Абсолютное управление динамикой и взаимодействие интересов человека

            Введение

Сегодня можно говорить о том, что российский рынок постепенно становится рынком, со всеми присущими  нормальному  рынку чертами и  явлениями. И  хотя пройдет немало времени, прежде чем мы сможем сказать, что в России действительно сложился цивилизованный рынок, по всему видно, что движение в этом направлении есть.

 Кризис 1998 года представил  хорошие возможности для развития  отечественной промышленности, стабилизация  политической и экономической  ситуации способствовала "потеплению" инвестиционного климата и расширению присутствия на российском рынке зарубежных инвесторов. Эти процессы объективно привели к значительному обострению конкуренции. Предприятиям гораздо сложнее стало зарабатывать деньги и завоевывать свое "место под солнцем". Все большее значение начали приобретать качество продукции и услуг, технологии, снижение издержек, повышение эффективности функций управления, компетенция персонала.

Обострение  кризиса  в России вызвало потребность  в эффективном антикризисном  управлении. Кризис – объективное  явление в социально-экономической  системе. Это представление согласуется  с пониманием того, что в основе функционирования и развития социально-экономической  системы лежит управляемая деятельность человека. Желание эффективно управлять  ею может выражаться в стремлении расширять сферу управления, т. е. снижать долю неуправляемых процессов. И в определенной мере это удается. Можно предположить, что в будущем  человек вообще исключит кризисы  из развития социально-экономических  систем, а нынешние кризисы характеризуют лишь уровень развития человека, недостаток знаний, несовершенство управления.

Такое предположение  выглядит логичным. Но вся практика развития общества и  экономики во все периоды истории  свидетельствует  об обратном. Несмотря на «человеческую природу» кризисов, избежать их не удается. Более того, во многих случаях именно человеческая природа кризиса является его причиной и источником.

 Вся деятельность  человека построена на удовлетворении  его интересов, которые  изменяются неравномерно и непропорционально. Интересы находятся в постоянном противоречии даже у отдельного человека, а тем более у социальных групп или классов общества. Противоречия интересов и объективная неравномерность их изменения определяют как возможность кризисов, так и их необходимость. Именно это лежит в основе всех кризисов в социально-экономической системе, даже кризисов, связанных с природными условиями. Нередки случаи использования природных катаклизмов в политических целях, перерастания их в кризисы политические и социально-экономические.

 Абсолютное  управление  динамикой и взаимодействие интересов  человека невозможно, потому что  в системе его интересов   есть и интерес свободы, демократичности   управления, самостоятельности и   самодеятельности. Именно к этим интересам  «привязаны» и многие другие, именно на этих интересах строится эффективное  управление.

 По  мере развития  социально-экономической  системы  наблюдается повышение  роли  человеческого фактора в  антикризисном  ее развитии, которое  означает не исключение кризиса, не борьбу с ним, а предвидение и уверенное, своевременное и, по возможности, безболезненное его разрешение.

Антикризисное развитие – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов человека, развития. Цель и интересы может  иметь только человек. Именно они  являются основой распознавания  кризисов и управления их преодолением.

 Таким образом, настоящая работа посвящена  проблеме антикризисного управления персоналом. В связи с процессами, описанными выше, данная проблема на сегодняшний  день является актуальной.

 Для всех организаций,  больших и малых, производственных  и действующих  в сфере услуг,  управление людьми имеет первостепенное  значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления.

Глава 1. Антикризисное управление персоналом организации

1. Управленческий персонал в антикризисном управлении

Для повышения эффективности  управления, необходимо выяснить, какие  категории работников относятся  к управленческому персоналу. К  персоналу управления следует отнести  работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал).

Однако  в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно  управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации.

 Не  принижая роль  других групп управленческого   аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления.

В содержание понятия  «руководитель» (менеджер), можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые  в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и после кризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является.

 Руководитель  –  центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего  коллектива на реализацию поставленных  целей, несет персональную ответственность  за своевременное принятие и  осуществление стратегических, оперативных  и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации.

 Группа  специалистов  – второе по значению звено  аппарата управления. К ней относится  большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи,  психологи, референты, консультанты и т. п. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов.

Третьим крупным отрядом  управленческих кадров является технический  персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые  существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем.

Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в  государственных и предпринимательских  структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев – 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления – 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления.

2. Система антикризисного управления персоналом

Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве, как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.

 Управление  персоналом  – это совокупность целенаправленных  действий руководящего состава  организации, а также руководителей  и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

Антикризисное управление персоналом предполагает совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера – демократический  стиль управления, заботливое отношение  к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.

Главное внутри организации  – работники, а за ее пределами  – потребители  продукции. Важно  повернуть сознание персонала к  потребителю, а не к угождению  начальнику; к прибыли, а не к расточительству; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

Новые задачи не могут  быть успешно решены традиционными  кадровыми службами. Во многих, и  прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы  управления персоналом. Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.

 Подсистема  общего и линейного руководства  осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными  и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

 В состав системы  управления персоналом входит  целый набор» относительно самостоятельных   функциональных подсистем: подсистема  управления наймом и учетом  персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного  обеспечения системы управления персоналом.

  Концепция антикризисного  управления персоналом побуждает  руководителей организации  сосредоточиваться  на стратегических, перспективных  направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации  в связи с переходом на новые  технологии; омоложение кадров путем  привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в  систему новых требований и не способных освоить современные  методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.

3. Антикризисная политика  в управлении персоналом

   Кадровая политика  – это система научно обоснованных  целей, задач, ориентиров, приоритетов,  потребностей, принципов, методов,  определяющих содержание, формы  управления персоналом на различных  этапах жизнедеятельности организации.

Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий  отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала  организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.

Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и  текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению  будущего, реальностей его достижения.

 Важным  условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.

Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.

 Важной  чертой  антикризисной политики является  ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)

 Существенной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов. В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом.

 Антикризисную политику  управления персоналом должны  отличать такие черты, как духовность  и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности, как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это– наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.

  Кадровая  антикризисная политика  и осуществление  всех функций  управления персоналом должны  опираться на прочный законодательный,  правовой фундамент. Законопослушание  руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными.

4. Принципы антикризисного управления персоналом

Одной из теоретических  проблем современного менеджмента  является определение принципов  антикризисного управления персоналом.

  Принципы  управления персоналом (ПУП) – правила, основные положения  и нормы, которым должны следовать  руководители и специалисты в  процессе управления. ПУП отражают  объективные тенденции, социальные  и экономические законы, научные  рекомендации общественной психологии, теории менеджмента и организации. Они базируются на всем арсенале научного знания, определяющем возможности эффективного регулирования и координации человеческой деятельности.

 К группе общих принципов   антикризисного управления можно отнести  следующие принципы: системности; равных возможностей; уважения человека и его достоинства; командного единства; горизонтального сотрудничества; правовой и социальной защищенности. Управление персоналом предполагает, что линейные руководители, специалисты, работники кадровых служб рассматривают человеческий ресурс организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников и тесно связанную с внешней средой организации.

 Принцип уважения человека и  его достоинства. Этот принцип является основой завоевания доверия людей, столь необходимого для достижения организацией успеха. Это – образ мышления руководства, при котором потребности и интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации.

  Принцип командного единства. Команда – это тщательно подобранный  профессиональный, самоуправляющийся  коллектив, в полной мере разделяющий  основные цели и ценности организации,  выступающий как единое целое.  Все члены команды имеют равные  условия, несут коллективную ответственность за результаты деятельности команды, планируют деятельность с учетом плана работы каждого члена команды. Управление командой осуществляется мягкими, дирижерскими методами с учетом соблюдения интересов и потребностей членов команды. Менеджер, сформировавший такую сплоченную команду, может быть спокойным, уверенным в будущем организации.

 Принцип горизонтального   сотрудничества. В большинстве преуспевающих  организаций наблюдается тенденция  передачи прав и ответственности  на низовой уровень управления. Менеджеры этого уровня получили возможность осуществлять свои функции при отсутствии жесткого контроля сверху.

  В ряде крупных международных  корпораций (IВМ, АВВ) данная проблема  решается благодаря наличию корпоративной  культуры, которая способствует распространению контактов «через границы» подразделений. В результате работники компании имеют достаточно полное представление о том, что в ней происходит.

 Эту же задачу  решает модернизация информационных  сетей компании. Например, практически все сотрудники IВМ имеют доступ к совместным терминалам и большинство из них работает на собственных терминалах, что обеспечивает связь всех ее работников по всему миру. Это, безусловно, укрепляет горизонтальные связи.

 Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение и исполнение Конституции РФ, законов и основанных на них других правовых актов. Он также предусматривает знание менеджерами, предпринимателями, работниками кадровых служб норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного, уголовного и других отраслей права. Ненадлежащая правовая подготовка руководителей может отрицательно сказаться на обеспечении защиты прав сотрудников, привести к конфликтам с ними в процессе операций по найму и увольнению и в других ситуациях.

  На  практическую  реализацию этого принципа оказывает  отрицательное воздействие  противоречивый  характер действующих  законов  и правовых актов, регулирующих  права граждан РФ. В настоящее   время в РФ одновременно действуют  законы бывшего СССР, законы, принятые Федеральным Собранием РФ, постановления  Правительства РФ, наблюдается несоответствие федеральных законов и законодательной  базы субъектов Российской Федерации.

 Рассмотрим  частные  принципы, которые могут применяться преимущественно в условиях конкретных ситуаций. К этой группе можно отнести следующие основные принципы: учет долгосрочной перспективы организации; интеграция и сплоченность коллектива; участие сотрудников в принятии решений; опора на профессиональное ядро кадрового потенциала; соблюдение баланса интересов руководителей и подчиненных сотрудников; сотрудничество с профсоюзами и общественностью.

Принцип учета долгосрочной перспективы организации. Реализация требований этого принципа предполагает осуществление стратегического прогнозирования и планирования развития организации. Стратегический прогноз должен дать ответы на вопросы: сколько работников, какой квалификации, когда и на каких этапах и при каких обстоятельствах будут использованы? Какие рабочие места будут сокращены, будут ли созданы новые и в каком количестве, возникнет ли необходимость в сокращении персонала, в его переобучении, переподготовке, профориентации? Каких затрат потребуют предполагаемые кадровые изменения?

Принцип интеграции и сплоченности коллектива. Реализация этого принципа возможна при воспитании коллектива в духе корпоративной, солидарной ответственности и понимания того факта, что личная судьба каждого зависит от выживания организации, от правильно выбранной стратегии развития.

Принцип участия сотрудников  в принятии решений. В преуспевающих  международных компаниях многие важные решения принимаются на особых заседаниях, открытых для широкого круга работников. Обычно все, кто  имеет отношение к выполнению принятых решений (а не только управляющие) бывают на заседаниях. Они участвуют в обсуждении предполагаемых вариантов решений, высказывают свои рекомендации и вносят предложения по совершенствованию того или иного варианта. Такое участие предупреждает сопротивление персонала организационным и технологическим нововведениям, способствует не только взаимопониманию менеджеров и рядовых работников, но и повышает производительность труда.

 Принцип соблюдения  баланса  интересов руководителей   и подчиненных  сотрудников.  В преуспевающих международных компаниях большую роль отводят сбору информации о том, что думают их сотрудники о бизнесе, о содержании деятельности руководящего звена менеджеров, условиях и оплате труда сотрудников, о соблюдении принципов трудовой этики, о перспективах «человеческих ресурсов», о вовлечении персонала в решение корпоративных задач и др.

Глава 2. Человеческий фактор антикризисного управления

2.1. Конфликты в развитии организации и их причины

Известно, что организация  – это сложная  система с  множеством взаимосвязей и социальных взаимодействий. Это  своего рода организм, который живет  и развивается по определенным законам. Взаимоотношения между частями  организации характеризуются сочетанием сотрудничества и конкуренции, т.е. люди (или группы людей) в процессе своей трудовой деятельности испытывают зависимость друг от друга и в  то же время преследуют собственную  выгоду.

Существование и развитие всякой организации связано  с  постоянным возникновением и разрешением  противоречий в борьбе различных  сил как внутри, так и вне ее. Иногда противоречия принимают настолько острый характер, что переходят в конфликт.

Конфликт – это  столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или  взглядов двух или более людей. Можно  выделить несколько основных причин конфликтов в организациях:

• Распределение ресурсов. В любых организациях, даже самых крупных и богатых, ресурсы всегда ограничены. Необходимость их распределять практически всегда приводит к конфликтам, так как люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.
• Взаимозависимость задач. Если один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи, то это всегда возможность для конфликтов.
• Различия в целях. Вероятность такой причины возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения.
• Различия в способах достижения целей. Очень часто руководители и непосредственные исполнители могут иметь разные взгляды на пути и способы достижения общих целей даже при отсутствии противоречивых интересов. При этом каждый считает, что его решение самое лучшее, и это является основой для конфликта.
• Неудовлетворительные коммуникации. Неполная или неточная информация или отсутствие необходимой информации часто является не только причиной, но и деструктивным следствием конфликта.
• Различие в психологических особенностях являются еще одной причиной возникновения конфликтов. Каждый человек обладает определенными личностными особенностями: темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Однако порой психологические различия участников совместной деятельности бывают столь велики, что мешают ее осуществлению и повышают вероятность возникновения всех типов конфликтов. В таком случае можно говорить о психологической несовместимости людей.

Конфликт  также способен оказать положительное  воздействие  развитие отдельной  личности, потому что он активизирует самосознание, стимулирует раскрытие  способностей работника.

  Наиболее  опасным  негативным последствием конфликта   является его затягивание и  нагнетание в организации таких  взаимоотношений, которые в сочетании  с другими  факторами (экономическими, политическими  и др.) могут  привести к созданию кризисной ситуации.

  Наличие конфликта  в организации еще  не свидетельствует  о ее кризисном  состоянии,  так как конфликты  вообще  неизбежны и даже могут принести  пользу, но если конфликты возникают  слишком часто, а решение их  затягивается, это свидетельствует о наличии в организации серьезных проблем, которые следует диагностировать и найти их решение. В противном случае организация не будет успешно развиваться и может войти в состояние кризиса. Для того чтобы конфликты не имели разрушительных для организации последствий, руководители должны уделять им особое внимание.

 Управление  конфликтами  является важной составной   частью процесса регулирования  социально-производственных отношений  в организации. Это  одно  из условий антикризисного управления. Для того чтобы реализовать его на практике, необходимо:

• осознание менеджерами вероятных предпосылок  и причин возникновения конфликтных  ситуаций;
• понимание механизма развития конфликта как  процесса;
• учение  применять в практике управления методы разрешения конфликтов.

2.2. Антикризисное управление конфликтами

В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:

• предупреждение  конфликтов;
• разрешение  конфликтов.

     Стратегия  предупреждения конфликтов имеет своей  целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы  в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.

     Реализация  этой стратегии заключается в   проведении разнообразных организационных  и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и  т. п.

Стратегия разрешения конфликтов имеет целью  прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения  проблем. Реализация этой стратегии  предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения.

Различают организационно-структурные, административные и межличностные  методы управления конфликтом. К ним  относятся:

• четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
• использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях – введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.
• установление  общеорганизационных целей,  формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается.
• разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

     Административные  методы управления конфликтом  предполагают директивное вмешательство в  его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации  применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится  решение конфликта на основе приказа  руководителя или решения суда.

     К межличностным  методам управления конфликтом  относятся:

• -уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
• -противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта (требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д.)
• -разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет не проигрышным.
• -разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

     При разрешении  конфликтов на практике можно  пользоваться любым из описанных  стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия, как руководителей, так  и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в  каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному  сотрудничеству.