Анализ формирования стратегических альтернатив и стратегического выбора в организации

Институт управления и права

Курсовая работа по стратегическому менеджменту на тему:

«Анализ формирования стратегических альтернатив и стратегического выбора в организации»

(на примере ОАО "ГСК "Югория")

Выполнила: студентка гр. 253/5-5-Г

Романцова Ю.А.

Проверил:

Санкт-Петербург

2011

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1.      Теоретическая часть………………………………………………………..5

1.1 Формирование стратегических альтернатив………………………....5

1.2 Анализ альтернатив и выбор стратегии……………………………..10

     2. Практическая часть………………………………………………………..13

              2.1 Характеристика страховой компании ОАО «ГСК «Югория»……..13

              2.2 Комплексный анализ………………………………………………….15

              2.3 Миссия организации………………………………………………….25

              2.4 Стратегические альтернативы и выбор стратегии………………….26

Заключение……………………………………………………………………….30

Список используемых литературы и источников……………………………..32

ВВЕДЕНИЕ

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Стратегия – это детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.    

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей – аналитической и практической.

Цель курсовой работы – проанализировать формирование стратегических альтернатив и стратегического выбора организации. Объектом исследования является ОАО «Государственная страховая компания «Югория». Предмет исследования – стратегические альтернативы организации. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1.      Рассмотреть теоретические аспекты стратегии развития организации;

2.      Дать характеристику компании;

3.      Провести анализ внешней и внутренней среды компании;

4.      Выявить миссию организации;

5.      Сформировать стратегические альтернативы организации;

6.      Обосновать выбор стратегии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1.Формирование стратегических альтернатив

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений.

Общепризнанной является следующая логическая цепочка, характеризующая процесс стратегического управления: комплексный анализ → определение миссии → разработка альтернативных стратегий → выбор стратегии → реализация (выполнение) стратегии (рис.1).

Рис.1 Процесс стратегического управления

Кратко рассмотрим каждое «звено» цепи.

Комплексный анализ — это постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней (рынков сбыта, состава сырья и комплектующих, деятельности конкурентов) и внутренней среды (производство, финансы, персонал, технологии, менеджмент).

Определение миссии и целеполагание — определение основной идеи функционирования предприятия, его смысла и философии, а также постановка перед подразделениями предприятия конкретных целей.

Разработка альтернативных стратегий — создание портфеля приемлемых для предприятия альтернативных стратегий, ведущих к достижению одной цели, но разными путями.

Выбор стратегии — анализ альтернативных стратегий, выбор наиболее подходящего варианта достижения поставленной цели, разработка конкретных планов реализации выбранного варианта развития (стратегии), в частности, в виде конкретных бизнес-планов для отдельных видов бизнеса, проектов, продуктов.

Реализация стратегии — организация процесса выполнения стратегии, его регулирование и координация. Организация реализации стратегии представляет собой комплекс управленческих и производственных процессов по реализации стратегических планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Регулирование изучает поведение окружения предприятия и корректирует его деятельность в соответствии с меняющимися параметрами внутренней и внешней среды. Координация — установление связей, системы взаимодействия и согласованности элементов системы [8].

Сущность принятия стратегического решения состоит в том, что руководитель предприятия должен выбрать определенную стратегию его развития. Однако для этого необходимо сформировать несколько различных вариантов стратегий, то есть портфель стратегических альтернатив. Понятие альтернативности широко используется не только в стратегическом менеджменте, но и в управлении вообще и означает многовариантность. Многовариантны источники всех ресурсов, виды выпускаемой продукции, рынки и методы их освоения, цели предприятия и стратегии их достижения.

Традиционно считается, что формирование стратегии является прерогативой высшего руководства. Это на самом деле так. Однако это относится к принятию стратегического решения, то есть к выбору стратегии. Но при формировании портфеля стратегических альтернатив, для того, чтобы он был максимально полным, необходимо учитывать предложения если не всех сотрудников предприятия, то хотя бы руководителей среднего звена. Для этого очень эффективным оказывается применение метода «мозговой атаки», когда выдвигаются независимые и порой очень смелые и нетрадиционные предложения. Часто при формировании портфеля стратегических альтернатив руководители допускают ошибку, которая заключается в сопоставлении стратегических альтернатив с типами стратегий. Наиболее распространенными в мировой практике являются следующие четыре типа стратегий:

                    стратегии роста;

                    стратегии ограниченного роста;

                    стратегии сворачивания деятельности (ухода из бизнеса);

                    комбинации из вышеперечисленных стратегий [3].

Однако между типами стратегий и альтернативными стратегиями существует огромная разница.

Общеизвестно, что в зависимости от поставленных целей предприятие разрабатывает различные варианты их достижения. Поэтому основное различие между типами стратегий и альтернативными стратегиями заключается именно в конечном результате, то есть в достижении целей. Если стратегии классифицируются по типам, то они направлены на достижение различных целей, в то время как альтернативные стратегии направлены на достижение одной общей цели. Например, разве можно говорить, что стратегия интегрированного роста и стратегия сокращения альтернативны для увеличения доли рынка?

Одним из общепризнанных инструментов комплексного анализа является SWOT-анализ.

Поскольку SWOT-анализ выявляет угрозы и возможности внешней среды, а также сильные и слабые стороны предприятия, целесообразно устанавливать цели, исходя из результатов этого анализа. То есть, целями предприятия должны быть использование возможностей и устранение угроз внешней среды, а также сохранение сильных и ликвидация слабых сторон самого предприятия. В соответствии с этим, генеральная стратегия предприятия должна состоять из следующих четырех направлений его деятельности:

1. Стратегия использования возможностей внешней среды: если перед предприятием открываются потенциальные возможности, оно просто обязано разработать план их реализации, иначе, если эти возможности будут реализованы конкурентами, они могут превратиться для него в угрозы.

2. Стратегия устранения угроз внешней среды: при должном обращении внимания на внешние угрозы, при разработке и реализации плана их устранения, предприятие может превратить их в потенциальные возможности или, как минимум, стабилизировать свое положение и быть готовым к сюрпризам внешней среды.

3. Стратегия сохранения, укрепления и использования сильных сторон предприятия: если предприятие имеет сильные стороны, то оно должно их не только сохранить, но и использовать. Только использованные сильные стороны предприятия представляют для него какую-либо ценность. Если же не использовать свои силы во благо для себя, то они могут превратиться в слабости.

4. Стратегия ликвидации слабых сторон предприятия: слабые стороны предприятия при уделяемом им недостаточном внимании могут превратиться в бомбу замедленного действия, которая может неожиданно взорваться в самый неподходящий для предприятия момент и свести на нет результат всей его деятельности [5].

Исходя из того, что у предприятия должна быть не одна стратегия, а четыре, необходимо разрабатывать альтернативные стратегии по достижению каждой отдельно взятой общей цели. При этом сохраняется принцип: результатом реализации стратегии является достижение поставленной цели. Однако это отнюдь не означает, что предлагаемый альтернативный вариант должен быть направлен на достижение одной единственной цели. Очень вероятно, что будут предложены такие альтернативные стратегии, выполнение каждой из которых приведет к нескольким установленным целям.

Процесс формирования портфеля стратегических альтернатив включает в себя следующие пять подэтапов [2]:

1) формирование альтернатив использования возможностей;

2) формирование альтернатив устранения угроз внешней среды;

3) формирование альтернатив сохранения и использования сильных сторон предприятия;

4) формирование альтернатив устранения слабых сторон предприятия;

5) качественный анализ портфеля стратегических альтернатив.

Качественный анализ предварительного портфеля, в отличие от первых подэтапов, проводит руководство и принимает решение о том, будет ли он окончательным или же подлежит доработке. Для этого предварительный портфель должен быть проанализирован на соответствие определенным критериям, а именно:

1. Количество альтернативных стратегий: количество вариантов достижения поставленных целей, входящих в портфель альтернативных стратегий, неограниченно. Можно сказать, что чем больше стратегий в портфеле, тем меньше вероятность того, что предприятие упустит наиболее благоприятный вариант.

2. Полнота портфеля: необходимо определить, насколько исчерпывающим является список предлагаемых альтернатив, все ли варианты были учтены, какова вероятность того, что какие-то альтернативы остались незамеченными.

3. Независимость предлагаемых стратегий: альтернативные варианты должны быть невыводимыми и независящими друг от друга, в противном случае, это нарушит принцип альтернативности.

4. Соответствие стратегий поставленным целям: предлагаемые альтернативы должны быть четко направлены на достижение поставленных целей.

1.2 Анализ альтернатив и выбор стратегии

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа  (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют  собой разные уровни единого процесса анализа [6]. Однако при этом используются разные методы.

На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

              На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:

1.Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация: в первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2.Состояние внешнего окружения: стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?

3.Характер целей, которые ставит перед собой организация: ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.

4.Уровень риска: риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5.Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны: сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.

6.Опыт реализации прошлых стратегий: этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7.Фактор времени: этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству [10].

              Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

              Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами [1].

практическая часть

В практической части курсовой работы, согласно принятой логической цепочке (рис.1), будет проведён комплексный анализ (анализ внешней и внутренней среды), определена миссия организации, разработаны стратегические альтернативы и произведён выбор стратегии.

2.1 Характеристика страховой компании ОАО «ГСК «Югория»

Государственная страховая компания «Югория» учреждена Комитетом по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа 16 декабря 1997 года.

ГСК «Югория» была задумана учредителями как мощная региональная страховая структура, защищающая интересы территории. И «Югория» оправдала ожидания основателей. За годы работы создана сильная и эффективная сеть филиалов. Также «Югория» успешно конкурирует с крупными с компаниями, за которыми стоят финансово-промышленные группы.

ГСК «Югория» является победителем тендера, проводимого правительством округа по страхованию строительно-монтажных работ, финансируемым за счет средств окружного бюджета, а также тендера по страхованию досрочного (северного) завоза грузов на территорию округа.

ГСК «Югория» активно осуществляет экспансию на российский рынок страховых услуг, быстро войдя в элиту российского страхового бизнеса. Большой уставной капитал, разветвленная сеть филиалов, наличие значительных страховых резервов, сбалансированный страховой портфель и надежная перестраховочная защита позволяют ГСК «Югория» принимать на страхование промышленные объекты, большие объемы грузов, разнообразные строительно-монтажные риски.

Частным лицам предлагаются конкурентоспособные тарифы на страхование их имущества, транспортных средств, жизни и здоровья при высоком качестве обслуживания, индивидуальном подходе к каждому клиенту. Среди клиентов ГСК «Югория» — известные артисты, художники, спортсмены.

Высшим органом управления ГСК Югория является Попечительский совет, сопредседателями которого являются Председатель Правительства Ханты-Мансийского автономного округа и Председатель думы Ханты-Мансийского автономного округа.

Кратко рассмотрим историю ОАО «ГСК «Югория».

13 ноября 1997 году получено свидетельство о государственной регистрации ОАО «ГСК «Югория». Учредителем ГСК «Югория» стал Комитет по управлению государственным имуществом Ханты-Мансийского автономного округа, высшим органом управления – Попечительский совет. Уставной капитал ГСК «Югория» - 50 миллионов рублей.             

В 1998 году получена лицензия на право проведения страховой деятельности по личному и имущественному страхованию, а также открыты филиалы в городах Ханты Мансийского автономного округа и Тюменской области.

В 2000 году ГСК «Югория» вошла в сотню крупнейших страховых компаний Российской Федерации. Уставной капитал вырос до 250 миллионов рублей, размер страховых премий составил 219 миллионов рублей.

В 2001 году ГСК «Югория» выходит в лидеры страхового рынка России, а в 2002 входит в состав Российской Ассоциации Страховщиков. В этом же году открыт филиал в Москве.

В 2003 году компания выходит на федеральный рынок страхования. Уставный капитал компании увеличен до 1 327 млн. рублей. Получена лицензия на право проведения страховой деятельности по 48 видам добровольного страхования. Открыты филиалы компании в Магнитогорске, Санкт-Петербурге, Самаре и Екатеринбурге. Получена лицензия на проведение обязательного страхования гражданской ответственности владельцев транспортных средств

Государственный статус, большие финансовые и кадровые ресурсы, богатый опыт работы в регионах, надежная система перестрахования и качественные страховые продукты делают ГСК «Югория» достойным партнером [11].

2.2 Комплексный анализ

Следует напомнить, что комплексный анализ — это постоянное изучение и прогнозирование изменяющихся факторов внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации

Любая организация или компания находится под воздействием внешней среды, и она вынуждена реагировать на происходящие изменения. Существует три основных фактора, влияющих на фирму – это поставщики, конкуренты и потребители [4]. Эти факторы наиболее подробно будут рассмотрены, благодаря модели 5 сил М. Портера.

Также существуют факторы косвенного и прямого воздействия на организацию. К прямым относятся факторы, которые оказывают непосредственное влияние на компанию. Это деятельность конкурентов, деятельность государства по отношению к компаниям, занимающихся страховым бизнесом, поведение клиентов [12].

К косвенным же относят те факторы, которые не оказывают немедленного влияния на организацию, но в определенной степени влияют на ее функционирование. Это, прежде всего экономическое развитие страны, а также ее состояние на данный период времени, введение новых разработок в области страхования, определенные политические (законодательные) и демографические изменения. А также к косвенным факторам можно отнести общественные связи и благотворительную политику страховой компании «Югория», которая во многом определена ее направленностью на развитие и защиту проектов, имеющих общегосударственное значение. Во-первых – это участие в профессиональных сообществах, во-вторых, спонсирование спортивных мероприятий и участие в научных и культурных проектах, и, в-третьих – шефская деятельность.

Для наиболее детального анализа внешней среды страховой компании «Югория» используется методика модели 5 сил М. Портера. Данная методика очень проста в изучении и удобна для комплексного восприятия особенностей внешней среды страховых организаций.

Модель 5 сил М. Портера включает в себя:

                  конкурентную борьбу;

                  угрозу появления новых конкурентов;

                  угрозу появления товаров-субститутов;

                  способность покупателей диктовать свои условия;

                  способность поставщиков диктовать свои условия [7].

Если применять данную модель к деятельности страховой компании «Югория», то можно сделать следующие выводы.

1. Конкурентная борьба. На данный момент страховых компаний в России более 1000, поэтому ясно, что конкурентная борьба очень жесткая. В то же время есть несколько факторов, которые еще более обостряют конкуренцию. Во-первых, это вхождение страховых компаний в ВТО и, во-вторых, стремление государства свести к минимуму количество страховых компаний, а именно до 300.

Все это свидетельствует о том, что на рынке страховых услуг господствуют только те компании, которые довольно продолжительный срок предоставляют свои услуги и обладают мощной региональной страховой структурой во многих городах России.

Что касается «Югории», то данная организация составляет довольно большую конкуренцию всем крупным страховым компаниям России, таким как «Ингосстрах», «Росгосстрах», «Московская страховая компания», «РЕСО», «Согласие», «УралСиб» и «МАКС», то есть успешно конкурирует с крупными компаниями и даже входит в число пятидесяти крупнейших компаний России.

2. Угроза появления новых конкурентов. Такая угроза присуща абсолютно всем организациям и компаниям. Но, чтобы создать страховую компанию государственного масштаба, способную составить конкуренцию уже существующим компаниям, необходим не только большой объем капиталовложений, но и компетентных в этой отрасли сотрудников.

Поэтому, можно сделать вывод, что не выгодно внедряться на рынок страховых услуг, так как на сегодняшний день страховых компаний в 3,5 раза больше, чем планировалось государством. И если сейчас начнется отбор со стороны государства, то останется 300 успешно развивающихся крупных страховых компаний. Так что существует очень большой риск для новых страховых компаний потерпеть финансовый крах.

3. Угроза появления услуг-субститов. Услуги-субституты, если переносить их на деятельность страховых компаний, это, прежде всего, появление новых видов страхования. И составить конкуренцию в наиболее разнообразном ассортименте могут только иностранные компании, так как за рубежом страховая деятельность более развита, чем в России. А так как видов страхования больше, то и страховые тарифы значительно ниже российских, в первую очередь за счет того, что страховые резервы иностранных компаний в 3-4 раза больше, чем страховые резервы российских компаний.

4. Способность клиентов диктовать свои условия. В принципе такая ситуация неприемлема для страховых компаний, так как существует фиксированная ставка на те или иные страховые услуги и снизить ее страховые агенты не имеют права. Но в связи с очень высокой конкуренцией руководство компании, в силу финансовых возможностей данной компании, может незначительно снизить размер страховых ставок.