Внутренний маркетинг управления трудовыми ресурсами ресторанного предприятия. 2

 

 

Министерство образования науки РФ

Федеральное агентство по образованию

Сочинский  Государственный Университет

Факультет туризма и сервиса

 

Контрольная работа

 

По дисциплине: Технология продвижения услуг

 

На тему: Внутренний маркетинг управления трудовыми ресурсами ресторанного предприятия.

 

 

 

                                               Выполнила: студент (ка) 6-го курса

                                                                                            гр. 08-ЗСТ-3

Акимова Елена Сергеевна

          

                                                Проверил (а): ____________________

 

 

 

 

 

Сочи 2013г.

Содержание:

Ведение_________________________________________________________________3

Пункт № 1: Особенности концепции внутреннего маркетинга_______________________________________________________________5

Пункт № 2: Методы управления персоналом___________________________________7

Пункт № 3: Модель внутреннего маркетинга McDoyal`s_________________________16

Приложение № 1__________________________________________________________17

Заключение_______________________________________________________________19

Список использованной литературы__________________________________________20

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ведение

Тема работы – «Внутренний маркетинг  управления трудовыми ресурсами ресторанного предприятия».

Внутренний маркетинг (internal marketing), который иногда в русскоязычной литературе упоминается как «внутрикорпоративный маркетинг», является одной из функций маркетинга услуг.

Производство товаров, идей и услуг следует рассматривать сегодня как процесс удовлетворения потребителя и гораздо менее - как собственно производственный процесс.  
 
Внутренний маркетинг – маркетинг организации сферы услуг, используемый для эффективной мотивации сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами. 
 
Внутренний маркетинг является одним из видов маркетинга, применяемых на предприятиях сферы обслуживания и предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу предприятия. Высшее руководство наряду с традиционной внешней стратегией маркетинга, направленной на внешнего потребителя, развивает стратегию внутреннего маркетинга, направленную на внутреннего потребителя, т.е. на персонал, который оказывает услуги внешним потребителям.  
 
Внутренний маркетинг - работа по обучению, мотивации и удержанию квалифицированных работников компании, нацеленная на повышение качества обслуживания клиентов.  
 
Внутренний маркетинг – систематическая оптимизация внутрифирменных процессов средствами маркетингового и кадрового менеджмента, ведущую к превращению маркетинга в философию предприятия, благодаря последовательной и одновременной ориентации на клиента и персонал.  
 
Комплекс внутреннего маркетинга описывает стратегию отношений «компания-персонал». К персоналу следует относиться как к специфическим клиентам и обеспечить их специфическим продуктом, который удовлетворял бы их потребности.  
 
Цель внутреннего маркетинга – привлечение, удержание, обучение и мотивация высокопрофессиональных специалистов, умеющих и желающих оказывать качественные услуги внешним клиентам. 
 
Каждый работник должен быть приобщен к маркетинговой деятельности. При этом создаются такие рабочие условия, которые удовлетворяли бы нужды персонала, рабочее место, его окружение, совокупность услуг, получаемых во время работы, представляют собой те выгоды, которые приобретает работник в течение рабочей жизни. 
 
Персонал фирмы рассматривается как второй внутренний целевой рынок фирмы. Он сегментируется, и изучаются потребности каждого выделенного сегмента. Рабочие потребности персонала удовлетворяются в обмен на заданные стандарты качественного обслуживания внешних потребителей. 
 
Следует принимать во внимание, что в сфере обслуживания все сотрудники выполняют большую часть функции маркетинга. Индустрия сервиса уникальна в том, что служащие составляют часть продукта (услуги). Служащие должны с энтузиазмом относиться к своей компании и услугам, которые они продают. Иначе будет невозможно заинтересовать клиентов в приобретении услуги. Мероприятия внешнего маркетинга приводят клиентов на предприятие сферы услуг, а мероприятия внутреннего маркетинга направлены на то, чтобы подтвердить потребительскую ценность услуги и полностью удовлетворить клиента и сделать его своим постоянным клиентом.  
 
Философия внутреннего маркетинга достаточно проста. Через эффективное удовлетворение нужд персонала, находящегося в контакте с потребителями, фирма увеличивает свои возможности эффективно удовлетворять, а значит и удерживать внешних потребителей, что является гарантом долгосрочной выживаемости фирмы на рынке. Концепция внутреннего маркетинга состоит в том, что служащие фирмы должны быть наилучшим образом мотивированы на осмысленное обслуживание и выполнение работы, ориентированной на клиента. 
 
Всю совокупность предложений компании персоналу можно определить как перечень мотивирующих факторов и факторов, обеспечивающих саму возможность осуществления услуги.

 

В данной работе мною будет рассмотрен внутренний маркетинг в ресторанном бизнесе. Только формирование грамотно разработанной концепции внутреннего маркетинга гарантирует успех в развитии деятельности ресторана.

Цель работы – рассмотреть особенности внутреннего маркетинга управления трудовыми ресурсами в ресторанном бизнесе.

Основные задачи для рассмотрения:

1. Изучить концепцию внутреннего  маркетинга;

2.Методы управления персоналом;

3Определить особенности внутреннего маркетинга в ресторанном бизнесе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Особенности  концепции внутреннего маркетинга

 

Внутренний маркетинг предполагает применение философии и методов традиционного маркетинга по отношению к персоналу предприятия питания. Качественные стандарты оказания услуг внешним потребителям рассматриваются как внутренний продукт (товар), который продается персоналу предприятия как внутреннему потребителю.

В соответствии с существующими точками зрения, которые, как правило, являются не противоположными, а взаимодополняющими, концепцию внутреннего маркетинга можно рассмотрена в трех аспектах, наиболее полно отражающих ее сущность:

1)внутренний маркетинг  как система взаимоотношений  организации с персоналом;

2)внутренний маркетинг  как внутрифирменная философия  рыночной ориентации;

3)внутренний маркетинг  как практическая реализация  новой стратегии организации (или  корректировка старой).

Основой первого подхода к внутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги.

Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги.

Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1.сборинформации о работе  персонала, в частности о его  отношениях с клиентами;

2.четкое определение потребностей  внутренних клиентов;

3.осознание и принятие  персоналом идеи ориентации на  клиента;

4. обучение персонала  управлению ситуациями при взаимодействии  с клиентами;

5. создание организационной  культуры, способствующей клиентоориентированности;

6. межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;

7. создание, по меньшей  мере, постоянного кадрового состава  с наименьшими прогулами и  текучестью кадров и, в лучшем  случае, персонала с высоким уровнем  морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг  клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др.

Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала.

Внутренний маркетинг – это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Второй подход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Третий подход рассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации.

Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.).

Обобщая три основных подхода (Берри, Гренроос, Рафик и Ахмед), можно сказать, что внутренний маркетинг – это планомерные действия по использованию маркетинговых методов внутри организации, направленных на преодоление сопротивления изменениям, мотивацию и межфункциональную интеграцию сотрудников с целью эффективной реализации стратегии удовлетворения клиентов через философию создания мотивированного и клиентоориентированного персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Методы управления  трудовыми ресурсами.

 

Методы управления персоналом включают следующие:

1.  
   Планирование потребности в персонале;

2.  
   Найм и отбор;

3.  
   Обучение и переобучение, в том числе обучение работе в команде;

4.  
   Адаптация в новом коллективе и на новом рабочем месте;

5.  
   Разработка системы заработной платы, поощрений и льгот;

6.  
   Мотивация персонала.

 

 

 
 
Наиболее эффективное общение с клиентами осуществляется через служащих. Служащие часто могут предупредить возникновение тех или иных проблем для клиента. Для всего этого служащим необходима информация. Служащие должны иметь возможность ознакомиться с квартальными и годовыми отчетами фирмы, чтобы быть в курсе о достигнутых успехах и тех проблемах, с которыми пришлось столкнуться. 
 
Регулярные контакты между руководством и служащими необходимы как в виде коллективных встреч, так и в форме регулярных индивидуальных бесед. 
 
Информация должна быть доступна для служащих, чтобы те могли легко узнать о продуктах своего предприятия и донести полную информацию о них до клиентов. Все маркетинговые акции на стадии маркетингового плана должны включать внутренний маркетинг. Например, когда фирма «раскручивает» новую кампанию в средствах массовой информации, она обязательно должна сообщить о ней своим служащим. 
 

 

 

 

 
Таблица 1. 
 
Задачи обучения и рекомендуемые методы

Цель	Решение
Базовое умение продавать товар   и устраивать презентации, уверен-    ность в себе, умение выдерживать    стрессы, хорошие манеры, приличный    вид.	Спецкурсы, книги, технические средства. Разыг-    ранные эпизоды воображаемых продаж можно     записывать на пленку, чтобы затем корректиро-    вать сделанные ошибки.
2. Как научиться обучать других.	Лекционный курс по приемам обучения. Практи-    ческие советы наставника.
3. Знания о заказчиках.	Знакомство с анализом среды потребителя,     анализом сегментации рынка, историей развития    сети клиентов по публикациям и компьютерной     базе данных. Крайне важно получить от наставни-    ка знания о традициях и легендах отрасли.     Знакомство с документами фирмы, дающими     информацию о частоте контакта с каждым клиен-    том, личных связях, виде приобретенного ими    товара и т.д.
4. Знания о конкурентах.	Знакомство с анализом среды конкурента.    Изучение отчетов фирмы по рыночным исследо-    ваниям. Чтение прессы.
5. Знания о фирме.	Знакомство с фирменными фильмами, годовыми    отчетами, внутренней прессой и бюллетенями.    Беседы с менеджерами.
6. Знания об услуге.	Практика на рабочем месте, литература по    маркетингу, видеофильмы, экскурсии в службы    сервиса и т.д.
7. Овладение приемами адаптации.	Ролевые игры. Советы наставника.

 

 
Источник: Диксон П. Управление маркетингом. - М.:ЗАО Издательство БИНОМ, 1998. - 560 с. 
 
 
 
 
Общение со служащими менеджер должен строить так, чтобы они получали оценку своей работы. Программа внутреннего маркетинга включает методы оценки, определяющие, насколько организация и ее персонал удовлетворяет стандартам обслуживания. Одним из методов оценки является анкетирование клиентов, чтобы определить уровень их удовлетворенности отдельными услугами и работой персонала, как составляющей услуги. Результаты анкетирования должны быть доведены до сведения всех работников. Те работники, кто обслуживает клиента хорошо, должны быть вознаграждены. Все системы вознаграждения должны быть основаны на качестве удовлетворения клиента.  
Материальный стимул является основной мотивацией для наемного персонала, поэтому важно иметь на предприятии оптимальную систему оплаты труда. 
Внутренний потребитель (персонал фирмы), так же как и внутренний продукт (качественная работа), недооценивается традиционной методологией аудита и выпадает из поля зрения аудитора. Важнейшим предметом аудита в маркетинге услуг становится работа персонала. Эта часть аудита осуществляется через аттестацию и оценку персонала. Другая важнейшая составная часть аудита внутреннего маркетинга – изучение состояния удовлетворенности персонала своим трудом. 
Для внутреннего маркетинга существует такой практический аспект как внутрифирменное маркетинговое исследование, целью которого является выяснение «удовлетворенности» внутренних клиентов товарами и услугами «внутренних поставщиков». 
Деловая оценка персонала или формальная оценка совершенной деятельности - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.  
 
Различают два основных вида деловой оценки:

1.  
   оценка кандидатов на вакантную должности;

2.  
   текущую периодическую оценку сотрудников организации.

 
В последние годы произошли изменения в области оценки персонала, охватывающие как форму, так и содержание этого процесса. Акцент делается на производственном поведении - многие организации отказались оценивать то, как сотрудник работал в течение определенного периода (хорошо, удовлетворительно, плохо), а предпочитают этому оценку того, насколько он овладел каждой из требуемых компетенций в течение этого периода. С другой стороны внимание уделяется достижению значимых и измеримых результатов как на уровне отдельного сотрудника, так и на уровне подразделения в целом. 
 
В большинстве иностранных корпораций оценка и аттестация организуются ежегодно, а в некоторых - каждые полгода. Кроме того, большинство компаний требует от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда в промежутке между ежегодными оценками и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. Особенно тщательный контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. 
 
Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих мероприятий:

•  
  разработка методики деловой оценки или выбор ее из имеющихся и привязка к конкретным условиям организации;

•  
  обучение управляющих методам проведения оценки;

•  
  формирование оценочной комиссии с привлечением необходимых специалистов;

•  
  определение времени и места проведения деловой оценки;

•  
  установка процедуры подведения итогов оценивания;

•  
  проработка вопросов информационного и документационного обеспечения процесса оценки.

 
Существуют следующие основные методы формирования оценки совершенной деятельности:

1.  
   Определение рабочего стандарта. Выражается в формировании производственных заданий для исполнительского персонала и в формировании стандартов обслуживания.

2.  
   Оценка по факторам результативности. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соответствующим “идеальным” представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим. Данный метод также основан на введении стандартов и нормативов.

3.  
   Экзамены, должностные испытания.

4.  
   Оценочный тест и использование метода оценочных листов.

5.  
   Описательный метод, при котором лицо, производящее оценку, описывает недостатки и достоинства работника.

6.  
   Оценка через экстремальные ситуации (критические инциденты). Наблюдение за поведением работников в таких ситуациях.

7.  
   Оценка уровня вклада, вносимого работником в деятельность организации (подразделения). Описание «уровня вклада» разрабатывают по должностным группам работников.

8.  
   Проведение неформальных собеседований между руководителями и подчиненными.

 
В целом, только для оценки управленческого персонала используется около 20 различных методов, которые представлены в табл. 12.4. 

 

 

 
Таблица 2. 
 
Методы оценки управленческого персонала

Наименование метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным
Произвольные устные или     письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой    представляет работник и как он себя проявляет    (включая достижения и упущения)
Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы,     выполненной работником
Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и решение проблем в группе    в ходе которых оцениваются знания, личностные     черты и другие качества работников
Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника,    принятого за эталон
Матричный метод	Сравнение фактических качеств работника с набором    желательных качеств (происходит в форме матрицы)
Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работников тех    или иных качеств путем проставления по определен-    ной шкале экспертных оценок
Тестирование	Определение знаний, умений, способностей и других    характеристик на основе специальных тестов
Ранжирование	Определение экспертным или иным путем ранга     оцениваемого среди других работников
Метод заданной балльной     оценки	Начисление (снижение) определенного количества    баллов за те или иные достижения (упущения)
Метод графического профиля	Строится профиль ломаной линии, соединяющей    количественные значения точек по различным качест-    вам оцениваемого
Метод свободного или    структурированного обсуждения	В свободной форме или по заранее составленной     программе проводится обсуждение с оцениваемым    планов и практических результатов его работы
Метод самооценок и    самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллекти-    вом

 

 
Источник: Системы оценки персонала // Кадры. 1996. № 6. 
 
 
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. В самом грубом виде их можно разделить на несколько групп: результативности труда, профессионального поведения и личностных качеств. Предлагается проводить разработку показателей по категориям персонала или по отдельным работникам. 
 
В самом общем виде выделяется два уровня показателей индивидуального труда:

1.  
   Показатели, характеризующие потенциальные возможности работника: квалификация, качественное выполнение основных и смежных операций, многостаночное обслуживание.

2.  
   Показатели, характеризующие свойства физической и умственной энергии работника, расходуемой непосредственно в процессе труда: сложность выполняемой работы, выработка, качество изделия, экономия сырья и материалов.

 
Каждый руководитель может определить, кто из его сотрудников является эффективным, ответив на вопросы:

•  
  кто редко отсутствует?

•  
  кто хорошо работает без давления?

•  
  кто выполняет работу высококачественно и в срок?

•  
  кому вы можете поручить работу, чтобы дело не стояло из-за чьего-то отсутствия?

•  
  кто не донимает других своими постоянными советами?

•  
  кто не обращается к руководству, чтобы его заметили?

•  
  кто работает хорошо и в отсутствие шефа?

•  
  кто постоянно стремится совершенствовать свою работу?

•  
  кто способствует внутрифирменному сотрудничеству?

 
Для организаций - лидеров на современном этапе характерными являются следующие тенденции в оценке персонала:

•  
  привлечение к оценке сотрудника коллег, подчиненных и даже внешних клиентов. “360-градусная аттестация”. Опросы клиентов с целью оценки своих представителей.

•  
  учет работы подразделения и организации при оценке сотрудника. Сотрудник не может получить высокую оценку, если его подразделение не справилось со своими задачами.

•  
  пересмотр традиционных сроков оценки (год, полгода) в пользу варьирующихся периодов - завершения проекта или его стадии, переход к новой структуре и т.д.

 
Сообщение работникам результатов оценки - процедура тонкая и деликатная. Если оценка проводилась с целью определения личностного развития работника, то результаты сообщаются только ему. Если же оценка используется для перспектив служебного роста, для изменения оплаты труда, то желательно сообщить о ее результатах в ходе специальной встречи со всеми оцениваемыми. 
 
Организационной формой оценки персонала является аттестация. Ей принадлежит особая роль в оценке кадров. Важнейшее значение здесь имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Модель внутреннего маркетинга МсDonal’s

 

К сожалению, на сегодняшний день многие предприятия, работающие в сфере услуг, не уделяют должного внимания проблеме производительности труда своих работников. Не достаточно изученными остаются вопросы измерения и управления производительностью труда, взаимосвязи между качеством обслуживания, удовлетворенностью потребителя и производительностью на предприятиях сферы общественного питания.

Тем не менее, именно в сфере услуг качество и производительность должны рассматриваться как единое целое. Общепринятый подход предполагает, что качественное обслуживание означает более внимательное отношение к клиенту и большие временные затраты, снижающие производительность труда. Однако осознание долговременных преимуществ качественного обслуживания и соответствующих выгод позволяет выявить прямую корреляцию между качеством услуг и производительностью труда контактного персонала.

Улучшение качества обслуживания клиента приводит к увеличению его удовлетворенности, а это напрямую влияет на формирование лояльного отношения потребителя к данной компании. В свою очередь лояльность подразумевает, что клиент и в будущем захочет воспользоваться услугами данного сервисного предприятия.

Внутренний маркетинг может взять на себя координирующую роль в достижении удовлетворенности всех субъектов бизнес отношений: потребителей – в качественной услуге; персонала – в удовлетворенности от трудовой деятельности; предпринимателя – в получении максимально возможной прибыли.

Для получения максимального эффекта от использования персонала на предприятии разрабатывается система стимулирования, позволяющая активизировать трудовой потенциал работника.

Имея интерес к определенной услуге, потребитель ожидает качественного обслуживания. Его удовлетворенность работой персонала, выраженная в одобрении, благодарности либо в другом виде признательности, является для работника стимулом для дальнейшего повышения самоотдачи на рабочем месте.

Так, исследованная мною организация общественного питания города Сочи – сеть быстрого питания МсDonal’s, использует для стимулирования персонала следующие виды внутрикорпоративных мероприятия с целью повышения удовлетворенности работой свих сотрудников для улучшения качества обслуживания своих клиентов.

Итак, одним из наиболее эффективных корпоративных мероприятий на сегодняшний день являются тренинги. Суть корпоративного тренинга, как и любого другого корпоративного специального мероприятия, - положительное влияние на внутреннее устройство компании. Иными словами, если какой-нибудь тренинг по продажам (они тоже могут быть только для сотрудников компании, но их все же не до конца можно назвать корпоративными) нацелен прежде всего на совершенствование навыков отдельного человека, то корпоративный тренинг работает на весь коллектив.

Другое корпоративное мероприятие – семинары. Корпоративные семинары все же практикуются многими и притом довольно успешно. Разумеется, такой формат мероприятия подходит лишь в ограниченном количестве ситуаций.

Еще один крайне популярный формат корпоративных мероприятий, применяемый МсDonal’s – праздник. День рождение у сотрудника? Устраивается праздник. Хорошие месячные продажи? Устраивается праздник. Переезд в новый офис или открытие филиала в соседнем городе? Устраивается праздник и так далее.

Также применяется в качестве корпоративных событий выездные мероприятия. Как правило, выездные мероприятия проходят в рамках уикэнда, и времени достаточно для немалого числа всевозможных активностей. То есть, в рамках таких проектов поочередно проходят тренинги и семинары, а затем, к примеру, по итогу мероприятия уже закрывающий и закрепляющий результат праздник.