Анализ факторов внешнего окружения STEEP

Оглавление

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1……………………………………………………………………..38

ВВЕДЕНИЕ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1 ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ И МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ

1. Понятие изменения

 

Изменения внутри организации  – это реакция на изменения  во внешней среде.

 Говоря об изменениях  в организации, мы имеем в  виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, — типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Изменение –  перемена, изменяющая что-либо прежнее. 

Изменение —  это постепенный или ступенчатый  процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

 

2. Классификация видов

 

Австрийский ученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:

• использование новой техники, новых технологических процессов
• или нового рыночного обеспечения производства (купля – продажа);
• внедрение продукции с новыми свойствами;
• использование нового сырья;
• изменения в организации производства и его материально-
• технического обеспечения;
• появление новых рынков сбыта.

Эти положения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в

30-е годы, он уже  ввел понятие инновации, трактуя  его как изменение с

целью внедрения и использования  новых видов потребительских  товаров,

новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации  в промышленности.

Существует множество  классификаций инноваций. Наибольший

интерес для понимания  содержания изменений, на наш взгляд, представляют

следующие классификации.

По предметно-содержательной структуре выделяют технологические,

технические, продуктовые, социально-организационные, когнитивные,

информационные инновации.

По назначению – усовершенствование, дополнение, замещение,

вытеснение.

По факторам общественного  производства – изменения рабочей  силы,

средств производства, предметов  труда, продуктов труда, процессов  труда.

По инновационному потенциалу – радикальные, комбинированные,

модифицированные изменения.

По происхождению –  экзогенные, эндогенные.

По уровню разработки и распространения – государственные,

республиканские, региональные, отраслевые, корпоративные, фирменные.

По распространенности – единичные, диффузные инновации.

По преемственности – замещающие, отменяющие, возвратные,

открывающие инновации, ретровведения.

Научно-исследовательским  институтом системных исследовании

(РНИИСИ) разработана  классификация инноваций с учетом  сфер

деятельности предприятия. По этому признаку выделяются инновации:

технологические, производственные, экономические, торговые, социальные,

в области управления.

Для выявления особенностей управления изменениями в

экономических системах можно предложить следующую типологию

изменений:

– изменения как реакция на кризис;

– изменения как процесс  реализации новой стратегии;

– «тихие» изменения, возникающие в основном в результате

перестановки кадров под влиянием личностных характеристик  персонала

(это изменения социально-психологического  климата в коллективе,

негласных правил поведения, организационной культуры, приоритетов  в

управлении, которые могут  значительно повлиять на стратегии  развития и

результаты деятельности организации).

 

3. Методы проведения изменений

 

Выделяются следующие  методы проведения стратегических изменений:

Таблица 1

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
Принудительный	Острый дефицит  времени на стратегические изменения	Быстро изменений	Большое сопротивление, высокая конфликтность
Адаптивный	Спонтанное  стратегическое маневрирование	Слабое сопротивление	Медленность реализации
Кризисный	Угроза существованию  фирмы, сознаваемая большей частью персонала	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит  времени, риск неудачи
Управление  сопротивлением	Плановый характер изменений в относительно стабильной ситуации	Слабое сопротивление, комплексное изменение компетенции  управляющих	Сложность

 

Любой метод проведения стратегических изменений предусматривает  подготовку «стартовой площадки» и  создание условий для равновесия между возникающими силами действия и противодействия.

 

4. Международный и отечественный опыт проведения изменения

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ФИЛИАЛА ОАО «МРСК УРАЛА» - «ЧЕЛЯБЭНЕРГО»

 

2.1 История создания

 

 

 

 

 

Становление энергетического  комплекса Челябинского региона началось в дореволюционные годы с первой челябинской городской электростанции, работавшей от дизельной установки. В годы первой пятилетки для электроснабжения развивающейся промышленности в Челябинске построена районная электростанция, введены в эксплуатацию линии электропередачи напряжением 110 кВ с подстанциями в городах Кыштым, Карабаш и Златоуст. В 1930 году было принято решение о создании Уральского районного энергетического управления «Уралэнерго», объединившего в одну систему Свердловскую, Кизеловскую и Челябинскую ГРЭС.

В годы Великой Отечественной  войны челябинские энергетики с  честью несли трудовую вахту. В Челябинских  электрических сетях впервые  в практике энергосистем страны был  осуществлен переход на производство большинства ремонтных работ  на линиях электропередачи 35-110 кВ под напряжением, на Челябинской ГРЭС были разработаны и применены ускоренные методы ремонта оборудования, введен в эксплуатацию первый турбогенератор Челябинской ТЭЦ-1 мощностью 25 МВт.

С 15 июля 1942 года в результате преобразования Уральской энергосистемы «Главвостокэнерго» «Челябэнерго» стало самостоятельной системой. Предприятие росло и развивалось, строились все новые и новые объекты, среди наиболее значимых – Троицкая ГРЭС, Южноуральская ГРЭС, Аргаяшская ТЭЦ, Челябинские ТЭЦ-2 и ТЭЦ-3, подстанции Шагол и Козырево, обеспечивающие связь с Башкирией, Свердловской и Курганской областями.

В 1993 году производственное объединение «Челябэнерго» было преобразовано в открытое акционерное  общество. А не так давно в 2005 году в жизни челябинской энергосистемы начался новый этап. В соответствии с планом реформирования электроэнергетики, из состава «Челябэнерго» были выделены ОАО «Челябэнергосбыт», «Челябинская генерирующая компания», впоследствии вошедшая в состав ОАО «ТГК-10» ("Фортум") и ОАО «ОГК-3» (ОАО «ЮУГРЭС»).

C 30 апреля 2008 года "Челябэнерго"  работает в статусе филиала  ОАО «Межрегиональная распределительная  сетевая компания Урала». В истории  организации начался новый отсчет.

Сегодня "Челябэнерго" осуществляет транспорт электрической энергии по распределительным сетям напряжением 0,4-110 киловольт и подключение потребителей к электросетевой инфраструктуре.

Предприятие обслуживает  территорию Челябинска и Челябинской  области, общей площадью 87,9 тыс. кв. км с населением более 3,5 млн. человек, эксплуатирует 296  электроподстанций напряжением 35 — 220 киловольт, более 8 тысяч подстанций напряжением 6—10 киловольт и свыше 40 тысяч километров линий электропередачи, находящихся на территории Южного Урала. В составе "Челябэнерго" пять производственных отделений: Центральные, Челябинские городские, Троицкие, Магнитогорские, Златоустовские электрические сети. Численность персонала – 2 695 человек. Мы доставляем электроэнергию около 90% потребителей на территории Южного Урала.

Разумеется, солидный возраст предприятия сказался на состоянии имеющегося у нас  технического оборудования и объектов энергетики. Степень износа основных фондов в электроэнергетике Челябинской области составляет порядка 67%. Для сравнения в цветной металлургии – 43,3%, в машиностроении и металлообработке – 51,2%. Поэтому стратегической целью "Челябэнерго" являются мероприятия по модернизации сетевого хозяйства, увеличение пропускной способности сетей и предотвращение возникновения дефицита мощности.

 

 

2.2 Описание вида деятельности

«Челябэнерго» предоставляет  услуги по передаче, распределению электрической энергии и технологическому присоединению на территории Челябинской области.

 

2.3 Цели и задачи  организации

 

Миссия компании: обеспечение высококвалифицированного, качественного обслуживания и развития электросетевого комплекса Челябинской области для надежного, бесперебойного функционирования с целью удовлетворения запросов потребителей, содействия развитию экономики, промышленности, повышения прибыли Компании с учетом приоритетов экологической безопасности, промышленной безопасности и охраны труда персонала.

 

Таблица 2 Цели в области качества филиала ОАО «МРСК Урала» - «Челябэнерго» на 2011 год

Цели	Измерение
Группа целей «Управление»
Повышение управляемости филиалом за счет внедрения новых инновационных технологий – автоматизации финансово-хозяйственной деятельности на базе SAP ERP 6,0	Соблюдение плана-графика  внедрения – 100 %
Внедрение системы подачи предложений по улучшению управления деятельностью и ресурсами филиала через:
- количество поданных  предложений;	10 % от среднесписочной  численности сотрудников
- количество признанных  предложений	50 % от принятых на  рассмотрение предложений
Группа целей «Потребитель»
Снижение количества замечаний и жалоб клиентов на:
- нарушение электроснабжения;	На 1 % по отношению к 2010 году
- низкое качество электроэнергии;
- несвоевременное удовлетворение  заявок на технологическое присоединение;
- качество обслуживания;
- другое.
Группа целей «Внутренние  процессы»
Выполнение календарного графика работ по эксплуатации и ремонту (ТОиР) электросетевого комплекса	± 5 %
Снижение потерь электроэнергии	На 1,6 % по отношению к 2010 году
Выполнение инвестиционной программы развития	100 %
Отсутствие производственного травматизма	0
Группа целей «Финансы»
Выполнение планового бюджета	± 5 %
Привлечение инвестиций для развития электросетевого комплекса	Переход на тарифное регулирование  с применением метода доходности инвестированного капитала (RAB)
Группа целей «Ресурсы»
Своевременное обеспечение производственного процесса материальными ресурсами в соответствии с планом ТОиР	100 %

 

Задачи предприятия

По отношению к показателям 2012 года достичь следующих результатов:

 

• Снижение количества повторных жалоб потребителей на качество предоставляемых услуг на 5 %;
• Уменьшение недоотпуска электроэнергии на 3 %;
• Снижение потерь электроэнергии на 0,02 %;
• Сокращение количества аварийных отключений на 3 %;
• Снижение доли маслонаполненного оборудования на 1 %.
• Организовать раздельный сбор и складирование видов отходов.
• Не допустить производственный травматизм и профессиональные заболевания.
• Ввести систему бенчмаркинга (сравнения) производственных показателей филиалов и производственных отделений для внедрения и распространения лучшего опыта.
• Повысить автоматизацию процесса «Передача и распределение электрической энергии».
• Внедрить систему подачи предложений по улучшению деятельности.

 

2.4 Анализ культуры  организации

 

Очень важно в деятельности любой компании не только увеличение количественных, но и увеличение качественных показателей. Практика показывает, что немаловажную роль в этом процессе играет развитие корпоративной культуры. Человеческий фактор - это ресурс, который можно эффективно использовать, прибегая к инструментам мотивации. Иначе со временем неизбежно опустошение творческих идей у персонала, что губительно для исследуемого нами вида бизнеса. Безусловно есть решение - приток новых идей, но в то же время мы понимаем, что каждого нового сотрудника необходимо адаптировать к условиям которые предоставляет компания. Риски велики. Спасти компанию от неизбежных проблем может грамотная разработка и  поддержание корпоративной культуры, которая будет благотворно складываться на удовлетворенности персонала работой и будет способствовать снижению утомляемости и как следствие притоку новых идей у уже имеющегося «надежного», проверенного временем персонала.

Для того что бы решить, к какому типу относится организационная  культура в «Челябэнерго» мы подробно рассмотрим какие типы организационной культуры выделяют в соответствии с типологией Джеффри Зонненфельда (Jeffrey Sonnenfeld). В классическом западном менеджменте она является общепринятой. Зонненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

• "Бейсбольная команда" возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких компаниях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные ключевые сотрудники считают себя "свободными игроками", и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и "попадают на скамейку запасных". Бейсбол-культура встречается в тех областях, где происходит очень быстрое движение бизнеса и где очень велик риск (производство фильмов, рекламное дело, IT).
• "Клубная культура" характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладевать мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор. Так, например, руководители банков часто начинали свою карьеру с должности простого кассира. Хотя такие компании изнутри представляют собой достаточно гибкие структуры, все же о них создается впечатление, как о закрытых для чужих глаз компаниях, как о компаниях, в которых любые перемены осуществляются медленно и постепенно.
• "Академическая культура" предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В компаниях с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов: университеты, такие компании, как Coca Cola, Ford, General Motors. Хотя узкая специализация и гарантирует работу, все же подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. И все же в стабильной обстановке такая культура работает хорошо.
• "Оборонная культура" может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов. Те менеджеры, которые справлялись со сложной ситуацией, получают признание не только среди своих коллег по бизнесу, но и в масштабах всей страны.

Проведя анализ на основании  вышеперечисленных типов организационных  культур, можно с уверенностью заявить, что «Челябэнерго» является ярким представителем "Академической корпоративной культуры", потому, как в данной организации наблюдается постепенный карьерный рост сотрудников. Низкая текучесть кадров. Новых сотрудников набирают крайне редко, к процессу отбора и найма подходят тщательно, набирают только тех новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал.  Архитектор никогда не займется ландшафтным дизайном, так же как проектировщик не станет создавать творческие дизайн проекты. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед.

Символы

 

 

    Ролевые модели без особых проблем внедряют  символический менеджмент,

призванный способствовать выдвижению новых идей. При  этом  имеются  в  виду

акции, манера действий и инсценировки, которые без  лишних  слов  становятся

понятными окружающим, указывают на происходящие  изменения,  объясняют  суть

дела и надлежащим образом расставляют акценты.

    Отдельные  руководители крайне агрессивно  воспринимают  высказывание  о

том, что символы  статуса и ранга могут снижать  эффективность  организации  и

действовать в разрез с теми целями, которых, по  словам  руководителей,  они

хотят достичь.

    Руководители  говорят, что они за коллективную  работу,  что  они  хотели

бы, чтобы все  работники испытывали те же чувства  при успехе компании, что  и

они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем  одно  дело”,

если язык, стиль  одежды,  еда,  место  стоянки  автомобиля  и  расположение

кабинета говорят  о прямо противоположном.

    Разница   между  руководителями  и   неруководителями   в   американской

промышленности долго была очень заметной. Специальные места  стоянки  машин,

отдельные залы для обеда,  отдельные  входы,  другая  одежда,  ковры  вместо

бетона,  настенные  часы,  оклады   вместо   почасовых   ставок,   различные

дополнительные  льготы, свободный график  вместо  фиксированных  перерывов  -

всё это говорило о том, что руководителям  полностью  доверяют,  что  это  -

“особая группа”  в организации и что все  остальные - не  более,  чем  наёмные

работники.

    В  общем, ничего плохого в символах  статуса нет до тех пор, пока они  не

начинают препятствовать общению, коллективной  работе,  росту  эффективности

труда.

    - Отдельные  столовые для руководителей

    Немного  вещей вызывает такое раздражение,  как  отдельные  столовые  для

руководства. Те, у кого они есть,  яростно  защищают  их  и  не  могут  даже

представить,  как  обходиться  без  них.  Они  говорят,  что  время   высших

руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить  его на стояние в  очередях

в буфетах.

    Однако, очередь в буфете - это  одно  из  тех  мест,  в  котором  можно

почувствовать жизнь компании. Коль скоро  большинство  людей  не  собирается

следовать японскому  примеру  и  проводить  долгие  часы  в  барах  вместе  с

коллегами и  подчинёнными, завтрак и  обед  могут  дать  возможность  быть  в

курсе повседневных дел.

    Некоторые  руководители настаивают на том,  что  отдельные  столовые  для

руководите необходимы для обсуждения  деловых  вопросов  с  покупателями

или таких проблем, которые требуют конфиденциальности.

    - Отдельные места для стоянки автомобилей

    Объяснение  необходимости  отдельных   стоянок  обосновывается  примерно

также, как и  необходимость отдельных столовых:  “Время  наших  руководителей

слишком дорого, чтобы терять его в поисках  места для машины”.

   Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и

мест для  стоянки  автомобилей.  Если  группа  работников  компании  или  её

руководителей  хотят  организовать  обед  без  посторонних  в  тихом  месте,

безусловно, у  них должно быть место,  в  котором  можно  спокойно  посидеть.

Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для  гостей,

сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров. Разница  в

том, что это  должно быть связано с характером работы и  ответственностью,  а

не быть просто должностной привилегией.

    - Одежда и знаки различия

    Хотя  стиль одежды становится всё  менее  значимым  в  учреждениях,  этот

вопрос достаточно  остро  стоит  на  заводах.  Одежда  очень  долго  служила

символом  статуса,  она  отличала  руководителя  от   рабочего,   и   многие

руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

    Весь  этот разговор о столовых, стоянке,  одежде и т.д. Направлен   не  на

подрыв  авторитета,  а  на  то,  чтобы  не  делать   из   должности   фетиш.

Американские  организации  сокращают   количество   иерархических   уровней,

становится меньше возможностей для продвижения, и  поэтому не стоит  внешними

знаками подчёркивать невозможность для  абсолютного  большинства  работников

стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания  высоких

достижений и обеспечения возможности роста  и  раскрытия  способностей.  Это

могут быть более  широкие должностные обязанности, назначение  руководителями

проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая  самостоятельность  в

выборе проектов.

    - Возможности изменения символов

    Несмотря  на  отсутствие  жёстких  бюрократических   правил  и  символов

статуса, дисци  на японских фирмах очень сильна, они  чётко  управляемы,

потому что  сотрудник японской фирмы  прекрасно  знает,  что  его  ценят  как

члена определённой группы.

    Японская  модель, конечно же,  применима   не  везде.  Многие  американцы

возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости  и

автономии, в  которых работают японцы.

2.5 Анализ структуры

 

Численность персонала  «Челябэнерго» составляет 260 человек (по состоянию на 21.03.11). Организационная структура управления – линейно-функциональная (Приложение 1). Потому, как результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Данная структура предприятия обладает рядом преимуществ:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом;
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности.

 

В каждом трудовом коллективе наряду с формальной (официальной) структурой взаимоотношений существуют и неформальные (неофициальные) отношения между членами коллектива.

 

 Если официальные  отношения регламентируются соответствующими  инструкциями, приказами, распоряжениями, то неофициальные не регламентируются никем и ничем. Поэтому следует иметь в виду, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако надо знать, что внутри всякой формальной организации существуют и неформальные организации, которые в определенной мере влияют на политику формальной. Это связано с тем, что каждый член трудового коллектива принадлежит одновременно ко многим группам. Механизм образования формальных и неформальных организаций представлен на рис. 3.5.

 

Рис. 3.5. Механизм образования формальных и 

 неформальных организаций

 

Формальные организации  – зарегистрированные в установленном  порядке общества, товарищества и  т.д., которые выступают как юридические  или неюридические лица.

 

 Первейшей  их функцией является выполнение конкретных задач и достижение целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода нормативными документами: законами, постановлениями, приказами, распоряжениями и т.д.

 

 Неформальная  организация – незарегистрированная в государственном органе организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на получение прибыли.

 

 Отношения  между членами такой группы  формируются на основе личных симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности, согласованные роли.

 

 Неформальные, или теневые, группы существуют  в каждой организации. Они неизменно  «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы неформальные группы не доминировали.

 

 Неформальные организации  одновременно могут быть похожими  и непохожими на формальные  организации. 

 

Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные организации:

 

1) социальный  контроль. Неформальные организации  осуществляют социальный контроль  за своими членами. Речь идет  об установлении и укреплении  норм – групповых эталонов  приемлемого и неприемлемого  поведения. Естественно, тех, кто  нарушает эти нормы, ждет отчуждение.