Анализ эффективности управления персоналом банка

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...2

Глава 1.Теоретические и методологические основы управления  банковским  персоналом ………………………………………………………………………..3

     1.1. Сущность и методы управления  персоналом……………………..........4

     1.2. Планирование  и оценка кадров…………………………………………..7

 1.3. Профессиональное развитие персонала ……………………………….14

Глава 2. Анализ системы показателей эффективности управления персоналом коммерческого банка……………………………………………...20

     2.1. Сущность и подходы анализа эффективности управления персоналом банка…………………..……………………………………………………….…22

      2.2. Система показателей анализа   эффективности управления персоналом банка…….………………………………………………………….24

Заключение……………………………………………………………………….29

Список использованной  литературы…………………………………………..31

Введение

На современном этапе развития банковской деятельности роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный  ресурс любого банка в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Персонал является наиболее сложным  объектом управления в организации, так как имеет возможность  решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно  чувствителен к управленческому  воздействию и критически относится  к предъявляемым к нему требованиям.

Актуальность  темы анализа управления персоналом банка обусловлено тем, что сегодня у банков  в связи с активным развитием банковской структуры, возрастанием конкуренции и потребностей клиентов,  возникает необходимость изучать основы и анализировать систему управления персоналом, что позволит  выявить проблематику управления.

В связи с этим, целью курсовой работы является исследовать систему анализа эффективности управления персоналом коммерческого банка. 

Были поставлены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические и методологические основы управления  банковским  персоналом;

- раскрыть сущность анализа эффективности управления персоналом коммерческого банка;

- определить систему показателей, по которой  осуществляется анализ эффективного управления персоналом коммерческого банка;

- раскрыть проблематику анализа эффективного управления персоналом коммерческого банка;

Глава 1. Теоретические и методологические основы управления  банковским  персоналом

В данной главе рассматривается  теоретические и методологические основы управления  персоналом банка, в частности раскрываются способы подбора и расстановки банковских работников, методы повышения результативности, особенности работы банковских команд, механизмы влияния организационной культуры на деятельность банка.

Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, что произошло более ста лет назад, в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Более того, ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Другими словами, теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки.[7, с.10]

В настоящее время научное  направление «Управление персоналом»

формируется на стыке наук: теории и организации управления, психологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики труда, трудового права, политологии и ряда других. В связи с тем что теории управления персоналом (человеческими ресурсами) развивались вместе с различными школами управления, последние наложили отпечаток на название первых. Более чем за столетие (период промышленной революции) роль человека в организации существенно менялась, поэтому развивались, уточнялись и теории управления персоналом

1.1. Сущность и методы управления персонала

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководителей всех уровней управления организации и работников структурных подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концентрацию, принципы, методы и    технологию   управления   персоналом    организации[2, с. 15]. 

Предприятие – это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая  и социальная система, в которой  действует человек как ее важнейший  элемент – живой, творчески активный, со своим  достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его  деловые качества служат источниками  и  исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной  задачей и основной функцией руководителя. Он  управляет теми сотрудниками , которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время  управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников.

Однако не редко руководитель действует  по интуиции, на основе своего опыта  или личных убеждений, которые считает  правильными. Дело в том, что руководитель,  может быть, в недалеком прошлом  своей карьеры инженер или  экономист, концентрирует свое внимание  структуру, порядок проведения операций, их качество, оборудование. В то время  как сотрудники часто остаются в  не поля зрения, ему за частую чужды  их отношения, чувства, они для него лишь подчиненные.

Сущность управления персонала  заключается в решении таких  проблем.

Управление персонала не ограничено жесткими рамками. К концу XXIв.  теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых проверенных критериев, одним из которых является оперативное управление персоналом.

Суть оперативного управления персоналом часто зависит от характера деловых  и человеческих отношений, сложившихся  в организации. Они зависят от особенности структуры, условий труда и т.д.  Однако необходимо учитывать, что управление персоналом является только частью менеджмента, его постоянной составляющей независимо от вида самого менеджмента – производственного, финансового, экологического или банковского[1, с.11]. Для того чтоб работа с персоналом была наиболее эффективной существуют методы управления персоналом.

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.[7,с.40] Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом:

1). Административные методы - базируются на власти, дисциплине и взысканиях и известны в истории как методы кнута.

2). Экономические  методы - основываются на правильном использовании экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника.

3). Социально-психологические методы - основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличают примой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления — это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и интегрирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей. Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в

плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические  методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся

на использовании закономерностей  социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые воздействуют на личность конкретного человека.[7,с.40]

Более подробная классификация  данных методов по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволит выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку можно выделять последовательность построения системы управления персоналом: наймы, отбор и прием персонала, деловая оценка персонала, социализация, профориентация и трудовая адаптация персонала, мотивации организации системы обучения персонала, организации труда персонала, анализ эффективности управления им.

1.2. Планирование и оценка кадров

Управление персоналом банка - это многогранный процесс,  включающий в себя следующие блоки :

1. формировоние персонала, его использование и развитие;
2. мотивация результатов труда и поведение работников;
3. правовое обеспечение системы управление персонала .

Кадровая стратегия банка, ориентированная на долгосрочную перспективу, реализуется с помощью планирования. Этот метод управления кадрами позволяет  согласовывать интересы руководства  банка и его служащих.

 Цель кадрового планирования  заключается в том, чтобы создать  условия для реализации каждым  сотрудником банка своих потенциальных  возможностей, для мотивации высокой  производительности труда и удовлетворения  работой. 

Банку важно иметь в  определенное время нужное количество персонала соответствующей квалификации, необходимое для достижения хороших  финансовых результатов деятельности. Персонал банка формируется с  момента его создания.

Высшим постоянно действующим  органом управления в банке является его правление. Председатель и члены  правления банка утверждаются общим  собранием акционеров (пайщиков) либо, если это предусмотрено уставом  банка, советом директоров.

Лица, выдвигаемые на должности руководителя и главного бухгалтера банка, должны отвечать требованиям, установленным Законом Украины «О банках и банковской деятельности».

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

• уровень образования, квалификацию, практические знания, профессиональные навыки и т.п.;
• мотивацию: круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.;
• личностные характеристики: трудолюбие, коммуникабельность, честность, настойчивость, объективность и т.п.[6, с.579].

С некоторыми требованиями при подборе банковских работников можно ознакомится в ниже представленой таблице 1.1.          

                                                                                                        Таблица 1.1.

Требования НБУ к определенным категориям банковских работников[11,с. 43]

В количественном отношении  численность сотрудников коммерческого  банка определяется объемом выполняемых  банковских операций и производительностью  труда каждого работника.

Качественная потребность в  кадрах, т.е. потребность по категориям, профессиям, уровню образования, зависит  от профессионально-квалификационного  деления работ, от штатного расписания банка, где фиксируется перечень должностей кадрового состава банка. Потребность банка в персонале (штатное расписание) находится в  прямой зависимости от организационной  структуры банка, иерархии управления, объема выполняемых банковских операций, производительности труда сотрудников  и их квалификации.

Должностные инструкции и  квалификационные характеристики фиксируют  требования (образование, практический опыт, стаж работы и т.п.) к работнику  банка, занимающему конкретную должность. Разработка требований к персоналу  производится на основе штатного расписания банка и заключается в формировании качественных характеристик персонала.

На основе перечисленных  документов и данных об имеющихся  и запланированных рабочих местах осуществляется планирование персонала  коммерческого банка. При определении  потребности кадров в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителя соответствующего подразделения банка. Планирование потребности персонала  банка проводится в несколько  этапов:

1) производится количественная  и качественная оценка имеющегося  персонала на заданный период  времени; 

2) рассчитывается количественная  и качественная будущая потребность  в персонале исходя из текущих  и перспективных задач банка; 

3) определяется потребность  в персонале путем сравнения  будущей потребности в персонале  с его наличием;

4) составляется программа удовлетворения  потребностей банка в кадрах, в которой отражаются мероприятия  по достижению количественного  и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его фактическим наличием на заданный период (изменение структуры управления, организация труда, привлечение, перераспределение, развитие персонала и др.).

Задачей планирования привлечения  персонала  является удовлетворение в перспективе потребности банка в кадрах за счет внутренних и внешних источников. Банку следует осуществлять поиск необходимых ему по качественным и количественным параметрам специалистов[6,с. 581].

Как подбирается персонал в банки? Существуют различные подходы  к этой проблеме. Очень часто реальным способом набора сотрудников в банк являются только рекомендации. Однако известно, что у системы набора персонала по рекомендациям есть весьма существенный минус: человеку с  некоторыми рекомендациями отказать просто невозможно, а что он собой представляет, становится ясно лишь спустя некоторое  время. Поэтому такие люди чаще всего  не очень-то "сгорают" на работе и "выгнать" их очень трудно. В  специальной литературе по подбору  и расстановке персонала имеются  два подхода к установлению соответствия человека и организации. При первом подходе человек подбирается  для выполнения определенной работы, осуществления определенной функции  в организации. При втором - работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала  его возможностям и отвечала его  притязаниям на определенное место  в организации. Первый подход является традиционным и наиболее распространенным в современной практике менеджмента. Второй подход также имеет практическую реализацию преимущественно для  высокопоставленных чиновников .

Для большинства банковских организаций СНГ характерно применение первого подхода к подбору людей для выполнения определенной работы или, иными словами, включения человека в организацию. В этой связи банк ожидает от сотрудника, что он проявит себя в разных социальных и функциональных "ролях":

• специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• сотрудник, способствующий успешной работе и развитию банка;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член коллектива, способный взаимодействовать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член банковской организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• служащий, преданный банку и готовый отстаивать его интересы;
• исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;
• член банковской организации, способный занять определенное место внутри нее и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
• сотрудник, следующий распоряжениям руководства принятым в банковской организации нормам поведения и распорядка.

Для выбора наиболее перспективных  кандидатов и наиболее успешной расстановки  персонала широко применяется экспертная оценка. Он заключается в том, что подбираются определенные параметры или критерии, оптимальные для каждой категории персонала. По данным критериям аттестуемые оцениваются не только "сверху", но и "снизу" или "сбоку", т.е. вышестоящими руководителями, подчиненными, коллективом. Аттестация персонала позволяет осуществить эффективное планирование персонала, т.к анализ  профессиональных и личных данных сотрудника  создает образ полезного или неполезного работника для банка. 

Аттестация сотрудника дает эффект, если проводится систематически и отражает мнение об аттестуемом  за продолжительный период работы. Обычно в банке создается аттестационная комиссия, которая рассматривает параметры соответствия или несоответствия работника занимаемой должности. Одним из важных критериев аттестации является оценка сотрудника непосредственным руководителем.

Итак, для обеспечения  надежности, качества отбора и расстановки  банковского персонала необходим  комплексный подход на основе различных, взаимодополняющих и "перекрывающих" друг друга источников получения  информации о сотрудниках:

• анализ анкетных и биографических материалов;
• изучение результатов деятельности сотрудников в банке;
• анализ оценки кандидатов их руководителями;
• использование результатов психологического тестирования, экспертных и социологических исследований;
• учет результатов стажировки на вышестоящей должности или в других подразделениях банка;
• анализ результатов обучения в учебных заведениях в процессе повышения квалификации;
• использование определенной технологии для отбора и расстановки персонала на высшие руководящие должности[8, с.59].

Планирование кадров и  оценка персонала непосредственно  зависят друг от друга. Подбор персонала не возможен без анализа профессиональных знаний и личных качеств каждого из сотрудников т.к. эффективная  работа банка на прямую зависит от работы его специалистов.  Проблематика  планирования качественных кадров   обусловлено трудоемкими и затратоемкими способами, что может негативно отразится на текущей деятельности банка.

1.3. Профессиональное развитие персонала

Профессиональное развитие сотрудников  становится важнейшим фактором, отличающим преуспевающие компании от менее  удачливых.                     

                                                                                       Дж. Волкер [13, с.108]                     

Известно, что несоответствие квалификации персонала потребностям банка отрицательно сказывается на результатах его деятельности. Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Сегодняшний работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние  и на самих сотрудников. Повышая  квалификацию и приобретая новые  навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке  труда и получают дополнительные возможности для профессионального  роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность получения профессионального обучения в собственном банке высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в тот или иной банк. Выигрывает от внутриорганизационного профессионального развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учетом его развития и собственного мнения и индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определенного типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.

Основными направлениями  профессионального обучения и повышения квалификации персонала считаются:

1). Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия

и спецификой работы.

2). Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности

и личными качествами.

3). Обучение для повышения общей квалификации.

4). Обучение для работы по новым направлениям развития организации.

5). Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения

трудовых операций.[4, с.192]

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут  быть разделены на две большие  группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество (см. табл.2.1.).

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта, ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями, расширяет социальные контакты на рабочем месте.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Данный метод требует  особой подготовки и склада характера  от наставника, которым практически  невозможно стать по распоряжению сверху.

Таблица 2.1.

Методы обучения на рабочем месте

Обучение на рабочем месте  отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными  функциями сотрудника, в то же время такое обучение часто бывает слишком специальным для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает ему возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более эффективны программы обучения вне рабочего места (см. табл. 2.2 ).

Таблица 2.2.

Методы обучения вне рабочего места