Внешняя среда принятия управленческих решений

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КАЗАНСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ВЫСШАЯ ШКОЛА УПРАВЛЕНИЯ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Разработка управленческого решения»

На тему: «Внешняя среда принятия управленческих решений»

                                                                                        Выполнила: студентка 2 курса

Группы 3203-2в

Хайрутдинова Л.Ф.

Проверил: доц. Рычков С.Ю.

КАЗАНЬ 2012

Оглавление

Введение              3

1.Значение и характеристики внешней среды              4

    2.Специфика принятия управленческих решений при различных состояниях

          внешней среды              11

Заключение              16

Список использованной литературы              17

Введение

              Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

              Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Решение принимается всегда в какой-либо среде. Качество любого управленческого решения зависит от множества факторов, которые определяют внешнюю среду в которой принимается решение. Ни один водитель не поедет по дороге при нулевой видимости. Так и менеджер не сможет принять решение при неопределенной внешней среде. Понимание содержания вешней среды, ее составляющих, а также влияния их на управленческое решения – один из важных аспектов в разработке управленческого решения.

Целью данной работы является определение особенностей принятия управленческих решений в различных состояниях внешней среды.

Для достижения целей была поставлена следующая задача:

-              рассмотреть характеристики внешней среды и особенности принятия решений в различных ее состояниях.

Объектом исследования является процесс принятия управленческих решений.

Предметом данной работы является взаимозависимость внешней среды и принятия управленческих решений.

Рабочей гипотезой может быть предположение, что эффективность управленческого решения связана с состояниями внешней среды прямой зависимостью.

1.Значение и характеристики внешней среды

Необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы, и внешнего окружения.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-гг. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь, опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Системный и ситуационный взгляды на вещи привлекли внимание как реакция на изменения, в возрастающей мере влиявшие на успешность действий организации. Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Элвар Элбинг: "Внешнее окружение организации все больше становиться источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций- деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющийся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации "

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

В этом отношении организации подобны биологическим оргганизмам. Согласно теории эволюции Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили потому, что смогли эволюционировать и приспосабливаться к изменениям в своей среде. И организации вынуждены приспосабливаться к своей среде чтобы выжить и сохранить эффективность. Таким образом руководитель должен исповедовать дарвинизм в среде организаций, чтобы в мире быстрых изменений, где выживают только приспособившиеся, его организация не оказались в числе исчезнувших.

Определение внешней среды

Первая проблема с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. В конце концов мир велик, и было бы пустой тратой сил пытаться учесть в нем все факторы. Руководство, очевидно, должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации. Например по словам Джералда Белла: " Внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации" .

Среда прямого воздействия в сравнении со средой косвенного воздействия

Одним из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне. Согласно Элбинту, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое же влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимается факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказывается на них. Здесь речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технической прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако в последнее время изменения установок людей, социальных ценностей, политических сил и сфер юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учета внешних возможностей.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, в 70-е гг. снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, установления нормативов на эффективность использования топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.

До того как произошло резкое падение цен на бензин, среда прямого воздействия многих организаций также была под ударом, поскольку профсоюзы требовали компенсации в связи со скачком цен на потребительскую продукцию. Некоторые фирмы, например выпускавшие автомобили для загородных путешествий и крупные модели, а также занимавшиеся автомобильным туризмом, пострадали из-за оттока потребителей. Но в некоторых случаях эффект оказался положительным. Пошли в гору дела у ряда фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетическое топливо и выпускающих электромобили и устройства работающие от солнечной энергии. В то же время в этих секторах возросла конкуренция, поскольку многие фирмы решили добиваться своей доли в развивающихся отраслях производства.

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Роберту Б. Рейчу, экономисту из Гарвардского университета, " земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся все дешевле независимо от национальных границ" из каждого потраченного амереканцем доллара 20 центов падает на импорт.

Взаимосвязь различных факторов внешней среды, как считают Ф.Эмерти и Э.Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители не могут рассматривать внешние факторы изолировано. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются. Знаменитый автор в области управления Питер Друкер описывает проблемы и вызовы менеджерам во время бурных изменений в книге с таким же названием Специалисты недавно ввели понятие "хаотические изменения" для описания внешней среды 80-х гг., которые характеризуется еще более быстрыми изменениями и более сильной взаимосвязанностью. Эмерти и Трист приводят в качестве примера провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая " так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становиться настолько взаимоувязанным, что это ведет к необратимым общим изменениям" Как они указывают, " выживание становиться решающим образом связанным с уровнем знаний организации о ее окружении"  

Сложность внешней среды

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Внешние факторы, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частное перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находиться в более сложном окружении, чем, предположим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна условия обеспечения менее сложными ,чем, организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.

Один исследователь суммирует последствия сложностей такого рода для управления: "Организации, работающие в несложной среде, обладают одним преимуществом: им приходиться иметь дело всего с несколькими категориями данных, необходимых для принятия решений"

Подвижность среды

Это скорость, с которой происходит изменения в окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенна подвижна. Например, два исследования обнаружили, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в шиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно- космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Менее заметные относительные изменения затрагивают мебельную промышленность, производство тары и упаковочных материалов, а также пищевых консервов.

              Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше одних подразделений организации и ниже для других. К примеру во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характерезующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной внешней среды. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Это делает принятие решений более трудным процессом.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становиться более неопределенной, чем в ситуации, когда, имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становиться глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Зависимость от мнений иностранных экспертов или аналитических материалов, изложенных на иностранном языке, усугубляет неопределенность. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективное решения.

2.Специфика принятия управленческих решений при различных состояниях внешней среды

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотрим каждый из этих случаев .

Анализ и принятие управленческих

решений в условиях определенности

Это самый простой случай : известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы . Нужно выбрать один из возможных вариантов . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

   а) Имеется два возможных варианта ;

     n=2

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая :

определяется критерий по которому будет делаться выбор;

методом “ прямого счета ” исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов ;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

Возможны различные методы решения этой задачи . Как правило они подразделяются на две группы :

методы основанные на дисконтированных оценках ;

методы , основанные на учетных оценках .

Первая группа методов основывается на следующей идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле (1)

Pi = Fi / ( 1+ r ) i (1)

где r- коэффициент дисконтирования.

Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной упорядоченности будущих денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

Итак последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) :

рассчитывается величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;

устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r ;

определяются элементы приведенного потока , Pi ;

рассчитывается чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле (2)

NPV= E Pi – IC (2)

сравниваются значения NPV ;

предпочтение отдается тому варианту , который имеет больший  NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ) .

Вторая группа методов продолжает использование в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

рассчитывается величина требуемых инвестиций , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

выбирается тот вариант , кумулятивная прибыль по которому за          меньшее число лет окупит сделанные инвестиции .

б) Число альтернативных вариантов больше двух .

   n > 2

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов , техника “ прямого счета “ в этом случае практически не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных .

Анализ и принятие управленческих

решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:

а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба при бросании монеты равна 0.5 ) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей ( например , из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали ) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .

Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

прогнозируются возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

каждому исходу присваивается соответствующая вероятность pk , причем

Е рк = 1

выбирается критерий(например максимизация математического ожидания прибыли ) ;

выбирается вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .

Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта

Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ . Подобные ситуации рассматриваются в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

Оценки , полученные в результате применения формализованных методов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера .

Заключение

Как и любой человек живет в обществе, так и любая организация находится во взаимодействии с внешней средой. Внешняя среда непосредственно влияет на всю деятельность организации, и конечно на УР.

В данной работе были рассмотрены такие условия принятия УР как: условия определенности, условия риска и конфликта. Условия определенности, это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Условия риска эта ситуация встречается на практике наиболее часто, и в этой ситуации наиболее сложно принимать УР. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей.

На основе изученной литературы можно сделать вывод, что менеджеры в  различных  условиях пользуются разными методами. В условиях определенности менеджер использует метод, основанный на научно-практическом подходе. В условиях риска чаще всего используется метод, основанный на понятии "здравого смысла", а в условиях конфликта – метод, основанный на интуиции управляющего.

Также в данной работе были рассмотрены такие факторы внешней среды как сложность, подвижность и неопределенность. Все эти факторы отрицательно влияют на принятие управленческих решений. можно выявить тенденцию, что чем сложнее и неопределеннее внешнее окружение, тем сложнее принимать эффективное управленческое решение.

Сложность принятия управленческого решения является признанным фактом в силу сложной рыночной среды в которой действует сегодня любое предприятие. Нет ничего более подвижного чем социальная среда со сложными взаимоотношениями и факторами функционирования. Велико значение таких характеристик внешней среды как неопределенность, подвижность, сложность и взаимосвязанность факторов. Понимание природы среды принятия решения важный инструмент грамотного менеджера.

Рассмотрев в данной работе все особенности влияния среды принятия решения можно сделать вывод о правомерности, выдвинутой гипотезы. К чему можно добавить о нелинейной сложной корреляционной зависимости внешней среды на эффективность принимаемого управленческого решения.

При написании курсовой работы были использованы учебно-методическая литература следующих авторов: Цыгичко В.Н. "Руководителю – о принятии решений, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента".
Список использованной литературы

1.       Уткин Э.А. "Курс менеджмента" Учебник для Вузов.- М.: Издательство "Зерцало", 2000.-448 с.

2.       М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури "Основы менеджмента"-М: Дело, 2001.-800 с.

3.       Нрутюров, Волковыский И.В. Кадария Ф.Д. Шепелев Е.М. "Управление персоналом" Ростов-на-Дону: "Феникс", 2004 г.-448 с.

4.       Смирнов Э. А. "Разработка управленческих решений" Учебник для вузов.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

5.       Спицнадель В.Н. "Теория и практика принятия оптимальных решений" Учебн. пособие.- СПб.: "Бизнес-пресса", 2002.

6.       Кабушкин Н. И. "Основы менеджмента": Учеб. Пособие-7 изд.-Минск: Новое знание, 2004 г.-336 с.

14