Анализ деятельности ООО «Спринтер» и существующая стратегия

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         Введение 

     Практика  бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Уникальность каждой организации в своем роде порождает неповторимость и самого процесса выработки стратегии для каждой организации, что связано с его зависимостью от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого.

     Процесс выработки и реализации стратегии  является заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы осуществления стратегии. Реализация стратегии – вещь непростая. Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

     Конечный  результат функционирования фирмы  во многом зависит от эффективной  реализации ее стратегии. Выполнение стратегии  – это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное  задача, которая проверяет способность  менеджера проводить организационные  изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей  и достигать поставленные цели. Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта  задача проходит практически через  все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений  компании. Таким образом, тема данной работы является весьма актуальной, так  как реализация стратегии обеспечивает существенную часть успеха фирмы  в достижении ее целей.

      Предметом данного курсового проекта является выявление особенностей процесса реализации стратегии организации, а также изучение проблем, возникающих при планировании и реализации стратегии и путей их предотвращения.

      Объектом исследования является пензенское предприятие, занимающееся типографской и рекламной деятельностью – ООО «Спринтер».

  Анализируя  особенности реализации стратегии  на данном предприятии, рассмотрим процесс ее выполнения, то есть раскроем цель данной курсовой работы, для достижения которой поставлены следующие задачи:

1. Выявление основ процесса формирования выполнения стратегии организации.
2. Изучение проблем, возникающих при планировании и реализации стратегии и путей их предотвращения.
3. Рассмотрение процесса реализации выполнения стратегии на примере типографического предприятия ООО «Спринтер».

     Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области изучения основ процесса реализации выполнения стратегии, которые посвящены рассмотрению особенностей комплекса действий. Эмпирическую базу исследования составили подлинные данные, свидетельствующие о реализации стратегии. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Процесс формирования выполнения стратегии организации
1. Стадии формирования стратегии

 

     Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность шести  взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого (Рис. 1.1.):

- анализ внутренней и внешней среды;

- определение миссии и цели организации;

- анализ и выбор стратегии;

- оценка выбранной стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

 

Рис. 1.1. Структура  стратегического управления 

    Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью структуры  стратегического управления.

       Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, а также способствует выработке стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

     Внешняя среда организации включает в  себя макроокружение и непосредственное окружение.

     Макроокружение  включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т. п.

     Анализ  непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней  среды, с которыми организация находится в постоянном взаимодействии. К непосредственному окружению относятся: конкуренты, покупатели, поставщики, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своему персоналу, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них меры социальной защиты и т.д.

       При определении миссии и целей  выясняется, что  многим руководителям даже собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а значит определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не всегда удается заглянуть в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и риска. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во - первых нужно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во - вторых нужно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического управления определением краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [7, c.219].

      После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

     Определение стратегии для организации принципиально  зависит от конкретной ситуации, в  которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются  стратегии.

     Рассмотрим  некоторые наиболее распространенные направления развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют  в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых  стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии  внутренней и внешней среды, поэтому  важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

- ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий [3, c.56].

- рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

- сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста.

     Каждая  из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество  альтернативных вариантов. Так, стратегия  роста может осуществляться путем  приобретения другой фирмы (внешний  рост) или путем значительного  расширения ассортимента выпускаемой  продукции (внутренний рост). Стратегия  сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда  организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором  фирма ликвидирует или перепрофилирует  свои неэффективные подразделения.

     Базовые стратегии служат вариантами общей  стратегии организации, наполняясь в процессе разработки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям  организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются  стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения  задач (по этапам), определяются ресурсы.

     Процесс выбора стратегии включает следующие  основные шаги:

уяснение  текущей стратегии; анализ портфеля продукции; выбор стратегии фирмы  и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно  потому, что нельзя принимать решения  по поводу будущего, не имея четкого  представления по поводу того, в  каком состоянии находится организация  в настоящем и какие стратегии  она реализует.

     Анализ  портфеля продукции представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления, поскольку дает наглядное  представление того, как взаимосвязаны  отдельные части бизнеса и  как портфель, как сумма, существенно  отличается от простой его части  и гораздо важнее для фирмы, чем  состояние отдельных частей. С  помощью анализа портфеля продукции  могут быть сбалансированы такие  важнейшие факторы, как риск, поступление  денег, обновление и отмирание.

     Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь  учтены при выборе стратегии, являются следующие [15, c.29]:

- сильные  стороны отрасли и сильные  стороны организации, зачастую  могут играть решающую роль  при выборе стратегии роста  фирмы. Ведущие, сильные фирмы  должны стремиться к максимальному  использованию возможностей, порождаемых  их лидирующим положением, и к  укреплению этого положения. При  этом важно искать возможности  развертывания бизнеса в новых  отраслях, обладающих большими задатками  для роста. 

- слабые  фирмы должны вести себя по-другому.  Они должны выбирать те стратегии,  которые могут привести к увеличению  их силы. Если таких стратегий  нет, то они должны покинуть  данную отрасль. 

      Процесс оценки выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям [13, c.312]:

- соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения, то  есть проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями  со стороны основных субъектов  окружения, в какой степени  учтены факторы динамики рынка  и динамики развития жизненного  цикла продукта, приведет ли реализация  стратегии к появлению новых  конкурентных преимуществ и т.  п.

- соответствие  выбранной стратегии потенциалу  и возможностям организации. В  данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями,  соответствует ли стратегия возможностям  персонала, позволяет ли существующая  структура успешно реализовать  стратегию, выверена ли программа  реализации стратегии во времени  и т. п.

- приемлемость  риска, заложенного в стратегии.  Оценка оправданности риска проводится  по трем направлениям: реалистичность  предпосылок, заложенных в основу  выбора стратегии; к каким негативным  последствиям для организации  может привести провал стратегии;  оправдывает ли возможный положительный  результат риск потерь от провала  в реализации стратегии.

       Стадия выполнения стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным образом включать имеющийся у организации потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

     Стратегия будет успешно реализована тогда, когда цели, стратегии и планы  будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны  как понимания того, что делает организация, так и неформального  их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление  всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь  план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать  достижение каждой цели [16, c.79].

      Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются [10, c.58]:

- определение  того, что и по каким показателям  проверять; 

- оценка  состояния контролируемого объекта  в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами и другими  эталонными показателями;

- выяснение  причин отклонений, если таковые  вскрываются в результате проведенной  оценки;

- корректировка,  если она необходима и возможна.

     При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что  стратегический контроль направлен  на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к  достижению целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, ибо он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации [4, c.17].

     Таким образом, выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им. 

2. Управление  стратегическим планированием

 

       Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива предприятия по ее достижению.

      Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия. Логика этого определения такова: деятельность аппарата управления и принимаемые на ее основе решения формируют стратегию функционирования предприятия, которая позволяет фирме достичь своих целей.

       Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения. 

       Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

      Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

      Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

      Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

     Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие четырех элементов:

-  умение смоделировать ситуацию. В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. В этой связи роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.

-  способность выявить необходимость изменений в фирме. Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:  

- готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие из действия известных факторов и данной отрасли; научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности;  

- способность разработать стратегию изменений.   Поиск рациональной стратегии — интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, владеть инструментарием прогнозирования; способность использовать в ходе изменений надежные методы.       Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. С одной стороны, любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными. С другой стороны, процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью, также бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать технологию.

      Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д.