6].

Ділова оцінка працівника дозволяє визначити ступінь використання його освітнього потенціалу, наявність прогалин в теоретичних знаннях і уміннях й на цій основі визначити конкретні потреби працівника в підвищенні рівня кваліфікації. Зазначена ділова оцінка персоналу може бути одержана при виконанні працівником певного виробничого завдання, поточній та підсумковій оцінці персоналу.

Професійно-кваліфікаційний  рівень працівника визначається за загальним  для всіх категорій персоналу  набором об’єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в системі безперервного підвищення професійної майстерності. Для оцінки професійно-кваліфікаційного рівня робітників, фахівців і керівників застосовується єдиний набір ознак за їх незмінним питомим значенням [6].

За освітою всі працівники розподіляються на 5 груп, кожній з яких відповідає певна бальна оцінка.

При цьому стаж роботи оцінюється таким чином: до 15 років  за кожний рік — 0,01 бала; за 15 і більше років — 0,15 бала [9]. За загальної  оцінки професійно-кваліфікаційного рівня  враховується участь працівника в системі безперервного підвищення кваліфікації на підприємстві та поза ним. Для робітників оцінка активності в системі підвищення кваліфікації може бути такою:

короткострокові курси, стажування на підприємстві, курси  цільового призначення й масові форми навчання  — 0,05 бала;

навчання в школі  робітничої молоді  — 0,05 бала;

отримання другої професії, спеціальності, підтверджене свідоцтвом чи дипломом — 0,10 бала;

курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) з видачею свідоцтва  про закінчення курсів чи навчання у вищому навчальному закладі  
І—ІІ рівнів акредитації — 0,15 бала;

навчання у вищому навчальному закладі ІІІ—ІV рівнів акредитації — 0,20 бала.

Коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня визначається за формулою:

Кп = (О + С + А) : 0,85,  (8.1)

де Кп — коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня  робітника;

О — оцінка освіти, бали;

С — оцінка стажу роботи за професією (спеціальністю), бали;

А — активність участі в системі безперервного підвищення кваліфікації, бали;

0,85 — максимальна бальна оцінка професійно-кваліфікаційного рівня.

Проведення ділової  оцінки персоналу сприяє виявленню  слабких та сильних якостей працівників. Це дає можливість обґрунтовано спланувати трудову кар’єру робітників, фахівців, професійно-кваліфікаційне просування персоналу, сформувати резерв керівників структурних підрозділів організації.

Однак оцінка персоналу, що здійснюється з метою планування трудової кар’єри працівників, формування резерву керівників, дещо відрізняється  за змістом і методами від оцінки персоналу, котра проводиться під час атестації працівників. Позитивні результати оцінки роботи працівника на займаній посаді, наприклад, провідного інженера відділу зовсім не означає, що він буде мати гарні результати роботи на посаді начальника цеху, оскільки зазначена нова посада вимагатиме від працівника нових ділових якостей і організаторських здібностей, яких він може не мати.

Тому при формуванні резерву керівників, просуванні працівника на більш високу керівну посаду, ділову оцінку слід здійснювати не тільки на основі врахування результатів його роботи на займаній посаді, а й з урахуванням оцінки наявності у працівника необхідних ділових якостей та здібностей, потрібних для ефективного виконання нових посадових обов’язків.

ВИСНОВКИ

На результатах ділової  оцінки працівників ґрунтується вирішення таких проблем управління розвитком персоналу: здійснення виробничої адаптації молодих робітників і фахівців; визначення ступеня відповідності працівників займаній посаді чи робочому місцю шляхом проведення атестації персоналу, перетарифікації робочих; розробка програм підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів; планування трудової кар’єри персоналу, професійно-кваліфікаційне просування робітників і фахівців, формування резерву керівників структурних підрозділів організації тощо.

Недотримання принципів  проведення добору, установлених комісією з дотримання рівності можливостей  при працевлаштуванні, може привести до порушення судового позову з боку працівника, який може обвинуватити організацію  в дискримінаційній політиці при доборі персоналу. Ділова оцінка якостей персоналу організації – це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади.

Оцінка ефективності заснована на врахуванні специфіки праці службовців і особливостей прояву їх результатів. Організації періодично оцінюють своїх співробітників з метою підвищення ефективності їхньої роботи і визначення потреб професійного розвитку. Як показують дослідження, регулярна і систематична оцінка персоналу позитивно позначається на мотивації співробітників, їхньому професійному розвитку і росту.

Одночасно результати оцінки є важливим елементом керування  людськими ресурсами, оскільки надають  можливість приймати обґрунтовані рішення  у відношенні винагороди, просування, звільнення співробітників, їхнього навчання і розвитку. Вибір методів оцінки персоналу для кожної конкретної організації є унікальною задачею, вирішити яку може тільки керівництво самої організації (можливо за допомогою професійних консультантів).

Система оцінки повинна  враховувати і відбивати ряд  факторів: стратегічні цілі організації, стан зовнішнього середовища, організаційну  культуру і структуру, традиції організації, характеристики зайнятої в ній робочої  сили. У стабільних організаціях зі стійкою ієрархічною структурою, як правило, можуть ефективно використовуватися традиційні методи оцінки; для динамічних організацій, що діють в умовах зовнішнього середовища, що змінюється, більш підходять нетрадиційні методи. При виборі системи оцінки необхідно звернути особливу увагу на її відповідність іншим системам керування персоналом – компенсації, планування кар'єри, професійного навчання, щоб домогтися максимально позитивного ефекту й уникнути конфліктів і протиріч.

Зібравши воєдино групу висококваліфікованих фахівців з вищою освітою, але не провівши оцінку особистісних і ділових якостей кожного окремо або оцінку роботи групи, керівник може одержати „проблемний колектив”, як у психологічному так і у виробничому плані. Не завжди професійна оцінка збігається з особистісною, і досвідчений співробітник може виявитися конфліктною людиною, що внесе дисгармонію в роботу колективу й організації в цілому.

Тому багато керівників сучасних підприємств, причому будь-якої форми власності, уже дійдуть висновку, що без попередньої оцінки-тестування, а надалі проведення атестації й об’єктивної оцінки співробітників по всіх параметрах не домогтися стабільної роботи підприємства й одержання позитивних результатів як діяльності підприємства, так і кожного зі співробітників. Отже, у проведенні як професійного підбору персоналу, так і об’єктивної оцінки й атестації повинні бути зацікавлені всі: як керівники, управлінська ланка певного підприємства, так і співробітники.

ЛІТЕРАТУРА

1. Грішнова О. А. Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки. — К.: Т-во «Знання», КОО, 2001.
2. Каленюк І. Цінність освіти як предмет економічного аналізу // Україна: аспекти праці. — 2000. — № 3.
3. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2004.
4. Савченко В. А., Павловська Н. О., Герасимчук В. І., Покрищук В. О. Профорієнтація населення і професійне навчання незайнятих громадян. — Кременчук: НЦ ЗРП, 2001.
5. Стратегія управління підприємством / В. С. Пономаренко. — Харків: Основа, 2003.
6. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004.
7. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
8. Щекин Г. В. Теория и практика управлення персоналом: Учебно-метод. пособие. — К.: МАУП, 1998.