Анализ эффективности принимаемых управленческих решений. 3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………………3

1.Роль управленческих решений в деятельности менеджера…………………...........5

1.1. Виды и  типы управленческих решений………………………...…………………5

1.2. Процесс принятия  управленческого решения……………………...……………..9

1.3. Оптимизация управленческих решений………………………………...………..14

2.Анализ эффективности  принимаемых управленческих решений…………………19

2.1 Характеристика  предприятия………………………………………………………19

2.2. Виды управленческих  решений, принимаемых на предприятии………………..27

2.3.Анализ эффективности подготовки принятия и организации выполнения управленческих решений на предприятии……………………………………………..30

Заключение……………………………………………………………………………….34

Список используемой литературы……………………………………………………...36

Приложение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Сегодня уже никто не сомневается  в том, что именно оптимальное  управленческое решение (если  под этим понимается не только  содержание решения, но и его  реализацию) определяет судьбу предприятия.

     Как при различных условиях  сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком – для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.

    Решение данных проблем, их  значимость в деятельности предприятия  повлияли на выбор темы курсовой  работы.

    В зарубежной литературе об  управлении уже 15 лет используется  понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления – это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.

     Предметом исследования данной  курсовой работы стал процесс  принятия управленческих решений,  а также роль управленческого  решения в деятельности менеджера.

     Целью написания данной работы  является овладение практическими навыками разработки управленческого решения для конкретной ситуации. Объектом исследования стало ЗАО «Сибирячка», которое занимается оптовой и розничной торговлей технического оборудования и нуждается в расширении сферы своей деятельности в целях привлечения дополнительной клиентуры.

    Анализируемый период охватывает  два года деятельности исследуемого  предприятия: 2007-2008год. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ГЛАВА 1.Роль управленческих решений в деятельности менеджера

1. Виды и типы управленческих решений

     Для менеджера принятие решений – это постоянная и весьма ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия решений чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

     В конечном итоге управленческое  решение представляется как результат управленческой деятельности в более широком понимании управленческое  решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

     Их можно классифицировать по  многочисленным признакам. Однако  определяющим моментом являются  условия, в которых принимается  решение. Обычно решения принимаются  в обстановке определенности, риска,  неопределенности.

    В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

    В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность успеха  для каждой альтернативы.

    В данном случае важное значение имеет собственная культура, ценности и традиции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают варианты решения ее.

    Существуют и другие критерии  классификации управленческих решений:

• по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные;
• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;
• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и узкоспециализированные;
• по форме подготовке: единоличные, групповые и коллективные решения;
• по сложности простые и сложные;
• по жесткости регламентации: контурные, структурированные и алгомитрические.

     Контурные решения лишь приблизительно  обозначают схему действия подчиненных  и дают им широкий простор  для выбора приемов и методов их осуществления.

     Структурированные предполагают  жесткое регламентирование действий  подчиненных. Инициатива же с  их стороны может проявляться  лишь в решении второстепенных  вопросов.

     Алгоритмические – предельно  жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

     Определенный интерес представляет  классификация управленческих решений,  данная М. Месконом, М. Альбертом  и Ф. Хедоури, которые выделяют  организационные, интуитивные и  рациональные решения.

    Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

    Организационные решения можно разделить на две группы:

1. запрограммированные
2. незапрограммированные

     В запрограммированном решении  число возможных альтернатив  ограничено и выбор должен  быть сделан  в переделах направлений  , заданных организацией.

     Незапрограммированные решения – это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций, они внутренне не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу незапрограммированных можно отнести решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организации? как улучшить продукцию? как усовершенствовать структуру? и т.п.

    На практике немногие управленческие  решения оказываются запрограммированными  или незапрограммированными в  чистом виде. По сути процесс  принятия организационных решений  весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

     В литературе классификации управленческих  решений строятся по самым  разным основаниям. Одной из классификацией  А.И. Пригожиной является учет  меры вклада субъекта решения  в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

1) жестко  обусловленные (детерминированные)

2) слабо  зависящие от субъекта решения.

    К первым обычно относятся  либо так называемые стандартизированное  решение (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленными расположением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

    Другой тип решений – так  называемые инициативные решения, где качества руководителя накладывают серьезный отпечаток на  характер принимаемых решений. К ним относятся решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрения, наказания), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают как выбор альтернативы поведения из нескольких возможных, каждая из которых влечет ряд позитивных и негативных последствий. В число факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностные, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

    Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме  надежности информации коммуникации, помехам, возникающим в ходе  передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе ее прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

    Одним из важных факторов, влияющих на качество управляющих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведет к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

    Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

    Не меньшее значение приобрела  в теории организаций проблема  рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Все чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя. Серьезной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения решений.   
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.2. Процесс принятия  управленческого  решения.

     Важнейший шаг на пути решения проблемы –  это определение проблемы, диагноз  полный и правильный. Существует два  определения проблемы.

     Согласно  одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.

     Согласно  другому определению, проблему можно  рассматривать как потенциальную  возможность. Это, например, активный поиск  способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда  она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.

     Полностью определить проблему трудно, поэтому  диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.

     Управленческое  решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой  управления.

     Технология  менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.  

     На  стадии подготовки управленческого  решения проводиться экономический  анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

     На  стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

     На  стадии реализации решения принимаются  меры для конкретизации решения  и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его  выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

     Управленческие  решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.

     Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих  влияние на решения, с учетом предвидения  его возможных последствий.

     Руководители  обязаны постепенно и всесторонне  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях  внутрифирменной иерархической  пирамиды управления.

     Количество  информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно  давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных  крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.

     Методы  принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:

1. метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
2. метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решение обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практических опыт;
3. метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.

     Проблема  выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.

     По  сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.

     При выборе управленческого решения  к нему предъявляется следующие  требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.  

     В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения  субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов. 

     Анализ  и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.

     Если  рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность  состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

     - максимин (максимизация минимальной  прибыли)

     - минимакс (минимизация максимальных  потерь)

     - максимакс (максимизация максимальной  прибыли) и др.

     Анализ  и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

     А) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);

     Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали);

     В) субъективными оценками, сделанные  аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

     Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить  вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается  при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

     Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий  может использовать две основные возможности:

1. попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложить. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;
2. когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходиться полагаться на прошлый опыт и интуицию.

     Наиболее  сложный и мало разработанный  с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого  решения в условиях конфликта.

     Подобные  ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.

     Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.             
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3. Оптимизация управленческих  решений

     Управленческое  решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

     От  того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной ил нескольких альтернатив.

     Принятие  решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все  мы буквально каждый день принимаем  решения. Правда, не все наши решения  такие субъективные, как те, которые  приходятся принимать менеджерами  компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем нечего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случаи человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.

     Реализация  решений может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

     Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учета  новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

     Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному  алгоритму. Другими словами, формализованные решения – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.

     Формализация  принятия решений повышает эффективность  управления в результате снижения вероятности  ошибки и экономии времени: не нужно  заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

     В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

     Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное  положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

     Принимая  различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее разрешением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.

     Но  большинство проблем, которые встречается в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решения являются тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

     Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения  какой-то проблемы.

     В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организаций. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникло бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью – нельзя сразу предугадать, как сложиться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений – часто результат отсутствия навыков мысль логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

     В своей книге «Философия принятия профессиональных решений» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы.

     1. Правильная формулировка вопроса.  Часто вопросы бывают неполными.

     Менеджер  должен убедиться, что:

     - не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение; 
- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;

     - полностью исследовал вопрос  с целью удостовериться , что все  предположения обстоятельно уяснены,  а скрытые аспекты выявлены;