Адаптация системы управления к факторам внешней среды ( на примере ЗАО "РИО")

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ.

Вступление  мирового сообщества в постиндустриальную эпоху характеризуется сменой ценностных ориентиров во всех сферах жизнедеятельности человека. В организационной среде переход от индустриализма к постиндустриализму  означает замену таких факторов как государственное регулирование экономики, стандартизация, массовый маркетинг иными категориями: глобальной конкуренцией, деконцентрацией капитала, ростом требований к качеству товаров и услуг, увеличением возможностей потребительского выбора и т.д..

В современном  мире внешние факторы оказывают  на предприятие большее воздействие, чем факторы внутренней среды. Конкурентоспособность предприятия зависит от его возможностей адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды.

Рассмотреть проблемы адаптации системы управления к  факторам внешней среды мы попытались на примере закрытого акционерного общества «РИО», расположенного по адресу: Самарская область, г.Тольятти, ул.Степана Разина, 31б. Данное предприятия является бильярдной, и  его проблемой является падение конкурентоспособности. ЗАО «РИО» находится на рынке 8 лет, и мы предполагаем, что причина проблемы связана не с внутренними факторами, а с изменением факторов внешней среды, поскольку бильярдный бизнес на сегодняшний день является прибыльным, что побуждает многих предпринимателей заниматься именно данным видом деятельности. Этот факт создает высокую конкуренцию в городе.

Целью данной работы является исследование и анализ факторов внешней среды и степени их влияния на деятельность предприятия в сфере индустрии развлечений, а далее, на основе полученных результатов дать рекомендации по улучшению адаптации системы управления ЗАО «РИО» к факторам внешней среды. 

Задачи:

1. изучение проблем адаптации систем управления к факторам внешней среды в российской и мировой практике;
2. исследование предприятия ЗАО «РИО», проведение анализа по методике T.E.M.P.L.E.S., проведение анализа предприятия с использованием модели пяти конкурентных сил Майкла Портера, анализ результатов социологического исследования по выявлению мнения электората.

Информационную  базу работы составили документы  ЗАО «РИО», труды известных экономистов (М.Портер, современные исследователи).

ГЛАВА 1.

1. 1. Проблемы адаптации предприятия к факторам внешней среды.

Анализ внешней  среды организации является важнейшим  условием поддержания ее конкурентоспособности  и адаптации к постоянно изменяющимся внешним условиям. В современном мире – мире глобализации, в постиндустриальном обществе происходят многие изменения во всех сферах жизнедеятельности человека. Глобализация экономики,  начавшаяся в последней трети XX в.,  привела не только к обострению конкуренции,  но и появлению такого понятия,  как  «новая конкуренция». Главными факторами перемен в современном мире стали технические, экономические и конкурентные. Опыт развития Южной Кореи,  Японии,  Финляндии,  Канады,  Новой Зеландии,  Австралии и ряда других государств показывает,  что одним из основных факторов конкурентоспособности государства на мировом рынке являются уровень,  качество и структура образования населения.

В экономической  литературе под внешними факторами принято понимать социально-экономические  и  организационные  отношения, позволяющие предприятию создать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательна. К внешним факторам можно отнести меры государственного воздействия экономического  и  административного характера; характеристики самого рынка; деятельность общественных и негосударственных институтов; деятельность политических  партий,  движений,  формирующих социально-экономическую обстановку в стране [1].

Анализ внешних  факторов помогает в выработке стратегических решений, которые бы обеспечивали эффективные алгоритмы взаимодействия организации с внешней средой.

Внешняя среда  разделяется на два уровня, причем разные исследователи по- разному называют уровни деления. Например, в статье А.М.Гершун – члена экспертного совета при Национальном совете финансовой отчетности, разработчика курса по стратегическому управлению экономического факультета МГУ им.Ломоносова, мы встречаем деление внешней среды на микроокружение и макроокружение. Причем, если на макроокружение трудно оказывать значительное влияние и контролировать его процессы, то «динамика макроокружения может напрямую зависеть от выбора нашей стратегии» [2].

Более популярной дефиницией в  дифференциации внешней среды является определение  уровней: среда прямого и среда косвенного воздействия. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Факторы среды  косвенного воздействия или общее  внешнее окружение не оказывают существенного влияния на организацию в отличие от факторов среды прямого воздействия. Однако, руководство обязано учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем  среда прямого воздействия. Поэтому  при ее исследовании принято опираться на прогнозы. Изучаю среду косвенного воздействия, выделяют следующие факторы: технологические, экономические, социокультурные и политические, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Р.А.Фатхутдинов  представил вниманию научной публики  следующую классификацию факторов конкурентоспособности предприятия [3]:

Таблица 1 Классификация факторов конкурентоспособности

При анализе  внешней среды предприятия можно выделить ряд факторов, оказывающих влияние на его развитие. Дл этого принято использовать методику T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economic, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Эта методика позволяет распределить все внешние факторы на несколько групп с целью их дальнейшей классификации. Далее каждый из данных факторов подвергается анализу с целью выяснения того, с какими трудностями столкнулось предприятие [2].

Рынок, к которому относится ЗАО «РИО», относится  к индустрии развлечений.

Развлекаясь, человек (или группа людей) удовлетворяет свои духовные потребности, оценивает собственную личность, анализирует свою роль в масштабах различных социальных систем. Процессы развлечения осуществляются как в естественной, так и в искусственно созданной обстановке. Индустрия развлечений ставит своей целью создание условий развлечения, то есть совокупности явлений, от наличия которых зависит процесс развлечения.

Представление индустрии развлечений как сложной  социально-экономической системы позволяет формулировать ее закономерности, оценивать типичные характеристики. При изучении структуры выявляются взаимные соотношения частей системы и связи с внешней средой. Выделять части системы можно по различным признакам, что приводит к рассмотрению множества структур: во времени, в пространстве, смешанных. Для правильной оценки последствий развития системы важна ее целесообразность.

Индустрия развлечений выступает как самостоятельное, относительно обособленное звено экономической системы, привлекая значительные материальные, финансовые, трудовые ресурсы. В этом плане предприятия индустрии развлечений характеризуются специфическими технологиями, системами управления, результатом деятельности, организацией труда персонала [8].

Обособленность индустрии развлечений от других звеньев экономической системы не избавляет ее от влияния внешних факторов. В городе Тольятти, в котором находится ЗАО «РИО» внешние факторы оказывают сильное воздействие на предприятия индустрии развлечений, поскольку это моногород, большая часть населения которого занята на градообразующем предприятии «АВТОВАЗ». Так, в связи с проблемами на производстве «АВТОВАЗ» единовременно без работы могут остаться многие потенциальные клиенты предприятий в сфере индустрии развлечений. В представленной ниже таблице 2 указана  классификация внешних факторов, к которым вынуждены адаптироваться предприятия в сфере индустрии развлечений г.Тольятти (преимущественно рассмотрен Автозаводской район).

Таблица 2 Внешние факторы в индустрии развлечений

Приведенная классификация  позволяет сделать некоторые  выводы:

1. Специфика г.Тольятти позволяет говорить о зависимости количества клиентуры предприятий индустрии развлечений ЗАО «РИО» от деятельности градообразующего предприятия «АВТОВАЗ». Стоит сказать, что сокращениям чаще подвержены сотрудники-исполнители, нежели руководители и специалисты. В этой связи для стабильной работы и уверенности в том, что через несколько лет мы не потеряем клиентов из-за нестабильности работы «АВТОВАЗа», необходимо работать на привлечение клиентов из категории руководителей. Руководство бильярдных клубов России и зарубежья для этих целей проводит бильярдные турниры среди любителей и профессионалов (ими чаще оказываются люди с более высоким социальным статусом и V.I.P. клиенты). Например, ежеквартально проводимые турниры могут стимулировать интерес среди привилегированных любителей бильярда. Такие нестандартные меры адаптации к проблемам трудовой занятости населения города популярны в самых престижных бильярдных клубах России.
2. Специфика демографического развития России показывает на старение населения России и притока иммигрантов. Иностранные рабочие в большинстве своем, как правило, не заинтересованы в посещении бильярдных клубов, следовательно, необходимо адаптироваться к ситуации преобладания старшего населения, чем молодежи. Это также может говорить о возможности привлечения V.I.P.- клиентов, которые не относятся к молодежной среде и ориентация на которых поможет избежать потери клиентов в связи с демографической ямой 1990-х.
3. Совершенствование системы маркетинга диктует необходимость использования различных каналов рекламы предприятия индустрии развлечений.
4. Особенности культуры населения не могут не влиять на деятельность предприятия. Для адаптации к данной группе факторов существует практика создания интерьера внутри заведения, соответствующая культурным запросам клиентов. Однако наше мнение относительно данного вопроса заключается в том, что нельзя создавать интерьер в соответствии с самыми низкими потребностями человека, поскольку предприятия индустрии развлечений посещает в том числе и молодежь, чье восприятие внешней среды влияет на становление личности каждого конкретного молодого человека. Поэтому необходимо учитывать самые лучшие культурные предпочтения граждан города и отдельных клиентов (например, в бильярдном клубе г.Тольятти «ТУЛУЗА» можно увидеть копии картин С.Дали и современных художников-абстракционистов).

Если говорить о конкурентоспособности предприятия, то необходим анализ преимуществ и недостатков своего предприятия на рынке индустрии развлечений.

Существует несколько  методик исследования конкурентоспособности  предприятия и его возможностей адаптации к факторам внешней среды. Рассмотрим некоторые из них:

Одна из самых популярных методик  была разработана профессором Гарвардской  школы бизнеса, Майклом Портером в труде «Конкуренция» [7]. Для идентификации и анализа благоприятных возможностей и опасностей, с которыми может встретиться фирма в отрасли, используется модель Портера, включающая следующие пять сил:

1) риск входа потенциальных конкурентов: создает опасность прибыльности компании (если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы) и зависит от высоты барьеров входа в отрасль;

2) соперничество существующих в отрасли компаний: проявляющееся под влиянием структуры отраслевой конкуренции, условий спроса, высоты барьеров выхода в отрасли;

3) возможность покупателей "торговаться": представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе;

4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;

5) угроза появления заменяющих продуктов: существование полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая цены компании и ее прибыльность.

Рисунок 3 Пять преимуществ М.Портера

2. Многоугольник конкурентоспособности

Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов  является построение “многоугольников конкурентоспособности”, представляющих собой графическое отображение  оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны  конкурентной борьбы по всем изученным  направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест.

Пример многоугольника конкурентоспособности:

Рисунок 4 Многоугольник конкурентоспособности

3. SWOT-анализ.

SWOT-анализ —  метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов  и явлений, влияющих на проект  или предприятие. Все факторы  делятся на четыре категории: strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые  стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы). Метод включает определение цели проекта и выявление внутренних и внешних факторов, способствующих её достижению или осложняющих его.

SWOT не дает  ясных и четко сформулированных  рекомендаций, конкретных ответов, но он помогает наглядно представить основные факторы. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.

1. 2. Исследование системы управления ЗАО «РИО»

За время  существования ЗАО «РИО» в  течение 8 лет, в 2011г. впервые возникла острая проблема потери части клиентуры, падение рейтингов среди других подобных заведений.

Эксперты в области экономики видят решение проблемы в рамках анализа конкурентных преимуществ предприятия. Это предполагает выяснение его сильных и слабых сторон,  а также тех факторов, которые в той или иной степени воздействуют на отношение клиентов к предприятию и,  как результат,  на изменение его доли на конкретном рынке [4].

По мнению Кравченко  В.С., новые производственные и управленческие технологии,  интернационализация конкуренции, глобализация мировой экономики, быстро меняющиеся условия экономической    среды, широкое применение системного подхода в управлении ставят перед управлением фирмой  новые задачи.  В процессе своего развития она сталкивается с так называемыми проблемами роста, которые  при неправильном подходе к их решению могут существенно снизить конкурентоспособность фирмы. 

Симптомами  проблем этого уровня могут быть: 

− усложнение информационных,  материальных и иных потоков на предприятии; 

− ухудшение финансового состояния; 

− снижение общей  организованности  (повышение уровня энтропии предприятия как системы); 

− сбои в основных бизнес-процессах предприятия и  др. [5].

Существуют  и иные эксперты, предлагающие создание на предприятии базы оптимальных управленческих решений, экспертных систем, средств и систем поддержки принятия решений.  По мнению исследователей, такая библиотека должна стать своего рода  «генетической памятью» компании [6].

Приспособление  системы управления к факторам внешней среды невозможно без изучения самих этих факторов. Так, отслеживая изменения внешних условий фирмы, руководители должны уметь адаптироваться к данным факторам. Постоянный мониторинг мнений целевой аудитории и потенциальных клиентов в отношении их требований к бильярдным заведениям могут помочь предпринимателям выбирать вектор дальнейшего развития фирмы.

Одной из самых  больших ошибок может быть остановка  развития фирмы после успешно  проведенных на рынке нескольких лет. Именно такая проблема, по всей видимости, произошла у предприятия «РИО».

Схема бизнес- процесса ЗАО «РИО» представлена ниже, на стр. 14.

Подытоживаю главу 1, стоит структурировать полученные результаты. На предприятие индустрии  развлечений оказывают сильное  влияние экономические, социально-демографические, технологические факторы, а также специфика культурного развития клиентуры. Особенности адаптации системы управления предприятия индустрии развлечений в г.Тольятти заключается в том, что необходимо учитывать нестабильность занятости населения на градообразующем предприятии, что, безусловно, влияет на количество клиентов. Кроме того, в городе, как и по России, наблюдается снижение доли молодежи в связи с «демографической ямой» 1990-х. С целью адаптации к данным условиям для предприятия возможен такой шаг как ориентация на V.I.P. – клиентов, которые не буду подвержены сокращению на заводе и в то же время которые относятся к более старшему поколению. Оформление внутреннего интерьера заведения должно соответствовать эстетическим запросам клиентуры и быть максимально положительным для восприятия в культурной аудитории. Кроме того, необходимо использовать новые, более современные рекламные ходы с учетом развития системы маркетинга.

абракадабра

ГЛАВА 2.

2. 1. Предприятие ЗАО «РИО».

ЗАО «РИО» - предприятие, оказывающее услуги игры в бильярд. Помимо бильярда, в нем есть бар, но основное направление деятельности – бильярд. В зале стоит 7 бильярдных столов: 3 стола для «американского» бильярда (pool) и 4 для «русского» бильярда.

Целевыми аудиториями  предприятия являются частные лица. Предприятие положительно отличает от конкурентов привлекательное географическое положение в городе.

Основная цель бизнеса ЗАО «РИО» - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, получение общественного признания  на рынке.

Миссия предприятия (главный рыночный смысл деятельности) была разработана на основе интересов сотрудников, потребителей и собственников. Она звучит так: «Мы стремимся к тому, чтобы каждый человек мог прийти в удобное для него время и получить удовольствие от игры в бильярд».

В своей деятельности предприятие преследует цели, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 Цели и задачи ЗАО "РИО"

Таким образом, для достижения поставленных целей и задач системе управления ЗАО «РИО» необходимо максимально реализовать свои функции. Так, функциями системы управления являются:

1. Планирование
2. Маркетинг
3. Предпринимательство
4. Финансы
5. Организация
6. Информация

В условиях рыночной экономики, сильной конкуренции, в связи с особенностями рынка развлекательных услуг, ЗАО «РИО» необходимо постоянно совершенствовать свою систему управления, проявляя гибкость к изменяющимся условиям внешней среды.

2. 2. Внешняя среда ЗАО «РИО»

Рассмотреть внешнюю среду организации мы решили на примере методики T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economic, Market, Politics, Laws, Ecology, Society) []2.

Рассмотрим воздействие  каждой из данных групп факторов:

1. Технологические факторы:

Влияние на бильярдный бизнес технологических факторов не столь велико, тем не менее необходимым является их рассмотрение. К технологическим факторам, по мнению экспертов, необходимо отнести следующие:

• новые информационные технологии;
• новые стандарты оборудования;
• новые виды изделий.

Развитие информационных технологий позволяет использовать свой потенциал в направлении маркетинга, куда отнесется реклама и оперативные опросы мнения электората о нашем заведении. Например, совершенствующиеся способы рекламы заведения в сети Интернет, подготовка рекламных баннеров, постоянный мониторинг мнения электората относительно их предпочтений в индустрии развлечений и в сфере бильярда, в частности. Данные меры позволят как привлечь новых клиентов, так и удержать уже существующих.

2. Экономические факторы

Экономические факторы являются одним из важнейших механизмов воздействия на поведение организации, в том числе, и в области бильярдных. Это широкая группа факторов, включающая в себя: темпы роста отраслей;

• динамика развития рынка и его насыщенность;
• уровень инфляции и безработицы;
• процентные ставки за кредит;
• инвестиционная и налоговая политика;
• политика в области заработной платы и цен;
• налоговая база;
• экономическая ситуация в регионе;
• уровень доходов населения;
• темпы роста экономики страны и отрасли;
• внешнеторговые барьеры;
• таможенная политика.

Один из наиболее острых вопросов для нашей фирмы  является изменение потребительского спроса в связи с появлением высокой  доли новых конкурентов (если говорить лишь об экономических факторах в данном случае). Среди групп населения, заинтересованных в нашем бизнесе, можно выделить преимущественно мужскую часть населения, в возрасте от 16 до 50 лет. Средняя заработная плата в г.Тольятти составляет 13,2 тыс. рублей. Это один из самых высоких доходов по России. Но, несмотря на это, жизнь в городе дорогая (например, проезд по городу на общественном транспорте стоит 16руб, что дороже, чем в Самаре, но такси дешевое (по району порядка 60руб.)). Следует отметить, что в связи с экономическим кризисом нескольких последних лет на градообразующем предприятии «АВТОВАЗ» произошли сокращения персонала, в связи с чем высока доля безработицы. Этот факт также повлиял на посещаемость населением развлекательных заведений. Например, с 2006 года по 2010 год доля людей, посещающих развлекательные заведения, уменьшилось на 14,5%. Виновник тому, в числе прочих, и экономические факторы, перечисленные выше.

Конкурентами  на рынке являются организации, находящиеся  в г.Тольятти в Автозаводском районе (с предприятиями в других районах города конкуренция также имеется, но не столь острая, как с территориально близкими к нему).

Главные конкуренты ЗАО «РИО» - несколько предприятий, территориально близко к нему расположенных:

Таблица 4 Конкуренты ЗАО "РИО"