Адаптация персонала. 13

СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

     Проблема  управления для России – это ее многовековая боль. Обладая огромным профессиональным потенциалом, несопоставимыми с другими странами природными ресурсами (в 2 раза больше, чем в США, в 6 раз – чем в Германии, в 20 раз – чем в Японии)¹, Россия по уровню благосостояния подавляющего большинства граждан не может сравниться ни с одной промышленно развитой страной. В числе важнейших причин такого положения – качество управления вообще и управление профессиональными возможностями человека в организации в частности. Сегодня сама жизнь требует смены этой национальной парадигмы, то есть овладения практикой, именуемой управлением персоналом.

     Управление – это целенаправленное воздействие на коллективы людей для достижения поставленных целей.

     Управление  персоналом – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей организации путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения с учетом удовлетворенности работников их трудом².

     Эта деятельность обретает характер сложнейшего  вида общественной практики, и ею необходимо овладеть и руководителям всех уровней управления, и специалистам. К сожалению, приходится констатировать, что нынешняя управленческая среда – подавляющее большинство руководителей и специалистов кадровых служб как в сфере бизнеса, так и в системе государственного и муниципального управления – не способна эффективно управлять профессиональным потенциалом персонала организации. Для этого требуется высокий уровень профессионализма в области управления персоналом.

     Важная  составляющая системы управления персоналом является – Адаптация персонала.

     Во  многих компаниях адаптации уделяется  непростительно мало внимания. Руководители таких компаний считают, что есть инструкции, есть регламенты, и этого достаточно. Проблема здесь в том, что, к сожалению, далеко не каждый человек способен самостоятельно быстро найти всю нужную ему для полноценной работы информацию. Кроме того, очень многое зависит от корпоративной культуры. Конечно, при благожелательном отношении сотрудников компании к новому коллеге он довольно быстро войдёт в курс дела. Однако во многих компаниях отношение к новичкам подчёркнуто пренебрежительное. Совсем другое дело, когда есть продуманная система адаптации, причём существует она не только на бумаге, но и реально работает.

     Данная  работа как раз и посвящена этой актуальной на сегодняшний день теме – система управления адаптацией персонала.

     Работа  состоит из трех глав. В первой – рассматриваются основные понятия, цели, виды, этапы адаптации.

     Вторая  глава посвящена системе управления адаптацией персонала, здесь рассматриваются механизмы управления процессом адаптации, программы адаптации.

     В третьей главе, на примере Управления по образованию Администрации городского округа Балашиха, разрабатывается программа  управления адаптацией работников.

     Для изучения проблем системы управления адаптацией персонала были использованы труды многих российских ученых и практиков, интернет – ресурсы, а также при написании работы использовались различные нормативно-правовые акты. 
 
 
 
 
 

ГАЛАВА  I    ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ВИДЫ И ЭТАПЫ АДАПТАЦИИ 

    Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, социально-психологических, организационных, социально-экономических и бытовых условиях труда и отдыха³.

1. Виды адаптации

     Трудовая  адаптация – многоаспектное явление, которое включает:

1. социальную адаптацию, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе. Информация соотносится с прошлым опытом работника, его ценностными ориентирами. Результатом принятия групповых норм является идентификация сотрудника с коллективом или с одной из формальных или неформальных групп;
2. организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе. Это достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;
3. профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;
4. психофизиологическую адаптацию, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно – гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.

     Выделяют  два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.

• Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы.
• Вторичная адаптация – приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.

     В условиях функционирования рынка труда  возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно  изучать опыт зарубежных фирм, которые  уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 1⁴.

Рис. 1. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие  
 

2. Цели  адаптации

     Принципиальные  цели адаптации можно свести к следующему:

• уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
• снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
• сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
• экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

1.3. Этапы адаптации 

     В процессе трудовой адаптации прослеживаются следующие стадии⁵:

1. ознакомление, т.е. получение информации о новой ситуации, критериях оценки деятельности, нормах поведения;
2. приспособление, т.е. усвоение новым сотрудником основных ценностей организации при одновременном сохранении большинства собственных установок;
3. ассимиляция, т.е. полное приспособление работника к группе;
4. идентификация, т.е. отождествление целей служащего с целями организации.

     Кроме того, выделяют четыре типа поведения  человека при включении его в  организацию:

1. Первый тип полностью принимает нормы поведения и ценности организации, старается, чтобы его действия не входили в противоречие с интересами организации. Результаты действий этого человека зависят в основном от его личных возможностей и способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.
2. Второй тип не приемлет ценностей организации, но ведет себя в соответствии с принятыми в организации нормами поведения. Является хорошим, но ненадежным работником, способным покинуть организацию или совершить действия, противоречащие ее интересам.
3. Третий тип приемлет ценности организации, но не принимает норм поведения. Возникают трудности во взаимоотношениях с коллегами и руководством. При либеральном отношении к некоторым формам поведения сотрудников со стороны руководства они находят свое место в организации и успешно трудятся.
4. Четвертый тип не принимает норм поведения и не разделяет ценностей организации и поэтому постоянно создает конфликтные ситуации. Такие люди чаще всего осложняют жизнь коллегам, могут нанести ущерб организации, но они не являются абсолютно неприемлемыми в ней.

     Чаще  всего личность четко осознает процесс адаптации и стремится успешно его завершить и определить свой новый социальный статус.

     Адаптация принимает активный характер, когда  человек старается приспособить профессию к себе, т.е. идет творческое преобразование профессии сотрудником.

     Период  адаптации зависит от многих факторов и может составлять срок от одного года до трех лет. В это время человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с позиции ее важности для организации.

     Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации. Кроме того, может возникнуть адаптационный кризис из-за значительного несоответствия знаний и умений требованиям должности.

     Результаты  адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГАЛАВА  II. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА 

Система адаптации персонала – это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. 

2.1. Механизм управления процессом адаптации. 

     Необходимо  отметить, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:

1. структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. организации технологии процесса адаптации;
3. организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций  управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

     1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

     2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям организации, координации  их деятельности со стороны службы управления персоналом.

     3. Развитие наставничества, которое  в последние годы в отечественных  организациях незаслуженно забыто.

     Задачами  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются организация: семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; использования метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; выполнения разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; подготовки замены при ротации кадров; проведения в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. 

     Изучение  отечественного опыта показывает, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации, не существует.

     Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Стоит отметить, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за процессом адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

     В организациях целесообразно иметь  в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или  самостоятельное подразделение  по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультанта (профессиональная ориентация) и менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

     Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри нее. 
 
 
 

     Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять  следующие функции:

• изучать и прогнозировать конъюнктуру рынка труда, проводить мероприятия по адаптации к нему, осуществлять соответствующую переструктуризацию кадрового потенциала;
• участвовать в найме и отборе персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, организовывать тестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
• участвовать в расстановке кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, проведении ротации и внутрипроизводственных перемещений кадров, формировании стабильного трудового коллектива;
• участвовать в отборе лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• организовывать взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

     2.2. Программа адаптации. 

     В работе по проведению адаптации новых  работников менеджер по персоналу должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

     1. Общее представление об организации:  приветственная речь; тенденции  развития, цели, приоритеты, проблемы  предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве, внутренние отношения.

     2. Оплата труда в организации.

     3. Дополнительные льготы, виды страхования,  выходные пособия; пособия по  болезни, болезням в семье, пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе.

     4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской помощи.

     5. Отношения работников с профсоюзами;  сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение  постановлений профсоюзов; дисциплина  и взыскания.

     6. Служба быта: питание; комнаты отдыха; другие службы быта. 

     После реализации общей программы адаптации  проводится специализированная программа  адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводят линейные руководители или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы.

     1. Функции подразделения: цели и  приоритеты; организация, структура  и функции; взаимоотношения с  другими подразделениями.

     2. Обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ в подразделении и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы.

     3. Правила-предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений; питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время.

     4. Осмотр подразделения: местоположение  кнопки пожарной тревоги, входы  и выходы; места для курения;  места оказания первой помощи.

     5. Представление сотрудникам подразделения. 

     Данную  программу можно использовать как  для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

     Особые  потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они  также нуждаются в обучении и  их потребности в чем-то схожи  с потребностями молодых работников, но им зачастую труднее вписаться  в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин, возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми, инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГАЛАВА  III. СИСИТЕМА УПРАВЛЕНИЯ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА УПРАВЛЕНИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЮ АДМИНИСТРАЦИИ ГОРОДСКОГО ОКРУГА БАЛАШИХА 

3.1. Основные направления деятельности и Структура отдела организационной и кадровой деятельности Управления по образованию

    Управление  по образованию Администрации городского округа Балашиха входит в структуру  Администрации городского округа Балашиха, и является ее органом⁶. Управление имеет статус юридического лица и действует на основании Положения «Об Управлении по образованию Администрации городского округа Балашиха», утвержденного Постановлением Главы городского округа от 27.04.2006г. № 23/77.

    Управление  по образованию руководствуется  в своей деятельности Конституцией Российской Федерации, федеральными законами, Уставом и законами Московской области, нормативными правовыми актами городского округа Балашиха, включая Положение «Об Управлении по образованию Администрации городского округа Балашиха».

    Основные  направления деятельности Управления по образованию представлены на рис. 2. 
 
 
 
 
 

    Рис. 2. Основные направления деятельности Управления по образованию⁷ 

Функции по управлению персоналом в Управлении по образованию выполняет Отдел организационной и кадровой деятельности (рис. 3).  

    Рис. 3. Структура отдела организационной и кадровой деятельности 

    Основным  документом, определяющим организацию  деятельности этого отдела, является Положение от 23.03.2006г. № 197 «Об отделе организационной и кадровой деятельности Управлении по образованию Администрации городского округа Балашиха», утвержденное Приказом начальника Управления.

    Отдел организационной и кадровой деятельности входит в структуру Управления по образованию и является его органом⁸.

    На  рис. 4 показаны полномочия, которыми наделен Отдел организационной и кадровой деятельности. 
 

    Рис. 4.  Полномочия Отдела организационной и кадровой деятельности