Анализ финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. 10

Введение

В настоящее  время такие понятия, как "человеческий потенциал" и "человеческий капитал", являются востребованными деловым  миром, и это очевидно. Все имеющиеся  в мировом хозяйстве естественные и экономические блага были и  есть достижения человечества, ведь именно человек является творцом шедевров, произведений искусства и одновременно - конструктором, строителем, создателем космического аппарата. Так благодаря его уму и таланту постигается и развивается мир, и управлять этим миром должны менеджеры нового поколения, обладающие мощным человеческим потенциалом.

 Человеческий  потенциал становится главным  показателем в социально-экономическом  развитии как отдельных стран,  компаний, так и населения в  целом. Традиционные факторы экономического  роста: накопление капитала, естественный прирост, научно-технический прогресс, повышение производительности труда, вероятнее всего, стоит рассматривать по-новому, во взаимосвязи с человеческим потенциалом.

 Ключевыми  фигурами в рыночной экономике  становятся деловые люди, осуществляющие важные управленческие функции. Особое место среди представителей делового мира занимают менеджеры. Чтобы выполнять качественно свои функции, менеджерам, требуется постоянная, тщательная подготовка и обучение, т.е. постоянное инвестирование в человеческий капитал.

 Актуальностью курсовой работы является то, что подбор и расстановка кадров - длительная и ответственная работа, поскольку относится к начальному этапу управления персоналом. Для такой работы требуется значительный запас знаний и умений кадровика. Работник кадровой службы - это лицо организации, его первого встречает человек, приходя устраиваться на работу. Если претендент видит, как серьезно подходит кадровик к подбору персонала, то и его отношение к организации, к своим обязанностям, к себе, к своей деятельности будет у него более ответственное.

 Прежде всего,  кадровик должен точно знать  требования, предъявляемые к вакансии, которые зафиксированы в должностной  инструкции и которые хотел  бы видеть в новом сотруднике  руководитель будущего работника. Кроме того, нужно учитывать личные качества, необходимые для вакантной должности, а также знать, кто занимал освободившуюся должность, почему уволился, что не устраивало бывшего работника либо его руководителя.

 Подбор кадров  ведется из двух источников: внутренних и внешних. Внутренний резерв для заполнения вакансий - это продвижение или передвижение сотрудников внутри собственной организации. Хотя этот способ и дешевле, здесь многое зависит от степени соответствия того или иного работника занимаемой должности, его потенциальных возможностях.

 При внешнем  подборе кадров размещаются объявления  о вакансиях путем публикаций  в газетах, журналах, на радио  и телевидении; направляются запросы  в городские и районные Центры  занятости населения; оформляются заявки в рекрутинговые фирмы и т.д. Этот путь достаточно трудоемкий, поскольку приходится сталкиваться с большим количеством претендентов, что связано с затратами времени, средств, аналитических и моральных усилий.

 Цель - выявление  основных аспектов и направлений процесса формирования системы набора, подбора и найма персонала.

 При написании  данной работы ставились задачи:

- рассмотреть  теоретико-методологические аспекты  формирования системы набора, подбора  и найма персонала;

- проанализировать  сущность и источники найма персонала;

- раскрыть методы  отбора претендентов на вакантные  должности (зарубежный опыт и  российская практика);

- проанализировать  систему набора, подбора и найма  персонала в ФГУП «ДВПО «Восход»;

- рассмотреть  направления дальнейшего совершенствования системы набора, подбора и найма персонала в ФГУП «ДВПО «Восход»;

Объектом исследования является федеральное государственное  унитарное предприятие «Дальневосточное производственное объединение «Восход» (далее ФГУП «ДВПО «Восход»).

Теоретической  основой  курсовой  работы  являются  научные  труды  как зарубежных, так и отечественных ученых: Г. Беккер, И. Фишер, О. Тоффлер, Дж. Кендрик, В. Иноземцев, С. Дятлов, М. Критский, Б. Генкин и др.

Методологической  базой  исследования  послужили  традиционные и статистические методы анализа системы набора, подбора и найма персонала: сравнение абсолютных и относительных показателей, графический метод, метод группировки и др.

Информационной базой исследования послужили особенности формирования кадрового потенциала на предприятии ФГУП «ДВПО «Восход».

Структура курсовой работы включает введение, две главы, заключение, библиографический список. 

Глава 1. Теоретические основы отбора и расстановки кадров.

1.1 Понятие о процессе отбора кадров.

Отбор кадров - это процесс, с помощью которого предприятие или организация  выбирает из ряда заявителей одного или  нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное  место, принимая во внимание текущие  условия окружающей обстановки.  Данное определение подчёркивает требование конечной эффективности результатов отбора, однако рациональными должны быть сами процедуры его организации, которые призваны увеличить долю эффективных работников, выбираемых из длинного ряда заявителей, при наименьших затратах, которые, кстати сказать, могут быть очень велики.

Основной целью  отбора является получение работников, наиболее хорошо подходящих под стандарты  качества работы, выполняемой предприятием (организацией). К этому, однако, добавляются  необходимость обеспечения удовлетворённости работников и полного раскрытия и использования их возможностей. Начнём с изучения факторов, характеризующих внутреннюю и внешнюю обстановку.

Внутренняя  обстановка - в процессе отбора в  первую очередь приходится учитывать влияние природы предприятия или организации. Так, общая организационная деятельность на предприятиях государственного сектора отличается от таковой в частном секторе. Традиционно отбор в государственном секторе проводится на базе политического покровительства или заслуг. В частном секторе дружба с менеджерами и работниками также может стать одним из определяющих факторов, но это не имеет такого особого (как в госсекторе) значения: чистый отбор по достоинствам и есть та цель, которую здесь пытаются достичь.

Важными характеристиками предприятия, влияющими на отбор  являются его размер, сложность и  технологическая изменчивость. Систематические, надёжные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь большие организации могут  их использовать. Разработка этих методов оправдана в случае большого количества вакантных мест и ещё большего количества кандидатов. Если предприятие имеет много вакантных мест, но количество претендентов не велико, особенно сложные методы отбора не требуются.

Требования  профсоюза - если работники организации  целиком или частично принадлежат  какому либо профсоюзу, то это один из главных факторов, влияющих на решение  при отборе. Иногда контракт с профсоюзом предполагает, что опыт работы в  данной организации является единственным критерием отбора (или одним из главных). Профсоюз может многими путями - открыто или неявно - влиять на процесс отбора.

Государственные требования - во многих странах был  принят ряд законов, призванных гарантировать  равные возможности найма и равные человеческие права.

Состав рабочей  силы - нередко предприятия стараются  набирать на работу такой состав рабочей  силы, который максимально соответствовал бы требованиям покупателей, клиентов и т.д. Например, в некоторых штатах США для работы в полицейских участках с преобладанием населении, говорящего на испанском языке, стараются набирать испаноговорящих полицейских.

Месторасположение предприятия - приведём такой пример: многие американские фирмы, выпускающие  электронику, расположили свои предприятия в Силиконовой долине в Калифорнии и других городах где был обеспечен постоянный приток желающих работать. Эти регионы привлекают большое количество работников имеющих необходимые навыки и подготовку для того, чтобы работать на предприятиях, выпускающих электронику.

Непосредственное  окружение и отбор - основная цель отбора - набрать работников с высокой  культурой труда - может быть осуществлена менеджерами - управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Администрация предприятия стремится привлекать работников, отвечающих таким запросам:

- отличающихся  высоким профессионализмом;

- готовых работать  на этой фирме много лет;

- имеющих низкий  показатель несчастных случаев;

- умеющих работать  в коллективе;

- умеющих общаться  с клиентами.

Отбор направлен на выявление возможностей и взглядов заявителя с целью определения его соответствия условиям и особенностям работы.

Лица принимающие  решение при отборе - в малых  фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения при отборе вовлечены линейные и функциональные менеджеры.

В больших организациях менеджера, ответственного за отбор, называют менеджером по найму.

1.2 Подбор и расстановка кадров.

Подбор и  расстановка кадров - одна из важнейших  функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с их деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Очень часто  подбор кадров отождествляют с процессом  отбора кадров, что не правомерно. Отбор - это выделение кого либо из общего числа. Отсюда и выражение: «отбор кандидатов на вакантную должность», «отбор сотрудников для продвижения по службе» и т.п. При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и  расстановкой кадров понимаются рациональное распределение работников организации  по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с  принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работника, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

При этом преследуются две цели: формирование активнодействующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создания условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и  деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности  основывается на учёте следующих  условий:

* установление  возрастного ценза для различных  категорий должностей;

* определение  продолжительности периода работы  в одной должности, на одном и том же участке работы;

* возможность  изменения профессии или специальности,  организация систематического повышения  квалификации;

* состояние  здоровья.

Принцип сменяемости  заключается в том, что лучшему  использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связаны с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор и  расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих  мест исходя из результатов комплексной  оценки, плановой служебной карьеры, условий оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которая осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии, планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников, в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными  для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все  вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учётом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и  расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учётом объёма, характера и сложности  выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

* равномерной  и полной загрузки работников  всех служб и подразделений;

* использование  персонала в соответствии с  профессией и квалификацией (конкретизация  функций исполнителей с тем,  что бы каждый работник ясно  представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

* обеспечение  необходимой взаимозаменяемости  работников за счёт овладения  ими смежными профессиями;

* обеспечение  полной ответственности каждого  за выполнение своей работы, то есть точного учёта её количественных и качественных результатов; закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и  расстановка персонала подразумевают  соблюдение определённых для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Всё более характерным  становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала  заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала  в зависимости от требований выполняемой  работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определённых видов работ, а для определения такой пригодности необходимо с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работника.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной и недостаточной загруженности.

1.3 Основные  методы оценки и отбора персонала.

Проблема оценки имеет две стороны: во-первых, как  изменить степень проявления изучаемых  качеств претендента (сотрудника); во-вторых, как дать им конкретную оценку.

Существует  несколько способов измерения. Можно сравнивать людей между собой, скажем попарно. Но тогда при достаточно большом числе претендентов многоступенчатость такого процесса делает его чрезвычайно длительным. Кроме того, здесь нет гарантий отсутствия субъективизма. Можно сопоставлять с каким-то третьим объектом, играющим роль эталона (здесь измеряется степень отклонения от него). Можно фиксировать частоту проявления качеств в серии испытаний.

Сама оценка определяется следующим способами:

а) путём включения  претендента по результатам измерений в те или иные эталонные группы. Например, соответствующих и не соответствующих предъявленным требованиям (способ заданной группировки);

б) путём расстановки  претендентов в соответствии со степенью проявления требуемых качеств в  определённой последовательности (ранжирование).

Этот способ в целом прост и доступен, но ранжирование в средине группировки, где степень проявления качеств  близка, может быть затруднительной. Поэтому сегодня от прямого ранжирования сотрудников отказываются и переходят к более сложным методам. В их числе: развёрнутая качественная характеристика; набор стандартных рейтинговых оценок типа «да», «нет», «соответствует», «не соответствует», «трудно сказать», «слабо выражено», «средне выражено», «ярко выражено» и проч. Причём человек может оценивать себя сам. Доли оценок подсчитываются экспертом. Итоговая оценка может быть точечной и интервальной. Например, доля положительных оценок находится в интервале 0 - 1/3 - работник не отвечает требованиям; 1/3 - 2/3 - в основном удовлетворяет им; 2/3 - 1 - справляется успешно;

в) путём определения  суммы баллов, присвоенных соответствующим  качествам претендента (сотрудника) экспертами. Но такие оценки с трудом воспринимаются людьми;

г) путём выведения  набора самостоятельных коэффициентов (максимум - 100%), характеризующих различные качества. Впоследствии они представляются графически (например, в виде столбиков);

д) путём отражения деловых качеств, оцененных в баллах, с помощью точек на шкале, соединённых прямыми линиями (система графического профиля работника).

Рассмотрим  теперь конкретные методы определения  оценки, основывающиеся на одном или  комбинации нескольких перечисленных  подходов.

Одним из наиболее простых является метод иерархической  последовательности. Аттестуемых на основе специальных наблюдений располагают в порядке, определяемом степенью присутствия у них того или иного качества, которое оценивается в баллах. Например, от 1 до 8.

Метод классификации  заключается в том, что эксперт  распределяет претендентов (работников) поочерёдно от лучших к худшим по какому-то общему критерию. В больших группах (более 20 человек) делать это трудно, особенно если критерии оценки сложны. Для облегчения задачи применяется способ, когда выбираются лучший и худший работник, затем лучший и худший из оставшихся и т.п.

Метод сравнения  по парам основывается на том, что  имена оцениваемых работников наносятся  на карточки, которые затем попарно  сравниваются с установленным критерием, и эксперт при этом выбирает из пары карточку того, кто более ему  отвечает. Затем подсчитывается число раз. Когда работник был лучшим в паре, и результаты служат основой составления рейтинга.

Метод заданного  распределения предписывает экспертам  давать оценки в пределах фиксированных  квот (например, 10% отличных; 20% хороших; 40% удовлетворительных; 20% не вполне удовлетворительных; 10% неудовлетворительных) либо в пределах некоего максимального числа баллов на группу. Это заставляет их строже подходить к процессу оценки, но в то же время вносит в него элемент формализации.

Метод свободных  оценок предполагает, что эксперт  не стеснён ни какими ограничениями  и может выставлять ту оценку (в  баллах по заданной шкале) качеств претендента (работника) и в той последовательности, как сочтёт нужным. Результат определяется на основе общей суммы баллов или средней величины. Метод чёток, прост, но содержит элементы субъективизма, позволяет непосредственным руководителям, не желающим портить с подчинёнными отношения, завышать им оценки.

Суть метода эталона состоит в сравнении  оцениваемых с реальным лицом, наилучшим по тем или иным критериям. Его положительная сторона - чёткость; отрицательная - невозможность учесть многие личностные особенности людей. В качестве эталона эксперт не может выбирать себя или неординарных людей.

Метод заданной балльной оценки состоит в присвоении заранее обусловленного числа баллов за каждое достижение работника с последующим суммированием. Он обеспечивает чёткость критериев и самой системы оценки, её простоту, доступность. Но учитывает только текущие результаты.

Матричный метод  оценки состоит в комбинации некоторых  предыдущих. В его рамках эксперты оценивают сотрудников в баллах по выполнению функций (должностных  обязанностей), деловым и личным качествам, оказывающим влияние  на результативность работы. Для каждого из параметров определяется «вес» (в % или долях единицы) в соответствии с тем вкладом, который его достижение должно вносить в конечные результаты работы. Баллы умножаются на соответствующие «веса» и их произведения суммируются. В результате выводится общий балл, оценивающий успехи данного сотрудника.

Таким образом, оценка персонала и кадрового  потенциала организации является механизмом обратной связи в управлении персоналом. Она обеспечивает принятие как оперативных, так и стратегических (направленных на повышение качества кадрового потенциала) управленческих решений.

При реализации кадровых технологий, связанных с  оценкой персонала, необходимо соблюдать  ряд принципиальных требований, гарантирующих  её достоверность и эффективность.

Различные формы  и виды оценки персонала обеспечивают эффективное формирование и развитие кадрового потенциала организации.

Глава 2. Анализ системы набора, подбора и найма персонала на примере ФГУП «ДВПО «Восход».

2.1 Общая характеристика  предприятия.

История предприятия начинается в 1941 году, когда был организован объект оборонной промышленности № 637 и построены неподалеку от станции Эльбан склады Дальневосточного военного округа для хранения и ремонта боеприпасов. С начала Великой отечественной войны на базе этой мастерской был организован снаряжательный завод, и 5 декабря 1941 года была выпущена и отправлена на фронт первая партия боеприпасов. После войны предприятие получило название – Эльбанский механический завод. С 1957 года начинается мощное развитие предприятия – это начало снаряжения боеприпасов, производство промышленных взрывчатых веществ (ПВВ).

В 1981 году приказом Министра машиностроения СССР от 16.03.81 № 117 предприятие переименовано  в ФГУП ДВПО «Восход».

Место нахождения предприятия: РФ, 681610, пгт Эльбан, Амурского района, Хабаровского края.

Предприятие создано  в целях удовлетворения общественных потребностей в результатах его  деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей предприятие осуществляет в установленном законодательством  Российской Федерации порядке следующие виды деятельности:

- производство, хранение и распространение взрывчатых  материалов промышленного назначения  и изделий на их основе;

- производство  боеприпасов и их составных  частей;

- утилизация  боеприпасов;

- производство и реализация продукции производственно-технического назначения;

- эксплуатация  объектов, подконтрольных Госгортехнадзору  России, органам энерго - и санэпидемнадзора;

- монтаж химического  оборудования;

- производство  тепловой энергии и сжатого  воздуха;

- выполнение проектно-конструкторских работ по профилю деятельности предприятия, разработка технологической и конструкторской документации;

- выполнение  технологического, энергетического,  контрольно-измерительного и другого  оборудования, в том числе оборудования, применяемого во взрывоопасных производствах;

- переработка  и реализация лома цветных  и черных металлов;

- эксплуатация  автозаправочных станций;

- изготовление  и реализация столярных изделий,  изготовление и ремонт мебели;

- организация  ведомственной охраны;

- уничтожение  бракованной продукции и отходов  производства;

- изготовление  технологического оборудования  и оснастки;

- эксплуатация  и ремонт внутризаводского железнодорожного  транспорта и путевого хозяйства  для перевозки сырья, полуфабрикатов  и готовой продукции;

- организация  учебных курсов по переподготовке  кадров и повышению квалификации  работников;

- посреднические  и консультационные услуги, маркетинг;

- лечебно-профилактическая  и общественная деятельность;

- осуществление работ,  связанных с использованием сведений составляющих государственную тайну;

-внешнеэкономическая деятельность.

ФГУП  «ДВПО «Восход» находится в ведомственном подчинении Министерства промышленности и торговли Российской Федерации. Предприятие является коммерческой организацией.

Функции учредителя предприятия осуществляют Министерство имущественных отношений РФ и Министерство промышленности и торговли Российской Федерации в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный  баланс, расчетный и иные счета  в банках, круглую печать со своим  наименованием, штамп, бланки, фирменное  наименование, товарный знак.

Имеет свидетельство  о внесении в реестр федерального имущества. Предприятие отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Предприятие не несет ответственности по обязательствам дочерних предприятий, государство и его органы не несут ответственности по обязательствам предприятия, за исключением случаев предусмотренных законодательством РФ. Предприятие приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации.

Устав предприятия  – учредительный документ – утвержден  приказом Минэкономики России от 16 июня 1999 года № 311 и зарегистрирован постановлением главы администрации г. Амурска с Амурским районом Хабаровского края и Амурским отделением Регистрационной палаты Хабаровского края по государственной регистрации юридических лиц 3 августа 1999 года № 17:18-43.

Предприятие от своего имени приобретает имущественные и личные неимущественные права и имеет обязанности, выступает истцом и ответчиком в суде и арбитражном суде в соответствии с действующим законодательством РФ. Предприятие не имеет филиалов, представительств и дочерних предприятий.

 Управление  предприятием осуществляется в  соответствии с законодательством  РФ и Уставом предприятия. Предприятие  самостоятельно определяет структуру  органов управления и затраты  на их содержание.