Адаптация персонала. 5

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность  работы. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Цель работы – рассмотреть методы оценки деловых и личных качеств руководителей организации.

Исходя из цели, был поставлен ряд задач:

1. Рассмотреть теоретические  аспекты оценки персонала. 

2. Показать методы оценки деловых и личных качеств руководителя.

3. Проследить пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления.

Объект работы – процедура оценка персонала организации.

Предмет работы – методы оценки управленческого персонала.

Теоретической основой работы явились труды В.И. Азар, С.Ю. Туманова, О.С. Виханского и других авторов.

Практическая  значимость работы состоит в возможности использовать предложенные мероприятия для оптимизации процедуры оценки в организации.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы. В первой главе раскрываются теоретические аспекты оценки персонала. В главе показана сущность оценки персонала; описаны методы оценки персонала и требования, предъявляемые к ним. Также в главе представлена характеристика оценки деловых и личных качеств руководителя, описаны методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс  управления. Во второй главе представлены пути совершенствования воздействия руководителя на процесс управления. В ней даётся описание принципы отбора и расстановки руководящего персонала в зарубежных странах; прослеживаются основные направления совершенствования методов оценки деловых и  личных качеств персонала предприятия.

Список использованных источников содержит восемнадцать источников.

1. Теоретические аспекты оценки персонала

1.1 Сущность, значение и методы оценки деловых и личных качеств  

персонала

Оценка  персонала в науке управления - система периодической (регулярной) оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности. ¹

В науке  управления можно выделить два подхода  к оценке персонала. Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.

Традиционный  подход был основан на том, что  оценка персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнять должностные обязанности.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. ²

Кроме того, деловая оценка персонала может  помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.³

Оценка  персонала предполагает:

- установление  стандартов выполнения работ,  

- сравнение   выполнения  заданий  с данными стандартами,

- осуществление обратной  связи с работником с целью его мотивирования для устранения дефектов или продолжения более успешного исполнения.

Рассмотрим методы оценки персонала.

Аттестация

Аттестация  до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие «истинной» аттестации – это ее официальный статус. В некоторых случаях порядок проведения аттестации излагается в официальных утвержденных документах (например, «Положение о порядке проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92). При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала в компании. Проведение аттестации, все регламенты и состав аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица компании.

Аттестация  оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.⁴

Для проведения аттестации в организации создается  аттестационная комиссия.  В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя), личные и управленческие качества.

Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ. Юридический порядок реализации этого права работодателя отчасти изложен в комментариях к Трудовому кодексу.

При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет  право подать заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в  случае неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить доказательства обоснованности своего решения.

Преимущества: метод хорошо знаком и проработан; на основании результатов аттестации можно принимать юридические  решения; коллегиальное вынесение  решения комиссией.

Недостатки: метод  воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом; может применяться не для всех категорий сотрудников; требует больших трудовых и временных затрат; работники не получают обратную связь, нацелен на оценку результатов в прошлом.

Управление по целям (УПЦ) – Management by Objectives (МВО)

Проведение оценки методом МВО заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании – от рядового персонала до том-менеджеров.⁵

В начале периода  руководитель вместе с подчиненным  составляет список задач. В зависимости  от зрелости корпоративной культуры организации существуют два варианта его составления:

- менеджер сам  определяет задачи, а потом доводит их до подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи;

- менеджер и  сотрудник прописывают задачи  независимо друг от друга, а  затем во время собеседования  согласовывают их. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации. Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.

Решение об общей  оценке обычно бывает общим, но в спорных  вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли «третейского судьи» может выступать  вышестоящий руководитель.

Решения, принимаемые  по итогам оценки МВО: пересмотр заработной платы; выплата премий и бонусов; нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.

Преимущества: сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач; появляются элементы трансляции стратегии компании, появляются элементы обратной связи, метод оптимален по временным затратам.

Недостатки: метод  достаточно субъективен, так как  выполнение задач, как правило, оценивает  один человек (менеджер); ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.⁶

Управление  результативностью (УР) – Performance management (РМ)

В 1980-х годах  в дополнение к МВО пришел метод  Performance management (РМ), который, в отличие от МВО, оценивает не только результаты, но и компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области развития сотрудника, а также планируется его карьера. Как и МВО, РМ предполагает участие всего персонала организации – от первого лица до рядового работника. Суть метода – в сотрудничестве менеджера и подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год (формально) до бесконечности (неформально).

Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год.   Как  и в МВО, постановка задач и  оценка их выполнения осуществляется и менеджером, и подчиненным. После  этого во время собеседования  согласуются их результаты.

Решения, принимаемые  по итогам оценки РМ: пересмотр зарплаты; выплата премий и бонусов; составление  индивидуального плана развития сотрудника; карьерное передвижение по горизонтали и вертикали; включение  в кадровый резерв.

Преимущества: метод дает ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации; устанавливает тесную связь со стратегией компании и ключевыми показателями эффективности; способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции; ориентируется на долгосрочное обучение и развитие сотрудников; сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и в конце.

Недостатки: РМ требует больших временных затрат; возможен исключительно в организациях с развитой корпоративной культурой  – очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее; требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных руководителей – иногда в течение нескольких лет.

Метод «360 градусов»

Метод появился в 1980-е годы как альтернатива и  дополнение к МВО. Его основная цель – оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.

Оценка «360 градусов»  применяется как для отдельных  кадровых задач (например, при включении  кандидата в кадровый резерв или  в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей или сейлз-менеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую оценку для определения его областей развития. Иногда используются ее элементы – например, в рамках регулярной процедуры сотрудники поддерживающих служб (HR-департамент, бухгалтерия, административно-хозяйственный отдел и т.д.) оцениваются не только своим непосредственным руководителем, но и своим внутренним клиентом (подразделение бизнеса, за которое отвечает департамент).

Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной  ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360 градусов», то есть «круговая» оценка.

Для проведения оценки выбирается группа из 7 – 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; по матрице; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку. Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае заполнения в системе он-лайн это происходит автоматически). Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности – респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь.

Решения, принимаемые  по итогам оценки «360 градусов»:

- Определение  сильных сторон и областей  развития сотрудника.

- Данную оценку, как правило, не применяют как  основание для пересмотра заработной  платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.

Преимущества: «360 градусов» - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни; способствует доверию, более открытой обратной связи; учитывает  мнение внешних клиентов; способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.

Недостатки: оцениваются  только компетенции, а не результаты деятельности; требуется очень высокая степень конфиденциальности; расходы на оплату услуг внешних консультантов; трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте – особенно в России.⁷

Ассессмент-центр (групповой и индивидуальный)

Ассессмент-центр  предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать бихевиоральное (от англ.behaviour - поведение) интервью, а также кейсы (игровые ситуации), разработанные специально под данный набор компетенций. Выбор содержания ассессмент-центра обусловливается целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральном интервью, для выдвижения сотрудников в кадровый резерв – на деловых играх.

Процедура проведения ассессмент-центра состоит из нескольких этапов.

1. Разработка  модели компетенций. Модель должна  соответствовать общей стратегии  компании и включать компетенции,  необходимые для выполнения конкретной  задачи. Для разработки компетенций  обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.

2. Проведение  деловой игры, в которой проявляются  выбранные компетенции. Тема игры  может быть любой и не обязательно  должна соответствовать содержанию  работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели – внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений.

3. Индивидуальное  интервью с каждым участником  по результатам игры. В дополнение  к кейсам могут проводиться  различные тесты, например тесты  на интеллект.

4. Общая оценка  участника игры – сведение  оценок. Все наблюдатели высказывают  свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции.

5. Предоставление  обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели,  дающие обратную связь сотрудникам,  были исключительно тактичными и осторожными. Часто в ассессмент-центре оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

6. Составление  отчета по итогам ассессмент-центра. В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании покупают технологии проведения ассессмент-центров и проводят так называемые внутренние ассессмент-центры уже собственными силами. Организация внутреннего ассессмент-центра имеет смысл только в случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура формирования кадрового резерва.

Решения, принимаемые  по результатам проведения ассессмент-центра: подбор кандидатов на руководящие должности; выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

Преимущества: наиболее объективная оценка; позволяет  наиболее полно выявить соответствие работников корпоративной культуре организации; участники ассессмент-центра за время его проведения устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать как важный элемент командообразования в организации.

Недостатки: большие  расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологий для его организации внутри компании; значительные затраты времени, особенно топ-менеджмента, на предварительный инструктаж (около 2 часов), участие в ассессмент-центре (1,5 – 2 дня) и анализ результатов; высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.

Оценка персонала, основанная на использовании компьютера и Интернета

Сегодня на рынке программного обеспечения  представлено несколько относительно недорогих программ оценки исполнения. Они позволяют менеджерам фиксировать результаты работы подчиненных в течение всего года, а затем оценивать каждого работника по ряду характеристик. Для поддержки каждого вида оценки программы выдают письменное изложение результатов и выводов.

«Оценщик работников» (Employee Appraiser), разработанный компанией «Austin-Hayne Corporation», представляет собой меню, включающее более 12 оценочных измерений, в том числе зависимость, инициативность, коммуникативность, способность принимать решения, лидерство, суждение, планирование и производительность. Сайт www.performancereview.com позволяет оценивать работников в режиме реального времени на основе их конкурентоспособности, целей и планов улучшения. Для оценки менеджеры могут использовать как предлагаемые характеристики, так и собственные.⁸

Большое число организаций используют систему  электронного мониторинга исполнения, в ходе которого руководители наблюдают за работой подчиненных каждый день и ежедневно оценивают уровень их исполнения. Все чаще используют компьютерные сети, сложные телефонные системы, видео- и аудиосвязь для наблюдения за работниками и ведения учета выполненной ими работы. С одной стороны, работник, зная о ведущемся наблюдении, работает более интенсивно и старается   произвести   лучшее   впечатление   на   руководство. С другой стороны, мысль о постоянном контроле заставляет его волноваться. Таким образом, желательно, чтобы работники не знали, когда за ними ведется наблюдение, а когда - нет.

Выбор системы  оценки персонала зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

2.1 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя

Организационное окружение предъявляет к руководителю по управлению персоналом  ряд требований, которые могут быть положены в  основу модели:

1. Знания и  умения. Современный менеджер должен  знать: закономерности и принципы  функционирования рыночной экономики,  теорию и практику современного  менеджмента,  теорию организации  и методы моделирования организационных  структур  формы и методы мотивации целенаправленного поведения людей в системе управления, суть системного подхода к проектированию рыночных структур, методы комплексного анализа. Ему должны быть присущи высокие общечеловеческие качества и соответствующие психологические способности, в том числе способность идти на разумный и взвешенный риск. Он должен уметь осуществлять бизнес-проектирование, разрабатывать, корректировать и реализовывать бизнес- план, осуществлять маркетинговые исследования.

2. Личные качества:

- жажду знаний, профессионализм, новаторство, творческий подход к работе.

- упорство, уверенность  в себе и преданность к делу;

- нестандартное  мышление, изобретательность, инициативность  и способность генерировать идеи;

- психологические   способности влиять на людей;

- коммуникабельность и чувство успеха;

- эмоциональную  уравновешенность и стрессоустойчивость;

-открытость, гибкость  и легкую приспособляемость к  происходящим изменениям;

- ситуативное  лидерство и энергию личности  в корпоративных структурах;

- внутреннюю  потребность к саморазвитию и самоорганизации;

- энергичность  и жизнестойкость;

- склонность  к успешной защите и столь  же эффективному нападению;

- ответственность  за деятельность и принятые  решения;

- потребность  работать в коллективе и с  коллективом.

3.Этические нормы менеджера применительно к экономике следующие:

- наивысшая  производительность и прибыль  не должны достигаться за счет  разрушения окружающей среды;

- конкуренция  должна осуществляться по честным  правилам, то есть, соблюдая правила  рыночной игры;

- созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не углубляться в расслоение общества;

- техника должна  служить человеку, а не человек  технике;

- разумная форма  участия работающих в целях  корпорации;

- экономика,  в отличие от религии ориентирована  не на моральные нормы, а на распределение материальных благ. Она должна подчиняться действующим моральным нормам.⁹

  Менеджер  в своей деятельности с коллегами  и партнерами должен руководствоваться  общепринятыми правилами и нормами.  Следовать методам честной конкуренции, не использовать «грязные деньги» в своей деятельности, «играть в открытую », если партнер делает так же стараться выполнять данное партнеру обещание при любых условиях, использовать только честные методы при попытке повлиять на подчиненного, быть требовательным, но не оскорблять достоинство, быть внимательным и предупредительным.

4.Личные ресурсы.  Менеджер должен иметь и уметь  эффективно распоряжаться своими  ресурсами, информацией, временем, имеющимися в его распоряжении  людьми, финансами, материалами, то есть достигать высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность руководимой им организацией.

5.Навыки и  способности эффективно управлять.  На эффективность управления  могут влиять: способность управлять  собой; разумные личные ценности; четкие личные цели, упор на постоянный личный рост; навыки и упорство в решении проблем; изобретательность и склонность к инновациям; владение современными методами управления; высокая способность воздействовать на окружающих; Формировать и развивать эффективные рабочие группы; умение обучать и развивать подчиненных.

 Ограничения  саморазвития. К таким недостаткам  следует отнести неумение управлять  собой; размытые личные ценности; смутные личные цели, слабое навыки  управлять людьми и ресурсами;  неумение обучать и устанавливать требования на саморазвитие; низкая способность формировать коллектив. Попытки совместить требования внешнего окружения с желаемым набором черт руководителя делается непрерывно многими исследователями. В качестве существования такого набора можно привести следующие «Принципы эффективного корпоративного управления»:

- ориентация  на энергичное и быстрое действие;

- поддержка  постоянного контакта с потребителем;

- предоставление  людям определенной автономии,  поощряющей их предприимчивость;

- рассмотрение  людей как главного источника  повышения производительности труда  и эффективности производства;

- осуществление  связи с жизнью, усиление акцента  на одну имеющую ключевое значение  ценность данного бизнеса;

- ограничение  своей деятельности лишь тем, что знаешь и умеешь лучше всего;

- внедрение  простых форм управления и  поддержание немногочисленного  управленческого штата;

- обеспечение одновременного  сочетания в управлении: свободы  в одном и жесткости  в  другом;

- ориентирование в своих  интересах на сугубо человеческую потребность;

- потребность быть хозяином  своей судьбы;

- стремление сохранять  чувство гордости, которое творит  чудеса;

- установление стандартов  образцовости и требование их  достижения.

Таким образом, собирательный  образ эффективного руководителя можно создать, используя в той или иной мере следующий набор свойств:

1. Интеллектуальные способности: ум и логика; рассудительность; проницательность; концептуальность; образованность; знание дела; речевая развитость; любопытство и познавательность; интуитивность.

2. Черты характера личности: инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; смелость и уверенность в себе; независимость; амбициозность; настойчивость и упорство; энергичность; работоспособность; обязательность; участливость.

3. Приобретенные умения: заручаться поддержкой; завоевывать популярность и престиж; организовывать; убеждать; менять себя; быть надежным; шутить и понимать юмор; разбираться в людях.¹⁰

 Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.

Применение  современных методов объективной оценки труда управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Проведение таких оценок накануне аттестации, в процессе выборов руководителя, при формировании резерва кадров на выдвижение, а также в текущих перестановках в кадровом составе - таковы основные практические направления оценочной деятельности организаций.

Оценка является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала. Она представляет собой определенную систему, имеющую достаточно сложную структуру, позволяющую выполнять регулятивную функцию в отношении деятельности оцениваемых управленческих работников и руководителей.

Сегодня в некоторых  организациях одним из важнейших  принципов работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого  работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого  необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.