Анализ финансовой деятельности предприятия. 15

Федеральное агентство  по образованию

ФГАОУ ВПО «Уральский федеральный университет имени  первого Президента России Б.Н.Ельцина»

Факультет Экономики  и управления

Кафедра «Общей экономической  теории»

Курсовой проект

На тему: «АНАЛИЗ  ФИНАНСОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ»

На примере  СПК «Пригородное»

По дисциплине:

«Экономический  анализ предприятия»

Преподаватель:                                                                    Румянцева А.В.

Курс, группа:                                                                       5 курс, гр. Эм – 580908к

Студент:                                                                                Устинова А.С.

Екатеринбург

2012

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………...……..3

Глава 1 Бюджетирование как  составная часть системы управленческого  учета, анализа и финансового  менеджмента на предприятии…………………………………………..………5

1.1 Назначение, задачи и функции бюджетирования. Виды бюджетов на предприятии……………………………………………………………………………………..5

1.2 Организация бюджетирования  на предприятии………………………………….12

1.3 Возникновение и решение  конфликтов с персоналом при  постановке бюджетирования на  предприятии……………………………………………………………..13

Глава 2 Анализ финансового  состояния хозяйствующего субъекта……………………….22

2.1 Общие сведения о  предприятии СПК «Пригородное»…………………………22

2.2Анализ основных  показателей финансово-экономической                          деятельности хозяйствующего субъекта (экспресс-анализ)…………………………………23

2.3 Оценка и анализ финансового  положения………………………………………..34

2.4 Оценка и анализ результативности  финансово-хозяйственной деятельности  СПК «Пригородное»……………………………………………………………………………42

Заключение ………………………………………………………………………………..……57

Список использованной литературы……………………………………………………….…60

Приложения…………………………………………………………………………..…………61

Введение

В условиях развивающихся  рыночных отношений в нашей стране предприятие получило юридическую  и экономическую самостоятельность. Эффективное управление производственной деятельностью предприятия все  более зависит от уровня информационного  обеспечения его отдельных подразделений  и служб.

В настоящее время немногие российские организации имеют, таким  образом, поставленный управленческий и бухгалтерский учет, чтобы содержащаяся в нем информация была пригодна для  оперативного управления и анализа.

          Как показывает практика, предприятия,  имеющие сложную производственную  структуру, остро нуждаются в  оперативной экономической и  финансовой информации, помогающей  оптимизировать затраты и финансовые  результаты, принимать обоснованные  управленческие решения. К сожалению,  принимаемые руководством решения  по развитию и организации  производства не обосновываются  соответствующими расчетами и,  как правило, носят интуитивный  характер. Решение проблем, возникающих  перед руководством, вызывает значительные  затруднения, а для многих организаций  она стала почти неразрешимой  проблемой. Чем это объясняется?  Одной из основных причин является  отсутствие на предприятии стратегии,  финансово-экономических целей и  критериев. Отсутствие у руководства  четкого понимания целей, сложность  ориентации в рыночных условиях, приводит к тому, что планирование  отодвигается на второй план, неизбежно уступая место решению  текущих дел. Кроме того, существующие  форма и содержание плановой  информации, а также оперативность  предоставления часто не позволяют  использовать ее для целей  управления.

Нечеткие цели и отсутствие технологии планирования приводят к  тому, что сотрудники планово-экономических  и финансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно принимать оперативные решения  по управлению финансами и экономикой предприятия.

Особенно следует подчеркнуть, что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когда  цена на готовую продукцию формируется  на основе полной себестоимости и  заданного процента рентабельности.

Подготовленная в плановом (финансовом) отделе информация часто  не может быть оперативно сопоставлена с фактическими данными, а когда (много позже, например, через месяц), такая возможность появляется, проведение анализа уже становится не актуальным, поскольку корректирующие план решения  принимать слишком поздно.

Распространена ситуация, когда ПЭО (планово-экономический  отдел) рассчитывает плановые данные на основе фактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом, как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основой комплексного финансового плана предприятия.

Следует подчеркнуть, что  основным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов, предоставляющих руководству возможность  оценить будущее состояние предприятия (например, через месяц), знать какими оборотными средствами оно будет  располагать, принимать решения  по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми для этого документами  являются: отчет о прибылях и убытках, плановый агрегированный баланс, план движения денежных средств.

Выходом из такого положения  в условиях рынка является организации  на предприятии системы финансового  планирования. Прежде всего, именно финансовый план дает четкое понимание и возможность  анализа различных вариантов  достижения поставленных целей, с последующим  выбором оптимального по заданным критериям (прибыль, поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав  планировать, руководители, как правило, начинают более четко понимать свои цели, корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.

Планирование и контроль результата деятельности предприятия  стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента  гибкого управления предприятием, обеспечивающего  точной, полной и своевременной информацией  высшее руководство. В бюджете предприятия  находят свое отражение результаты планирования и контроля в виде плановых, ожидаемых и фактических данных и отклонение фактических показателей  от плановых. С его помощью разрабатывается  стратегия эффективного развития промышленного  предприятия в условиях конкуренции  и нестабильности, анализируется  и контролируется работа предприятия. Поэтому бюджет служит важным инструментом руководства при разработке мероприятий  по достижению целей предприятия.

Бюджет представляет собой, выраженные в конкретных показателях  цели, альтернативы достижения целей, последствия возникновения альтернатив  на цели, фактические результаты реализации управленческий решений, отклонения от запланированных результатов. Его  так же можно определить как процесс  принятия решений, с помощью которого предприятие оценивает целесообразность притока и оттока активов.

Целью данной работы является изучений теоретических аспектов финансового  планирования, в том числе стратегического  и тактического. Основ системы  бюджетирования, а также изучение методологии постановки системы  бюджетирования на предприятии на современном  этапе и основных проблем с  этим связанных.

Первая глава посвящена  рассмотрению системы финансового  планирования на предприятии, ее сущности и основным принципам построения. Особое внимание уделено процессу бюджетирования, которое является составной частью финансового планирования, краткосрочным  оперативным планированием. Так же описана технология бюджетирования, приведена модель и формы составления бюджетов предприятия. Затронуты вопросы анализа и контроля за выполнением бюджета предприятия и рассмотрены проблемы внедрения и использования системы бюджетирования на российских предприятиях в современных условиях. Предложены варианты решения данных проблем с использованием процессной методологии и инструментальной среды.

Следует отметить, что тема бюджетирования как метода управления финансовой деятельностью предприятия  недостаточно широко изучена и освещена как в учебной литературе по теории финансов, так и в работах, помещенных на страницах журналов и газет.

Вторая глава включает в себя экспресс-анализ основных показателей финансово-экономической деятельности предприятия, оценка и анализ  финансового положения предприятия, оценка результативности финансово-хозяйственной деятельности СПК «Пригородное»

Целью данного курсового  проекта является   изучение сущности и рассмотрение действующего порядка  составления бюджетирования.

Предметом курсовой работы являются экономические отношения, возникающие по поводу составления  и анализа финансовой отчетности предприятия. В качестве объекта курсовой работы выступает финансовая отчетность предприятия. 

Для достижения поставленной цели ставятся следующие задачи, определяющие внутреннюю структуру работы:

- изучить сущность и  необходимость составления бухгалтерской  отчетности, ее состав и виды;

-рассмотреть правила  объединения показателей, методы  и процедуры, применяемые для  составления бюджетирования;

- изучить принципы подготовки  и предоставление бюджетирования;

- провести детализированный анализ финансово-хозяйственной деятельности СПК «Пригородное».

Работа написана на основе учебной литературы, основных нормативных  документов и с помощью интернет ресурсов.

Глава 1 Бюджетирование как составная часть системы управленческого учета, анализа и финансового менеджмента на предприятии

1.1 Назначение, задачи и  функции бюджетирования. Виды бюджетов  на предприятии

В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается  в том, что это основа:

• планирования и принятия управленческих решений в компании;

• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;

• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных  структурных подразделений интересам  компании в целом и собственникам  ее капитала.

При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта  финансового планирования, так и  от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что  в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный  инструментарий.

Прежде всего, бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для компании в целом и для отдельных  структурных подразделений с  целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых  показателей финансовой эффективности  и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования  финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям  компании возможность провести сравнительный  анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы  хозяйственной деятельности, направления  структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и  развития других видов бизнеса) и  т. п.

Бюджеты являются основой  для принятия решений об уровнях  финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей  всей необходимой информацией, позволяющей  судить о правильности решений, принимаемых  руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной  и стратегической корректировке  их деятельности.

Назначение бюджетов и  финансовых планов.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой  планирования - важнейшей функции  управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты  и результаты должны иметь строго финансовое, лучше - денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие  или фирма будет производить  и продавать продукцию или  оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком  объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования - это максимально точное выражение  всех планируемых показателей и  ресурсов в финансовых терминах.

Одной из главных функций  бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов  и затрат). Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений. Конечно, утвержденные формы  бухгалтерской отчетности никто  не отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния  предприятия или фирмы, аудиторская  проверка, деятельность оценщиков бизнеса, непременно будет базироваться и  на этих данных. Беда в том, что результаты такого анализа, даже если не принимать  в расчет особенности национальной системы налогообложения, безусловно, интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов могут  быть мало полезны руководителям  предприятия (кроме сугубо познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут установить и отразить в  своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, "не той системы", что его хорошо бы исправить. Но очень  часто изменить что-либо к лучшему  уже невозможно, поздно. Может случиться  так, что исправлением финансового  положения предприятия или фирмы  придется заниматься совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни такой.

Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный инструментарий финансового менеджмента применимы  лишь тогда, когда есть необходимые  исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом, будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фирмы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из прошлого, то вся система управления финансами  оказывается висящей в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный  анализ, расчет и оценка вариантов  даже на ближайшую перспективу по принципу "что, если..." уже невозможны.

Роль системы управленческого  учета и бюджетирования заключается  в том, чтобы представить всю  финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия  в максимально удобной форме  для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера, представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.

Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет  их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда потребитель  полностью оплатит поставку (в  западных странах на это обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная  продукция превратится в выручку  от реализации, а поставка в натуральной  форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень  нужна потребителям, но вот денег  у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том, насколько действительно  нужна такая продукция (как правило, на то, что действительно очень  нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что  отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач  при разработке эффективной системы  бюджетирования и финансового планирования.

Для того чтобы принимать  решения, делать это осознанно и  своевременно, а не когда поезд  уже ушел, нужна система координат, нужен прогноз, по которому можно  оценить все возможные проблемы или вероятные трудности и  выработать систему мер для их исправления. Без такой системы  координат у руководителя предприятия  или фирмы не будет даже возможности  оценить, куда двигается компания, верной ли дорогой "шагают" ее бизнесы. Система  бюджетов позволяет заблаговременно  оценивать последствия текущего положения дел на предприятии  или фирме и реализуемой стратегии  для финансового самочувствия этого  предприятия или фирмы (путем  расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет  заранее оценивать финансовую состоятельность  отдельных видов бизнеса и  продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия  или фирмы.

Для определения любых  мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или  увеличение производительности труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать  происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или  эффективности по отдельным видам  товаров и услуг, видам бизнеса  и структурным подразделениям предприятия  или фирмы. Превышение установленных  лимитов - сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения, так или иначе, связаны с системой бюджетов.

Назначение внутрифирменного бюджетирования.

• Разработка системы координат  для бизнеса, базы исходных данных для  финансового анализа и финансового  менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений  на всех уровнях управления.

• Рост эффективности использования  имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений  ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей  различного уровня управления за предоставленные  в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т. п.).

• Создание возможности  для оценки инвестиционной привлекательности  отдельных бизнесов (сфер хозяйственной  деятельности), которые реализует  или которыми собирается заняться в  будущем предприятие или фирма.

• Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего  инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитов) по отдельным  направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса компании; более  точное определение направлений  инвестиционной политики, направлений  реструктуризации предприятия.

• Превращение компании в "финансово прозрачную", понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.

• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более  эффективной работы структурных  подразделений в интересах всей организации.

• Проведение постоянного  мониторинга финансовой эффективности  отдельных видов хозяйственной  деятельности и структурных подразделений.

• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового  состояния компании в целом, отдельных  структурных подразделений и  видов бизнеса.

Бюджетирование - основа финансовой дисциплины на предприятии, прежде всего  повышения ответственности руководителей  различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.

Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может  обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны "изыскать внутренние резервы", чтобы уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.

В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов (денег не хватает не только в России, но, как  показал азиатско-тихоокеанский  финансовый кризис конца 1997 - начала 1998 г., и во всем мире) не менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.

До сих пор на большинстве  наших предприятий действует  так называемый "котловой" принцип  учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить  высокорентабельные, низкорентабельные  и нерентабельные виды бизнесов, а  во-вторых, решить, какие из низкорентабельных  видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой  причине, что они приносят основную массу прибыли.

Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие  или фирму, что называется, "прозрачной", а потому более привлекательной  для инвесторов. В Российской Федерации  для подавляющего большинства предприятий  реального сектора острой проблемой  является обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно  побыстрее продать или от которых  нужно избавиться иным образом. И  в числе таких активов отнюдь не всегда оказывается только так  называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и  сооружения, без которых хозяйственная  деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи большинства  машиностроительных заводов.

Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры  капитала (активов).

Виды бюджетов.

Бюджет, охватывающий общую  деятельность предприятия - генеральный (общий) бюджет. Цель генерального бюджета - суммировать сметы и планы  различных подразделений предприятия (частные бюджеты).

Генеральный бюджет состоит  из следующих частей:

• финансовые (основные) бюджеты (бюджет прибылей и убытков (бюджет доходов и расходов), бюджет движения денежных средств, прогнозируемый (расчетный) баланс);

• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);

• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный  план и др.);

• дополнительные (специальные) бюджеты (бюджеты распределения  прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).

Основные бюджеты собственно и предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового  состояния бизнеса для выполнения всех тех управленческих задач, о  которых шла речь выше. Основные бюджеты позволяют руководителям  иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения  компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности  бизнеса и инвестиционной привлекательности  проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех основных бюджетов.

Операционные и вспомогательные  бюджеты нужны, прежде всего, для  увязки натуральных показателей  планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления  основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и  допущений, которые стоит учитывать  при составлении основных бюджетов.Если набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансового планирования, но в целом  финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных  бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы, прежде всего  исходя из характера стоящих перед  ним целей и задач, специфики  бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических  служб, степени методической, организационной  и технической готовности предприятия  или фирмы.

Специальные бюджеты (вспомогательные  и дополнительные) необходимы для  более точного определения целевых  показателей и нормативов финансового  планирования, более точного учета  особенностей местного (регионального) налогообложения. Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

В зависимости от целей  сравнения и анализа показателей  деятельности предприятия бюджеты  делятся на статические (жесткие) и  гибкие.

Статический бюджет - бюджет организации, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет статические. При сравнении статического бюджета  с фактически достигнутыми результатами не учитывается реальный уровень  деятельности организации, т.е. все  фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости  от достигнутого объема реализации.

Гибкий бюджет - бюджет, который  составляется не для конкретного  уровня деловой активности, а для  определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Для  каждого возможного уровня реализации здесь определена соответствующая  сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает  изменение затрат в зависимости  от изменения уровня реализации, он представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов  с запланированными показателями.

В основе составления гибкого  бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. Если в  статическом бюджете затраты  планируются, то в гибком бюджете  они рассчитываются. В идеальном  случае гибкий бюджет составляется после  анализа влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму в расчете на единицу  продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую  сумму переменных затрат в зависимости  от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.

В отличие от финансовой отчетности, формы бюджетов нестандартизированы. Их структура зависит от объекта  планирования, размера организации  и степени квалификации разработчиков.

Бюджеты могут разрабатываться  на годовой основе (с разбивкой  по месяцам) и на основе непрерывного планирования (в течение 1 квартала пересматривается смета на 2 квартал  и составляется смета на 1 квартал  следующего года, бюджет все время  проецируется на год вперед).

1.2 Организация бюджетирования на предприятии

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение  методологических проблем, вдумчивое  осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных  процедур, регламентирующих все вопросы  взаимоотношений отдельных структурных  подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ  с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность  принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его  корректировки в надлежащую сторону  обеспечивается его доступностью к "телу" генерального директора. Чтобы  уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения  бюджетов в компании, графики и  процедуры составления отчетов  об исполнении бюджетов, их анализа  и корректировок, а также соответствующие  им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в "цифири" в управленческую технологию, в инструмент финансового  контроля.