Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Адаптация персонала. 10

Содержание.

Введение 2

Глава 1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала. 3

Этапы и структура трудовой адаптации. 3
Участники адаптационного процесса: их роли и задачи. 7
Как выстроить продолжительные деловые отношения с подчиненными. 9

Глава 2. Исследование объекта адаптации. 9

Структура адаптации работника. 11
Программы адаптации. 18
Методы адаптации. 22

Глава 3. Анализ системы адаптации на предприятии «МТС». 24

Отдел персонала в СООО «МТС». Состояние системы адаптации персонала. 25
Мероприятия по совершенствованию системы адаптации

персонала. 28

Заключение. 32

Список использованных источников. 34

Введение.

Необходимым звеном кадрового менеджмента является адаптация персонала в организации. Становясь частью предприятия, новый работник оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и другое. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами. До сих пор многие предприятия и организации не имеют даже базовых программ по адаптации. Между тем, в условиях перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

А.Я. Кибанов в своей книге «Основы управления персоналом» выделяет следующие принципиальные цели адаптации:

уменьшение первоначальных издержек, ведь пока новый работник плохо знает свое рабочее место, методы и приемы труда, он работает менее результативно;
сокращение вероятности увольнения новых сотрудников;
формирование у новых работников чувства причастности к организации, заинтересованности в улучшении дел в ней;
правильное понимание новым работником своих задач и должностных обязанностей, развитие у него умений и навыков выполнения своих обязанностей;
повышение уровня сплоченности коллектива;
снижение влияния чувства неопределенности на трудовое поведение новых работников;
формирование у нового работника высокого уровня мотивации к труду, понимания своей роли в успехе организации, позитивного отношения к ней и к содержанию труда;
активизация творческого потенциала и повышение результативности «старых» сотрудников за счет усиления их вовлеченности в жизнедеятельность организации.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Цель исследования – оценка системы адаптации персонала в организации.

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

определить сущность и цели адаптации;
определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;
изучение особенностей управления адаптацией персоналом.

Объект исследования – персонал организации, а предметом курсовой работы является система адаптации персонала.

Глава 1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала.

Что такое адаптация? Это процесс приспособления к условиям среды. И когда работник приходит на новую работу, то оказывается в незнакомой среде. Соответственно, некоторое время он приспосабливается к ней.

Он попадает в новые обстоятельства, порой необходимо овладеть новыми навыками и умениями, он вырабатывает определенную линию поведения, иногда меняет свои взгляды на некоторые вещи. То есть процесс адаптации на новом месте работы предполагает активные действия.

Сущность адаптации персонала представляет собой взаимосвязанный процесс приспособления работника к новой среде и нового окружения к работнику. Опыт адаптации персонала позволяют сделать вывод о необходимости этого процесса в интересах организации и самих работников.

Назовем выгоду, получаемую сотрудником в процессе адаптации. В первую очередь, это получение информации, необходимой ему для успешной работы. Во вторых, снижение беспокойства и состояния неопределенности. Помимо этого, сотрудник осваивает правила поведения в организации, выстраивает свои отношения с руководством и коллегами. В процессе прохождения адаптации повышается удовлетворенность от работы и развивается позитивное отношение к компании.

Работодатель также имеет выгоду от процесса адаптации персонала. То решение, которое он принимает по итогам испытательного срока в отношении работника как новичка, будет обоснованным. Процесс адаптации в целом помогает оценить как профессиональные, так и управленческие качества сотрудников в первые месяцы их работы.

Процесс адаптации персонала позволяет выявить недостатки существующей системы подбора сотрудников. Помогает развивать управленческие компетенции руководителей и наставников. И, естественно, повышает процент лояльности работника к данному работодателю.

Этапы и структура трудовой адаптации:

В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие этапы:

ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;
приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;
идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

По характеру идентификации различают безразличных, частично идентифицированных и полностью идентифицированных работников. «Костяк» организации, ее ядро составляют полностью идентифицированные сотрудники.

Кроме того, выделяют четыре типа поведения человека при включении его в организацию: приемлет; не приемлет; разделяет; не разделяет.

Первый тип полностью принимает нормы поведения и ценности организации, старается, чтобы его действия не входили в противоречие с интересами организации. Результаты действий этого человека зависят в основном от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.

Второй тип не приемлет ценностей организации, но ведет себя в соответствии с принятыми в организации нормами поведения. Является хорошим, но ненадежным работником, способным покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.

Третий тип приемлет ценности организаций, но не принимает норм поведения. Возникают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. При либеральном отношении к некоторым формам поведения сотрудников со стороны руководства они находят свое место в организации и успешно трудятся.

Четвертый тип не принимает норм поведения и не разделяет ценностей организации и поэтому постоянно создает конфликтные ситуации. Такие люди чаще всего осложняют жизнь коллегам, могут нанести ущерб организации, но они не являются абсолютно неприемлемыми в ней.

Чаще всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус. Этому способствует то, насколько быстро и хорошо человек усваивает социальные роли в коллективе, разделяет его нормы и ценности, осознает цели и мотивы в рамках профессии, происходит сближение собственных ориентиров с ориентирами группы.

Адаптация принимает активный характер, когда человек старается приспособить профессию к себе, т.е. идет творческое преобразование профессии сотрудником.

В процессе адаптации иногда может возникать вопрос о мере ее целесообразности применительно к конкретным условиям. Это происходит, когда у нового сотрудника система норм и ценностей выше сложившейся в коллективе. В таком случае уместнее вести речь о приспособлении группы к новичку.

Период адаптации зависит от многих факторов и может составлять срок от одного года до трех лет. В это время человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с позиции ее важности для организации, оценки качества его работы; учится выполнению таких формально-процедурных действий, как назначение и проведение встреч, заполнение различных форм и анкет, получение и отправка информации; учится понимать и занимать свое место в организации; учится, как решать свои собственные задачи и добиваться своих целей в организации.

Структура трудовой адаптации.

Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.

Трудовая адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство 5 видов адаптации.

1. Профессиональная - выражается в овладении человеком профессиональными навыками, формировании необходимых профессиональных качеств, приобретении профессионального мастерства и т.д.

2. Социально-психологическая – суть состоит в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождения в сложившуюся в ней систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации.

3. Общественно-организационная - освоение новым субъектом организационной структуры организации, трудового распорядка, режима труда и отдыха, особенностей системы управления.

4. Психофизиологическая – приспособление работника к условиям труда, режимам труда и отдыха на рабочем месте. Она во многом зависит от состояния здоровья работника, защитных реакций организма на внешние факторы.

С точки зрения психофизиологической адаптации можно выделить следующие виды адаптации:

Отрицание, когда сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в противоречии с реальностью. Увольнение обычно происходит в первые месяцы.
Конформизм – это полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют основную массу.
Мимикрия. Соблюдение формальных требований и неприятие основных ценностей компании. Желания работать в компании нет, всегда «смотрят на сторону». Это группа риска, которая в любой момент может покинуть компанию или навредить ей иным способом, в том числе формируя негативные установки у новых сотрудников, делясь с ними нелицеприятной информацией о компании.
Адаптивный индивидуализм, который характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но неплохо работает в коллективе.

5. Культурно-бытовая — это участие новых членов трудового коллектива в традиционных для данного предприятия мероприятиях вне рабочего времени.

Принято выделять первичную и вторичную адаптацию.

Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы. Вторичная адаптация - приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

Таким образом, адаптация – это целая программа, элементы которой взаимосвязаны. Руководство должно быть готово к тому, что не может быть максимальной отдачи от нового сотрудника в первые месяцы его работы. И успех адаптации во многом зависит именно от человеческого участия. Если сделать внимательное отношение к новичкам, то адаптация сотрудников перестанет быть проблемой.

Сам процесс адаптации имеет две стороны:

профессиональная - овладение знаниями, умениями и навыками, сформированности профессионально-важных личностных особенностей и положительного отношения к работе;
социально-психологическая - освоение социально-психологического климата, системы отношений, норм и ценностей, принятых в компании, согласование своей позиции с целями и задачами фирмы.

Приступая к новой работе, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри компании. Обычно у него есть свои представления о том, как должно происходить включение в новый коллектив, своя система ценностей, характерных моделей поведения и взаимодействия. Новый сотрудник будет выстраивать отношения с коллективом, исходя из собственного опыта и на основе собственных ресурсов (социальных, поведенческих, ценностных).

С другой стороны, компания имеет сложившуюся корпоративную культуру. Именно незнание принятых в организации правил и норм поведения, неуверенность в их совместимости с привычной системой ценностей эмоционально "нагружает" нового сотрудника.

Какой должна быть система адаптации?

В первую очередь она должна быть ориентирована на конкретного сотрудника. Процесс адаптации не может быть одинаковым для молодого специалиста и профессионала с солидным профессиональным и жизненным опытом. В первом случае необходимо сделать акцент на профессиональной адаптации, поскольку на первом месте здесь стоит освоение профессиональных умений и навыков. А в формировании межличностных отношений молодые люди, как правило, более гибки. Во втором случае сотрудник в большей степени нуждается в социально-психологической адаптации ввиду того, что за его плечами не только большой профессиональный опыт, но и опыт взаимодействия в другой организации, и зачастую приходится ломать сложившиеся ранее модели поведения и взаимоотношений.

Эффективная система адаптации персонала должна быть формализованной, то есть иметь единую, четкую структуру. Реализуется система адаптации через программы адаптации или введения в должность. Подобные программы (или планы) должны быть разработаны для сотрудников различной категории. Их содержание зависит от таких факторов, как характер работы, статус и уровень ответственности, рабочее окружение, личные особенности сотрудника.

В программу адаптации нового сотрудника обязательно входит:

знакомство с должностью (содержание работы, должностные инструкции, обязанности и требования, регламентирующие деятельность);
знакомство с коллективом (экскурсия по офису, представление коллективу, знакомство с ближайшими коллегами);
знакомство с рабочим местом;
знакомство с самой компанией (история компании, руководство, основная цель, стратегия и ценности, характер бизнеса).

Участники адаптационного процесса: их роли и задачи.

В идеале процесс адаптации должен затрагивать три стороны: наставник, непосредственный руководитель и специалисты службы персонала.

Рассмотрим роль и задачи каждой из сторон.

Функции службы персонала.

Опыт показывает, что процесс адаптации проходит наиболее эффективно, когда кадровая служба играет в нем координирующую роль: разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает руководителей и наставников их использованию, контролирует процесс.

Задачи службы персонала заключаются в следующем:

управление проектами по разработке адаптационных процедур;
периодический мониторинг системы адаптации; оценка эффективности самой системы;
вводный инструктаж по технике безопасности, положению о коммерческой тайне и т.д.;
подготовка «комплекта» нового сотрудника;
эмоциональная поддержка новичка во время всего адаптационного процесса;

По отношению к наставникам и линейным руководителям:

обучение навыкам наставничества;
разработка мотивационных систем для наставников;

Задачи линейного руководителя:

Линейный руководитель в ходе процесса адаптации выполняет следующие функции:

определение должностных обязанностей нового сотрудника;
постановка целей и задач на испытательный срок. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать;
назначение наставника из числа ведущих специалистов отдела;
отслеживание промежуточных результатов: не оставлять сотрудника без контроля; хотя бы раз в месяц беседовать с ним о том, каких успехов он добился;
оценка выполненных заданий.

Роль наставника.

Наставничество в целом – это обучение, консультирование и оценка нового сотрудника более опытным коллегой.

Наставничество может быть как дополнением к непосредственным обязанностям опытного сотрудника, так и его основной деятельностью на некоторое время. Иногда в компаниях вводится специальная должность наставника, который занимается исключительно обучением.

Действия, выполняемые наставником в ходе адаптационного процесса:

подготовка рабочего места нового сотрудника;
поздравление подопечного с началом работы;
описание функций подразделения и знакомство новичка с коллективом;
ознакомление с содержанием функциональных обязанностей, определенных руководителем;
обеспечение доступа в локальную сеть, обучение в работе с корпоративной базой данных;
обучение в процессе работы.

Как правило, наставником в организации становится опытный сотрудник с большим стажем работы. Эту позицию должен занимать человек, умеющий, прежде всего, слушать и быть терпимым, то есть не каждый опытный работник может стать хорошим наставником.

Одна из новых для российских компаний форм наставничества –budding (buddy – дружок, приятель с анг.). Специализированная система наставничества Buddy System введена компанией «ИКЕА» (с 2006г.).

К новичку «прикрепляется» наставник-«приятель», который помогает ему сориентироваться в негласных правилах организации. Например, «приятель» должен объяснить новичку, где принято обедать в компании, как поздравлять коллег с днем рождения и т.д. Статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет значительный профессиональный опыт; второй же может находиться с новичком на одной ступени в иерархии.

Конечно, к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть выскоквалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокий уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:

ответственность;
отличные коммуникативные навыки;
умение работать в команде;
понимание и поддержка кадровой политики компании;
способность и желание обучать.

Как выстроить продолжительные деловые отношения с подчиненными.

Для этого руководителю следует учесть ряд моментов.

1. Чтобы избежать или уменьшить развитие фрустрации у нового сотрудника, нужно продумать и активно управлять его обучением, особенно обращая внимание на психологическую сторону этого процесса.

2. Нужно быть внимательным к внутреннему миру подчиненного (например, во время внутриорганизационного интервью, развивающей беседы). Но часто для этого у работодателя нет ни времени, ни ресурсов, а иногда и желания.

3. Чтобы вовремя заметить симптомы фрустрации у подчиненного, полезно развивать в себе навыки "психолога фирмы". Все реакции сотрудника имеют под собой определенные основания, хотя со стороны они не всегда заметны или понятны.

4. Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Вы можете выявить слабые места своей системы найма, анализируя то, насколько эффективен отбор кандидатов, по ряду простых критериев. Периодически проводя подобный анализ и получая обратную связь от сотрудников, вы получите ясное представление об их возможностях, сильных и слабых сторонах.

Глава 2. Исследование объекта адаптации.

В процессе трудовой деятельности каждый работник сталкивается с новыми для него обстоятельствами, требующими овладения профессиональными навыками; выработки определенной линии поведения; изменения установок, взглядов, убеждений и т. д. Сказанное в полной мере относится как к работникам, вступающим в трудовую жизнь, так и к тем, кто меняет место работы. Привлечение нового персонала неизбежно связано с проблемой адаптации в связке “предприятие – работник”.

Что представляет собой адаптация работника к конкретному предприятию?

Обычно работники кадровых служб отвечают, что это приспособление новичков к предприятию. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

Однако, начинаясь с приспособления к микросреде предприятия, процесс адаптации не останавливается на этом этапе, а продолжается дальше. По мере приобретения знаний, опыта, умений и навыков, знакомства с ценностями, нормами и традициями работник начинает проявлять социальную активность. Поэтому абсолютно неверно рассматривать адаптацию работника только как пассивное приспособление его к новым условиям.

Но нужно всегда помнить о том, что, поступая на работу, работник имеет целый комплекс ожиданий, реализацию которых он связывает с конкретным предприятием. Для него важными факторами могут выступать организация производства, уровень заработной платы, мотивация, отношения с непосредственным руководителем, коллегами, подчиненными. Если эти ожидания не оправдываются, то возникает неудовлетворенность работой в целом либо отдельными сторонами производственной ситуации, что может привести к решению уволиться с предприятия.

Таким образом, и работник, и микросреда предприятия в процессе адаптации должны рассматриваться в качестве объектов и субъектов одновременно, это – две стороны одного процесса, сущность которого в их взаимосвязи и взаимозависимости: с одной стороны, микросреда предприятия, воздействуя на работника, заставляет его приспосабливаться к себе, с другой – личность, активно влияя на микросреду предприятия, тем самым преобразует ее, пытаясь приспособить к своим потребностям.

Подбор нового сотрудника является длительным и дорогостоящим процессом. Еще до выхода нового работника на рабочее место организация тратит на него средства, и она заинтересована в том, чтобы этот человек работал, а не ушел из компании через несколько недель.