Адаптация персонала. 37

ВВЕДЕНИЕ

Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок  оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает  также совокупность социально-экономических  условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с  принятыми в коллективе нормами  и правилами поведения, закрепленными  традициями, выработать соответствующую  линию поведения¹.

К сожалению, важность мероприятий  по адаптации работников в нашей  стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого  периода. До сих пор многие государственные  предприятия и коммерческие организации  не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и  самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением  числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще  больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой  достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

В связи с этим является актуальным определение сущности адаптации, описание ее как системы, определение направлений, этапов, изучение показателей оценки состояния работы по адаптации, разработка программ адаптации.

Проблема адаптации персонала  на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала  в различных аспектах рассматривалась  в научных публикациях Архипова Н.И., Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А., Дятлова В.А., Еремина Б.Л., Игнатьева  А.В., Кибанова А.Я., Коханова Е. Ф., Кузнецова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Е.В., Мескона М.Х., Одегова Ю.Г., Плешина И.Ю., Подлесных В.И., Самыгина С.И., Сульдина Г.А., Столяренко Л.Д., Травина В.В., Хедоури Ф., и других авторов.

Цель  исследования заключается в разработке путей совершенствования системы  адаптации персонала на предприятии.

В рамках поставленной цели ставятся следующие  задачи:

• определить этапы и цели адаптации;
• определить составляющие системы управления адаптации работника на предприятии;
• изучение особенностей управления адаптацией персоналом;
• изучить систему управления персоналом на ОАО «ЗМА»;
• проанализировать систему адаптации персонала на ОАО «ЗМА»
• разработать конкретные выводы и рекомендации для улучшения процесса адаптации.

     Предметом исследования является система адаптации персонала.

    Объектом исследования является система адаптации персонала на ОАО «ЗМА».

Содержание  курсовой работы имеет следующую  структуру:

В первой главе описываются теоретические  основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, ее классификация, аспекты, система управления адаптацией персонала.

Во второй главе проводится анализ управления системой адаптацией персонала на ОАО  «ЗМА». Для этого изучается система  управления персонала в целом, так  как система адаптации является ее составляющей. Анализируется существующая программа адаптации персонала. Дается оценка состояния работы по адаптации на ОАО «ЗМА» при  оценивании, которой были использованы данные мониторинговых исследований адаптантов и уволившихся работников.

       Глав 1. Теоретическая постановка вопроса адаптации персонала

По результатам  собеседований и тестирования руководитель предприятия принимает решение  о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный  срок в соответствии с действующим  законодательством. После поступления  на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие  работники проходят двухнедельное  обучение, предусматривающее теоретическую  и практическую подготовку, затем  в течение месяца специалисты  и руководящие работники проходят практику на своих должностях под  руководством более опытных работников. Остальное время испытательного срока отводится самостоятельной  работе. Служба управления персоналом совместно с начальником цеха, участка оценивает результаты испытания  и представляет заключение о профессиональной пригодности претендента руководителю предприятия для решения об утверждении  его в данной должности.

В некоторых  случаях испытательного срока может  и не быть.

Дальнейшая  работа с персоналом на предприятии  чрезвычайно многогранна. В данной работе мы рассматриваем лишь такой  вопрос, как создание условий для  эффективной адаптации работников

1.1 Этапы адаптации новых сотрудников

Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого  потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения  новых сотрудников в жизнь  организации.

Условно процесс адаптации можно разделить  на четыре этапа.

На первом происходит оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности. 
На втором – этапе ориентации – происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Третий  этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и  значительной степени обусловливается  его включением в межличностные  отношения с коллегами.

Четвертый этап завершает процесс адаптации  и характеризуется постепенным  преодолением производственных и межличностных  проблем и переходом к стабильной работе.

Принципиально важным представляется этап ориентации новичка к условиям организации, которому уделяется значительное внимание в компаниях США. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом (см. табл. 1)

Таблица 1.

Распределение обязанностей по адаптации новичков

Пример  вопросов, часто затрагиваемых ориентационной программой:

1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы; 
традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; 
организация, структура, связи компании; информация о руководителях.

2) Политика организации: принципы кадровой политики; 
принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; 
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; 
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.

5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожности; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;

8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После прохождения  общей программы ориентировки может быть проведена специальная, в которой затрагиваются следующие вопросы:

1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с другими подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.

2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4)  Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (перекуры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабочее время; использование оборудования; контроль и оценка исполнения.

5) Представление сотрудников подразделения.

1.2 Виды адаптации

Виды  адаптации персонала – это  составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями  производственно-экономической системы  и социальных отношений в организации.

Виды  адаптации персонала:

1. психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
2. социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
3. профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);
4. организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих  различное психофизиологическое воздействие  на работника во время труда. К  этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень  монотонности труда, санитарно-гигиенические  нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние  факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической  адаптации происходит включение  работника в систему взаимоотношений  коллектива с его традициями, нормами  жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник  получает информацию о системе деловых  и личностных взаимоотношений в  коллективе, о формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

1.3 Вступление  в должность

Проблема  адаптации вновь принятых не менее  важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации  традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность  представляет собой существенную часть  процесса найма. Оно должно быть тщательно  спланировано и выполнено.

Работнику, принятому на вакантную должность, доводится следующая информация: какую работу он должен выполнять, как  его задача соотносится с целями предприятия, как разграничивается его работа с работой других специалистов, какова его компетенция и связанная  с этим ответственность, кому он подчиняется  и кто подчиняется ему, каковы перспективы профессионального  и должностного роста, система вознаграждения за работу, представляемые предприятием социальные льготы для работников и  т.п.

Следует отметить, что программа вступления в должность разительно отличается у руководителей, специалистов и рабочих. Программа вступления в должность руководителя должна содержать как минимум следующую информацию:

1) Общую информацию об организации, ее продукции, потребителях и структуре.

2) Конкретную информацию о порядке, сроках и условиях найма, не включенных в договор (контракт) о найме. Например, административные инструкции, допустимые расходы, командировочные расходы и другое.

3) Знакомство со службами и отделами, непосредственно связанными с работой данного руководителя, беседы с начальниками и специалистами этих отделов.

4) Широкое обсуждение предстоящей работы руководителя, включая его основные обязанности и права с вышестоящим на один ранг руководителем.

Основная  проблема в данном случае – это  то, что какие бы печатные документы  не получил новичок (будь то руководитель высокого ранга или просто рабочий), ничто не может заменить живого общения  с человеком. Причем отметим, что  в идеале этот человек должен быть специально подготовлен. Все должно быть направлено на успешность адаптации, чтобы быстрее и в конечном счете с меньшими затратами (чем  если бы он или она обучались своей  работе по ходу дела), поднять нового работника на необходимый уровень  компетентности в смысле продуктивности, качества и безопасности.

Успешность  адаптации персонала – достижимость желаемых результатов процесса адаптации. Успешная адаптация характеризуется:

– нормальной продолжительностью;

– удовлетворенностью трудом;

– выполнением сотрудником требований, предъявляемых к должности или рабочему месту;

– признанием коллективом социальной роли адаптируемого сотрудника;

Условия успешной адаптации персонала –  это причины, от которых зависит  успешность трудовой адаптации:

– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;

– объективность деловой оценки персонала;

– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;

– престиж и привлекательность профессии и т.п.

Глава 2. Управление системой адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

    2.1 Общая характеристика ОАО «ЗМА»

     Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Завод Микролитражных Автомобилей».

    Производство легковых автомобилей класса «ОКА» создано 6.11.1987 г. в составе Камского объединения по производству грузовых автомобилей, в декабре 1991 г. завод преобразован в общество с ограниченной ответственностью, на базе которого в 1996 г. создано открытое акционерное общество «ЗМА».

     Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество.

     Место нахождения Общества: Республика Татарстан, г. Набережные Челны.

    Отрасль: Автомобилестроение.

     Основной вид деятельности: Разработка, производство и сбыт легковых автомобилей и запасных частей к легковым автомобилям.

     Вспомогательный вид деятельности: сервисное обслуживание автомобилей, осуществление торгово-посреднической (включая реализацию продукции акционеров) деятельности, внешнеэкономической и консультационной деятельности, оказание маркетинговых и лизинговых услуг.

    Организационная структура предприятия: по объему производства и численности работающих, ОАО «ЗМА» относится к числу средних промышленных предприятий России.

    Высшим органом управления Общества является Общее собрание акционеров. Общее руководство деятельностью Общества осуществляет Совет директоров Общества.

     Исполнительный орган управления: руководство текущей деятельностью Общества и выполнение решений, принимаемых Общим собранием акционеров Общества и Советом директоров Общества, осуществляется коллегиальным исполнительным органом – Правлением и единичным исполнительным органом Общества – генеральным директором. Рынок сбыта: Россия, СНГ.

     Основные поставщики комплектующих изделий: «АвтоВАЗ», г. Тольятти, «Нижнекамскшина», г. Нижнекамск, «ДААЗ», г. Димитровград, «БРТИ», г. Балаково, Борский Стекольный Завод, КЗАЭ, г. Калуга, "Автоприбор", г. Калуга, "Маркетинг- Сервис", г. Ярославль, "Северсталь- инвест", г. Череповец.

     Сегодня ЗМА является классическим сборочным производством западного образца, позволяющим осуществлять сварку, окраску и сборку автомобилей в одной технологической цепочке, на одних площадях способным производить наряду с «Окой» любой другой автомобиль.

     Организационная структура является линейно – функциональной. Данная структура является эффективной для данного предприятия.

    Миссия Завода Микролитражных Автомобилей определена следующим образом: «С заботой о тех, кто нас окружает, мы стремимся к совершенству в создании народного автомобиля:

• вовлекая в творчество каждого работника;
• формируя преемственность поколений;
• строя доверительные отношения с партнёрами;
• реагируя на запросы потребителей».

2.2 Система  управления персоналом на ОАО  «ЗМА»

     Управление персоналом предприятия осуществляется в соответствие с кадровой политикой ОАО «ЗМА», которая ежегодно разрабатывается и определяется в бизнес – плане ОАО «ЗМА». В соответствии с кадровой политикой предприятия ведется работа с персоналом согласно программе «Персонал – 2008», утвержденной генеральным директором завода.   Разработан Этический кодекс ОАО «Завод микролитражных автомобилей», в процессе разработки которого, определения ценностей предприятия принимали участие руководители и представители всех подразделений завода, и были, использованы материалы социологического опроса работников завода по данной проблеме.

    Подготовка, обучение, повышение квалификации персонала осуществляется согласно учебного плана ОАО «ЗМА», утвержденного заместителем генерального директора по персоналу и организационному развитию Сабировым Р.Ш.

    Существует также целый комплекс мероприятий по обучению работников ОАО «ЗМА»:

- Сбор заявок на обучение работников подразделения на определенный период (следующий год);

-Р абота с ответственными работниками по обучению (по подразделениям ОАО «ЗМА»);

- Организация обучения работников ОАО «ЗМА», согласно служебных писем руководителей, предписаний Госгортехнадзора, предписаний по технике безопасности, комиссии по безопасности дорожного движения и т.д. Также осуществляем анализ существующего обучения по подразделениям и службам завода, по рабочим, РСиС и руководителям, с помощью которого осуществляем качественный и количественный прогноз необходимого обучения на следующий год.

     В ОАО «ЗМА» отделом работы с персоналом, при содействии всех структурных подразделений, ежегодно разрабатывается и утверждается перспективный план подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. В отделе по работе с персоналом работают всего 17 человек: начальник отдела, его заместитель, начальник бюро, ведущий инженер по обучению, инженер по работе с молодежью, по оценки, по работе с Государственным Пенсионным Фондом, по работе с негосударственным Пенсионным Фондом, социолог, психолог и др. (см. схема 1)

    Организационная структура отдела по работе с персоналом имеет линейную структуру управления.

Схема 1. Организационная структура  отдела по работе с персоналом

Годовой план обучения на протяжении года корректируется месячными планами  с учетом потребностей производства, технического перевооружения, внедрения новых технологий и методов работы. При реализации планов учитываются все заявки, поданные подразделениями на обучение персонала в текущем году.

    Система обучения персонала ОАО «ЗМА» включает в себя: повышение квалификации, профессиональную подготовку, переподготовку персонала и обучение работников каскадным методом.

    Данное положение утверждено стандартом предприятия СТП 37.104.50.9047-01 и позволяет обеспечивать непрерывность обучения персонала. Работники завода имеют возможность не реже одного раза в три года повышать свою квалификацию. Ежегодный охват обучение персонала ОАО «ЗМА» составляет 38 – 40% от общей численности работающих.

    Имеющаяся в ОАО «ЗМА» система обучения позволяет любому работнику развить свои наклонности и реализовать личные планы по повышению своей квалификации, образованию путем обучения на собственной учебной базе завода, в учебных заведениях г. Набережные Челны и на иногородних учебных базах.

    В ОАО «ЗМА» практикуется создание программно-целевых групп или проектных (творческих) групп специалистов для решения каких либо производственных задач. Это развивает умение работать в группе и позволяет в более короткие сроки и более качественно решать отдельные острые проблемы производства.

     В ОАО «ЗМА» осуществляется работа по организации изучения всем персоналом требований, изложенных в МС ИСО серии 9000. Кроме того, во всех положениях о подразделениях и должностных инструкциях руководителей и специалистов введена в обязанности работа, соответствующая международным стандартам ИСО серии 9000.

    В соответствии с СТП 37.104.50.9047 – 01 на предприятии регулярно (1 раз в 3 года и по мере необходимости в межаттестационный период) осуществляется аттестация специалистов и руководителей, с целью определения соответствия работника занимаемой должности, выявления кандидатов для зачисления в резерв и на обучение.

     При управлении наймом работников используются разнообразные эффективные методы отбора кандидатов на рабочие места. Для эффективной работы по набору персонала существует система конкурсного трехступенчатого отбора, включающая анкетирование, тестирование и обязательное собеседование поступающего на работу с генеральным директором. На основе тестирования и анкетирования, выполнения пробной работы осуществляется оценка кандидатов на соответствие требованиям рабочего места, вакантной должности специалиста и руководителя. Осуществляется прием кандидатов на работу с испытательным сроком 3 месяца, также практикуется прием работников по срочным трудовым договорам. На конкурсной основе формируются группы для профессионального обучения и подготовки рабочих дефицитных профессий.    Заключив ученический договор с предприятием, изучив теоретический материал, после прохождения практики и стажировки на рабочих местах, успешной сдачи выпускных экзаменов, ученики переводятся на рабочие вакансии. Таким образом, подготовлены и работают на производстве маляры металлопокрытий, наладчики оборудования металлопокрытий, рихтовщики, наладчики станков с ЧПУ и др.

Один из наиболее реальных и перспективных  источников пополнения трудовых ресурсов ОАО «ЗМА» – учебные заведения  города, региона. Из выпускников учебных  заведений наибольшую ценность для  завода - работодателя представляют специалисты, прошедшие производственное обучение на заводе, т.е. практику.

С учетом этого, на предприятии осуществляется целенаправленный отбор специалистов из числа выпускников учебных  заведений города по результатам  прохождения производственной и  преддипломной практики.

Для более качественного набора молодых специалистов практикуется участие представителей подразделений  ОАО «ЗМА» в защите дипломных  проектов выпускников ВУЗов. Был  проведен анализ потребности подразделений  завода в молодых специалистах, и  в соответствии с графиком защиты студентами дипломов представители  завода присутствовали при защите дипломных  проектов, отбирая в свои подразделения  наиболее грамотных студентов. Таким  образом, был осуществлен целенаправленный набор 24 молодых специалистов в 2007 году и 22 молодых специалистов – в 2008 году.

Для стимулирования эффективной работы рабочих и специалистов разработана  и успешно функционирует система  развития персонала завода. Сформирован  резерв руководящих кадров, проводится работа по целевому обучению специалистов, зачисленных в резерв, на корпоративных  курсах и семинарах, в том числе  по Программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства  РФ (Президентской программе), в международном  институте менеджмента «ЛИНК». Практикуется ротация специалистов предприятия, выдвижение на руководящие должности  специалистов из числа резерва. Существует система персональных надбавок, лучшие рабочие завода зачислены в состав «Золотого фонда ОАО «ЗМА».

В ОАО «ЗМА» обеспечиваются справедливые условия при приеме на работу. Отбор  и найм персонала осуществляется на конкурсной основе. Основным критерием  при отборе кандидатов является уровень  их профессионализма - способность  качественно выполнить работу. Система  работы с персоналом в ОАО «ЗМА»  обеспечивает в основном прямую пропорциональную зависимость уровня заработной платы  работников, их служебное продвижение (перемещение), повышение разрядов, категорий и дополнительные льготы от качества и производительности труда  работников.

Регулярно (раз в квартал) проводится социальный мониторинг причин увольнений работников с завода, проводятся социологические  исследования, опросы общественного  мнения по различным проблемам жизнедеятельности  завода, изучается уровень удовлетворенности  работников социальными условиями  труда на предприятии. При собеседовании  с социологом увольняющиеся оценивают  различные моменты в организации  работы на заводе.