Адаптация молодого специалиста в организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

  На сегодняшний момент очень многие компании активно занимаются подбором и обучение персонала. Как показывает статистика, большая часть новых сотрудников увольняется из организации в первые месяцы работы, так и не пройдя испытательный срок. Основные причины ухода -  несовпадение действительности с ожиданиями и сложности, связанные с интеграцией в коллектив. Зачастую новичком никто не занимается, в лучшем случае его представляют коллегам и предлагают ознакомиться с должностными инструкциями. Во многих компаниях нет даже базовых программ адаптации.   Однако впечатления от первых дней на новом месте обычно оставляют глубокий след и могут оказать отрицательное воздействие на мотивацию и отношение к обязанностям и коллективу.

  Именно из-за отсутствия системы адаптации сотрудник может испытать чувство отчуждения и занять негативную позицию к компании прямо с первого дня работы. Кроме того, если новичка предоставляют самому себе, то организация зачастую теряет возможность сформировать у него положительное отношение к своим устоям и традициям.

   И, безусловно, есть группы людей, которые особенно нуждаются в программах адаптации. Это выпускники ВУЗов (они еще не имеют профессионального опыта), сотрудники старшего возраста (обычно им психологически сложно вписаться в новый коллектив) и женщины после декретного отпуска (у них часто бывают существенные пробелы в знаниях и навыках).

  Систему адаптации нужно выстраивать так, чтобы она затрагивала по возможности все ее виды. При этом необходимо иметь в виду следующее: чтобы сформировать эффективную программу, недостаточно усилий менеджера по персоналу,- в этот процесс должны быть вовлечены руководители подразделений и будущие наставники, которые определяются также в рамках общей системы адаптации.

  Главным критерием того, что период адаптации прошел успешно, является комфортное ощущение себя членом команды, чувство собственной полезности и значимости, профессиональная гордость за отличные результаты собственной работы, заслуженный авторитет в коллективе, полная удовлетворенность и уверенность в своих силах, завтрашнем дне.

Глава 1. Характеристика адаптации в организации

1.1 Понятие, цели и виды  адаптации

  Подбор и прием на работу представляет собой длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высоких процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

  В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.

   С позиции управления персоналом наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она является инструментом в решении такой проблемы, как формирование у нового рабочего требуемого уровня производительности и качества труда в более короткие сроки.

   Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

   Целью системы адаптации является в основном снижение издержек организации за счет следующих факторов:

1. Ускорение процесса  вхождения нового сотрудника  в должность:

• Достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
• Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоение функциональных обязанностей.

2. Сокращение уровня текучести  кадров:

• Снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
• Уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.

3. Экономия времени руководителя  и сотрудников, так как проводимая  по программе работа помогает  экономить время каждого из  них.

4.Развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворенности  работой.

   Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

   Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации являются:

• Получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
• Снижение уровня неопределенности и беспокойства;
• Повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
• Освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
• Выстраивание системы взаимодействия с коллегами;
• Получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.

  Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:

• Создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам первых месяцев работы;
• Выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
• Развитие управленческих компетенций наставников и линейных руководителей;
• Обоснование кадровых решений в отношении как новичка, так и наставников после окончания адаптационного периода;
• Повышение лояльности сотрудника к компании как к работодателю.

  Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

   Осуществить классификацию адаптации можно по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

• активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);
• пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на  работника:

• прогрессивная – благоприятно воздействующая на работника;
• регрессивная – пассивная адаптация к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

• Первичная – когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;
• Вторичная – при последующей смене работы.

4. По направлениям:

• Производственная;
• Непроизводственная.

  Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной А.Я. Кибановым (рис. 1.1.).

        Рисунок 1.1 Схема видов адаптации

  Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того,что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

  Данный аспект адаптации связан непосредственно с профессиональной стороной деятельности сотрудника в организации.

  Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

  Психофизиологическая адаптация – адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т. п.).

  Данный аспект, в первую очередь, включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха.

  Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самых условий.

  Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности – адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписанным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами.

  Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

  Организационно-административная адаптация – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в производстве.

  Санитарно-гигиеническая адаптация – работник осваивается с новыми требованиями трудовой, технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Придерживается гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности.

 Обычно мы проводим  на работе большую часть дня. Разумеется, это время должно  быть как то организованно  в бытовом плане. Существует масса  организацтонных моментов, с которыми  предстоит разобраться новичку  в первые дни/месяцы работы (где  можно разместить свои вещи, где  находится столовая, где находится  туалет).

  Техническая адаптация. В каждой компании используется свой набор техники и программного обеспечения. Новому сотруднику в период адаптации придется запомнить новый пароль, привыкнуть к новой клавиатуре и т.п..

1.2 Этапы адаптации и  разработка программы адаптации  сотрудника

  Согласно уебному  пособию «Управление персоналом»  под редакцией Т.Ю. Базарова и  Б.Л. Еремина, процесс адаптации можно  разделить на четыре этапа.

  Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения  уже известных ему задач.

  Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичек неизбежно попадает в незнакомую для него ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т.д..

  Этап 2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

  Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обуславливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках этого этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

  Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот эпат наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое колличество персонала.

  Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационными кризисами», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате, у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса.

 На каждом из перечисленных  этапов необходима продуманная  система управления адаптацией.

   В работе по проведению адаптации новых работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную программу. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

 Общая программа адаптации  касается в целом всей организации  и затрагивает следующие вопросы:

• Общее представление об организации: приветственная речь, тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители;
• Виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения;
• Оплата труда в организации;
• Дополнительные льготы: виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни; размер пенсии; возможности обучения на работе;
• Охрана труда и техника безопасности;
• Отношения работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права ии обязанности работника; выполнение постановлений профсоюзов; дисциплина и взыскания;
• Служба быта;

   После реализации общей программы адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывае вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Данную программу можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

  Под этапами программы адаптации имеются в виду конкретные мероприятия, разрабатываемые службой управления персонала для эффективного введения работника в организацию и должность. Суммируя различные теоретичееские источники, можно выделить следующие основные мероприятия на этапах адаптации.

   На этапе введения в организацию ставится задача сформировать у сотрудника «правильные» представления о компании, ее ценностях, миссии, кадровой политике, возможностях личного и профессионального роста. Менеджер по персоналу при оформлении новичка на работу не только формально должен разъяснить основные пункты трудового договора, правила внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции и т.п., но так же он должен дать максимально полную информацию об организации. Для этого обычно создается так называемая «Книга сотрудника» или welkomе-book. Корпоративная брошюра «Книга сотрудника» может издаваться как в печатном, так и в электронном виде и может включать в себя следующие разделы: приветствие руководителя; карта-схема предприятия; описание организационной структуры; основные положения кадровой политики – миссия, ценности, корпоративные стандарты; правила внутреннего трудового распорядка и т.п..

  Главное, чтобы человек мог воспользоваться ей в любое время, а так же задать вопрос менеджеру по персоналу или своему наставнику.

  Необходимо отметить важность личного знакомства первого лица с сотрудниками. Это можно осуществить, например, в ходе welcome–тренинга, на котором менеджер по персоналу излагает основные корпоративные ценности, миссию, приоритетные направления развития предприятия.

  Отдельное внимание следует уделить подготовке персонала к приходу новичка на уровнях как подразделений, так и компании в целом. С этой целью используется внутренний портал, где часто выделяют социальный блок, посвященный перемещению кадров. Менеджер по персоналу в первый день работы сотрудника размещает на сайте краткую информацию о нем – фотографию, небольшое резюме с указанием предыдущих мест деятельности и основные достижения, должность, которую займет новичок в организации. Чтобы изначально правильно позиционировать нового человека не только в компании в целом, но и конкретном подразделении, к работе привлекаются непосредственные руководители, которые проводят разъяснительную беседу со своими подчиненными о функционале их нового коллеги и его основных задачах.

  Далее проходит знакомство новичка с подразделениями.

  Как правило, введение в компанию занимает не более двух дней, после которых менеджер по персоналу обязательно должен провести беседу с новичком и получать от него обратную связь.

  На этапе введения в подразделение важно подробно рассказать о его структуре, основных технологиях работы и процедурах взаимодействия как внутри подразделения, так и со смежными отделами. В данном случае незаменимымии могут оказаться наставники – более опытные специалисты, которые успешно адаптировались в компании, знают все особенности работы в ней, корпоративные правила, стандарты, лояльно настроены по отношению к организации. Для кадровика выбор наставника является одним из сложных: помимо опыта и знаний выбранные на данную роль сотрудники должны еще и точно передавать свои знания и наввыки другому человеку. Обычно среди персонала каждого подразделения проводится опрос, в ходе которого предлагается выбрать из списка 1-2 человека, подходящих на позицию наставника, и объяснить, почему именно они достойны занять ее. Далее с претендентами проводится беседа для выявления их мотивации. После выбора кандидатур служба персонала может организовать для наставков тренинг, помогающий развить преподавательские навыки. В дополнение к этому может быть подготовлена методичка с основными постулатами наставничества.

  Этап введения в должность – наиболее длительный и трудоемкий. Важно не только разъянить сотруднику его должностные обязанности, но и оценить уровень его профессиональной подготовки. После составления плана работы на испытательный срок новичок обязательно проходит обучение в рамках корпоративного университета по всем направлениям деятельности организации. В результате этой процедуры определяются проблемные места, требующие дополнительного развития. На этапе введения в должность важно правильно и своевременно обучить человека, разъяснив ему существующие технологии и процедуры работы в компании, а также определить направления его совершенствования на ближайщее время.

  Подробная процедура адаптации нацелена на обеспечение быстрого вхождения в должность, уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включениемм в работу, формирование позитивного образа компании, уменьшение дискомфорта в первые дни работы, а также определить направления его совершенствования на ближайшее время.

  Составив программу адаптации, включающую комплекс основных мероприятий по адаптации сотрудника, необходимо установить круг лиц, несущих за нее ответственность.

1.4 Участники адаптационного процесса: их роли и задачи

  В успешной адаптации нового сотрудника заинтересована, прежде всего, сама организация. Вопрос состоит не только в том, чтобы новичок чувствовал себя комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма обрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации и первоначально сложившиеся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

  Опыт показывает, что в ряде компаний службы персонала не уделяют должного внимания адаптации персонала, отдавая ее на откуп руководству подразделений, в которые приходят новые сотрудники. Однако у начнльника отдела может оказаться недостаточно ресурсов – времени, желания и терпения. В результате, процесс идет бесконтрольно – не только на уровне бизнес-процессов, но и в плане корпоративной культуры, взаимоотношений с коллегами. В других же организациях принято считать, что развитие сотрудников – прерогатива исключительно кадровиков. Однако и та, и другая позиция в корне неверны.

  В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставника, непосредственного руководителя и специалиста службы персонала.  Но на практике так бывает не всегда, что объясняется следующими причинами. Во-перых, кто-то из представителей сторон может отсутствовать в нужный момент или быть чрезмерно занят. Во-вторых, если новых сотрудников не много, то и нецелесообразно привлекать к адаптационному процессы все возможные составляющие. И в том, и в другом случае функции отсутствующего участника процесса распределяют между собой остальные: например, непосредственный руководитель может выступать одновременно и наставником.

  Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль, а именно: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководителей и наставников) их использованию, контролирует исполнение утвержденных процедур.

  В этом кроется одна из причин того, почему адаптационные мероприятия часто не проводятся вовсе. Дело в том, что кадровики нередко жалуются на отсутствиие ресурсов. Их действительно может не хватить, если менеджеры по персоналу будут брать на себя дополнительные обязательства, снимая задачи с других участников процесса, вместо того чтобы играть координирующую роль. Необходимо делегировать часть функций коллегам, обосновав эффективность этого шага (например, наставник должен понимать, зачем нужна та или иная функция и как ее лучше выполнить).

  Итак, задачи службы персонала заключаются в следующем:

• Управление проектами по разработке адаптационных структур и инструментов;
• Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности инструментов и самой системы;

  По отношению к новым сотрудникам:

• Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например  вводного инструктажа по технике безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.;
• Проведение ознакомительного тренинга (welcome-тренинг);
• Подготовка «книги сотрудника» (welcome-book);
• Эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного периода;
• Получение обратной свзи после окончания срока адаптации;

  По отношению к наставникам и линейным руководителям:

• Обучение навыкам наставничества;
• Разработка мотивационных схем для наставников.

  Кто именно в службе персонала координирует адаптацию того или иного сотрудника зависит, прежде всего, от структуры отдела и распределению обязанностей внутри него: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору, тренинг-менеджер.

  Линейный руководитель в ходе процесса адаптации подчиненного выполняет следующие функции:

• Определение должностных обязанностей нового сотрудника;
• Постановка целей и задач на испытательный период, наполнение содержания работы на это время (новичок должен четко понимать, по каким критериям его будет оценивать);
• Назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела (ошибочный выбор может свести на нет все меры по адаптации);
• Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение целей запланированных мероприятий;
• Отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля, чтобы в конце испытательногго срока фактические результаты его деятельности не расходились с запланированными, хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями столкнулся;
• Оценка выполненых заданий, проверка преобретенных знаний – в случае  обучения во время адаптации;
• Принятие решения относитеьно работы нового сотрудника в организации.

  Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой. Наставник не только помогает своему подопечному освоиться в организации, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно, дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка свидетельствует о качестве работника самого «учителя».

  Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника, который занимается исключительно обучением. Такие позиции обычно включаются в штатное рассписание конкретных подразделений (а не службы персонала).

  На практике в одних организациях к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, в других – институт наставничества существует на постоянной основе, и оно используется как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.

  Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

• Подготовка рабочего места нового сотрудника;
• Поздравление подопечного с началом работы;
• Описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом.

 Часто эту задачу выполняют сотрудники отдела по персоналу, но, как показывает опыт, эффективнее, если ее возьмет на себя наставник. Он лучше кадровиика сможет акцентировать внимание на важных аспектах – с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому нужно обращаться за помощью в тех или иных случаях.

  Важно не столько довести до сотрудника всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить, где ее можно самостоятельно найти в будущем.

 1.5 Особенности адаптаций разных категорий сотрудников

  С точки зрения квалификации и должностного уровня сотрудников условно можно разделить на несколько категорий:

• Рядовые сотрудники, рабочий персонал;
• Специалисты, служащие, инженерно-технические работники;
• Молодые специалисты;
• Руководители среднего звена;
• Руководители высшего звена.

  Для каждой категории персонала имеют приоритетность разные аспекты адаптации.

  Рядовые сотрудники: адаптации рядовых сотрудников, к которым относятся, например, рабочие производства или обслуживающий персонал в офисе, не всегда уделяется достаточное внимание. Пи том, что на большинстве промышленных и сервисных предприятий эта группа – самая многочисленная, и в случае малейших изменений в организаций увольняется.