Анализ и оценка ассортиментной политики предприятия

Ирина Эланс

Автор который поможет с любыми образовательными и учебными заданиями

Ю.В. Чусовитин

(инициалы, фамилия)

Руководитель

Г.Г. Горбатовская

(уч. степень, звание)

(инициалы, фамилия)

Федеральное агентство по образованию

НОУ ВПО “УРАЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ БИЗНЕСА”

Кафедра

Бухгалтерского учета, анализа и аудита

Оценка работы

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине

Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Екатеринбург

2012

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………..3

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ………………………………………………………………………..…4

1.1Принципы формирования ассортимента. Структура оптимального ассортимента……………………………………………………………………………....4

1.2 Учет ограничений при формировании/оптимизации ассортимента……………….7

1.3 Технология проведения анализа ассортимента предприятия……………………...9

1.4 Организация работы по оптимизации ассортимента…………………………..….13

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ…………………………………………………………...16

2.1 Горизонтальный и вертикальный анализ…………………………………………..18

2.2 Коэффициенты деловой активности………………………………………………..23

2.3 Коэффициенты рентабельности…………………………………………………….25

2.4 Коэффициенты ликвидности………………………………………………………..26

2.5 Прогноз на следующий год………………………………………………………….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………..29

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ……………………………………………………………….30

ВВЕДЕНИЕ

Анализ ассортимента и ассортиментной политики является неотъемлемой частью маркетинговой деятельности любой компании. Однако глубина и осознанность данной работы напрямую зависит от уровня развития компании. Вообще не заниматься ассортиментом в бизнесе невозможно. Даже владелец крохотной палатки и то определяет для себя, какой именно товар и в каких количествах закупать для продажи. Конечно, делает он это чаще всего интуитивно, опираясь на свой опыт, прошлые успехи и неудачи. Другое дело, если обороты компании составляют сотни миллионов рублей, и понятно, что любая, даже полупроцентная ошибка способна принести колоссальные убытки. И здесь без серьезного анализа и последующего планирования ассортимента никак не обойтись. Тем более не будем забывать, что работа с ассортиментом входит в классический маркетинговый комплекс 4 P : товар – цена – продвижение – каналы сбыта. И товар, наряду с клиентом и его потребностью в данном товаре - это та точка отсчета, с которой любая компания начинает свою маркетинговую деятельность. Ведь именно от того, кто целевой клиент компании зависит выбор товара, а от того каким товаром мы располагаем, будет зависеть и его цена, и каналы его распространения и способы его продвижения. Речь пойдет том, каким критериям должна отвечать оптимальная структура ассортимента, какие ограничения необходимо учитывать при оптимизации ассортимента, какова технология проведения анализа ассортимента и как в компании организовать работу по оптимизации ассортимента.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ АССОРТИМЕНТНОЙ ПОЛИТИКИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

В начале следует сразу определить, что понимается под «ассортиментом» и «ассортиментной политикой».

Ассортимент – состав и соотношение различных видов продукции, товаров, услуг на предприятии.

Обратим внимание, что в определении отдельно указано соотношение различных наименований продукции. Другими словами, для понимания сути термина ассортимент важно знать не только, что предприятия выпускает/продает 150 наименований товара, но и то, какую долю каждое из наименований занимает в объеме производства/продажи и других показателях.

Ассортиментная политика - политика, суть которой состоит в определении номенклатуры производимых или реализуемых товаров, продукции (услуг) с учетом собственных возможностей, возможностей поставщиков и партнеров, потребностей рынка, степени риска, сезонности спроса, конъюнктуры, динамики цен и других факторов.

Другими словами при определении ассортимента компания ориентируется на ряд факторов: принципов, возможностей, ограничений. Совокупность данных факторов и способ их учета при формировании ассортимента и составляют ассортиментную политику.

1.1 Принципы формирования ассортимента. Структура оптимального ассортимента

Оптимальная структура ассортимента должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей, с другой стороны.

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается, прежде всего, за счет постоянного контроля над ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения, а еще лучше принятие упреждающих действий.

Кроме того, важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. По нашему опыту, для большинства российских предприятий основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях – появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50%.

Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам, рассеивает внимание конечных потребителей.

Здесь будет уместным напомнить о психологии восприятия информации человеком. Реальность такова, что среднестатистический человек способен единовременно воспринять не более 5-7 смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5-7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара. Теперь представьте, что происходит, если перед человеком сотня практически не отличимых товаров, а купить ему нужно один. Люди в такой ситуации ведут себя следующим образом: либо вообще отказываются от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитают то, что уже брали. Есть и еще одна категории людей, любители новинок, которые наоборот выберут что-то, что еще не пробовали.

Таким образом, с точки зрения покупателя ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25 – 50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации.

Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент – это сотни наименований продукции, а для потребителя – 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5 – 10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. И это далеко не всегда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента, то есть представленности различных наименований для покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов. На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации компания сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для компании.

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам:

А – основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста) ;

Б – поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют выручку от продаж и находятся в стадии зрелости) ;

В – стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании) ;

Г – тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости) ;

Д – разрабатываемая группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок) ;

Е – товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка) .

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для устойчивого положения компании в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.

Таким образом, это дает возможность оценить имеющийся ассортиментный набор в компании и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность.

К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров.

1.2 Учет ограничений при формировании/оптимизации ассортимента

Как следует из вышесказанного, основной принцип формирования сбалансированного ассортимента состоит в том, что структура ассортимента должна обеспечивать максимально возможную общую рентабельность.

Однако, как уже было отмечено, не всегда то, что выгодно компании востребовано рынком. Соответственно, первое ограничение при формировании ассортимента накладывает рынок.

Однако, кроме ситуации во внешней среде на формирование ассортимента влияет и внутренняя ситуация в компании.

Существует ряд внутренних ограничений, которые нельзя оставить без внимания при формировании сбалансированного ассортимента:

1. Цели компании

2. Производственные мощности компании

3. Ограничения по прочим ресурсам (человеческим, материальным, финансовым) .

Кроме производственных ограничений, у любой компании может случиться нехватка других ресурсов для производства планируемого объема продукции.

Производство товаров и услуг в зависимости от того, какие ресурсы ему необходимы в большей мере, могут быть, в частности:

трудоемкие (велика доля затрат на оплату труда)
материалоемкие (велика доля затрат на приобретение сырья и материалов)
капиталоемкие (необходимы большие финансовые ресурсы для осуществления работы) и т.д.

Необходимо учитывать специфику производства, так как недостаток необходимых ресурсов может привести к тому, что запланированные с учетом обеспечения максимальной выгоды и с учетом спроса объемы производства просто не могут быть достигнуты. Именно поэтому, когда план производства (продаж) готов, важно проверить его по каждому пункту возможных ограничений, и определить, нет ли среди них такого, которое не позволит добиться намеченного.

1.3 Технология проведения анализа ассортимента предприятия

Ассортиментная политика компании должна непременно включать технологию и периодичность проведения анализа и корректировки ассортимента. Каждая компания вправе самостоятельно решать, какую технологию взять за основу. Можно ограничиться ежегодным совещанием по ассортименту, на котором выслушивать все мнения и принимать решение. А можно проводить регулярный мониторинг всех составляющих и решения принимать на основе объективных данных. Либо же выбрать один из промежуточных вариантов в зависимости от специфики компании.

Рассмотрим технологию проведения анализа ассортимента в общем виде. Эту технологию можно как сокращать, так и расширять, делать более детальной, в зависимости от конкретной ситуации.

Технология состоит из нескольких этапов:

1. Этап. Маркетинговый анализ.

Маркетинговый анализ представляет собой сбор, изучение и анализ информации о рынке. Информация о рынке подразумевает общее состояние и тенденции развития отрасли, расклад сил по компаниям конкурентам, изменения в потребительских предпочтениях и ожиданиях. Соответственно, маркетинговый анализ проводится по следующим основаниям:

Какой общий спрос на продукцию отрасли: Устойчивый, падает, растет.
Как развивается спрос внутри отрасли: на какие товары спрос растет, на какие падает, на что появляется мода.
Какой уровень цен существует на каждую группу товаров.
В чем конкурентные преимущества компании и производимых ею товаров.
Как ведут себя конкуренты, какова их ассортиментная политика.

2 этап. Определение целей компании и выбор маркетинговой стратегии

Проведя на 1 этапе маркетинговый анализ, компания уже понимает, примерно в каком направлении ей имеет смысл двигаться. Однако у нее могут быть цели, которые не совсем совпадают с ситуацией на рынке, более того, компания может поставить задачу изменить ситуацию на рынке, задать новую тенденцию развития отрасли, установить моду и т.д. Поэтому прежде чем точно определять цели, необходимо осознать, а какой именно маркетинговой стратегии компания будет придерживаться. Решение зависит как от возможностей, как и от желания компании.

В рамках ассортиментной политики обычно выделяют несколько стратегий:

узкая товарная специализация;
товарная дифференциация.

Эти стратегии в основном свойственны небольшим компаниям.

Преимущества этих стратегий: полный охват выбранного сегмента, полный анализ предпочтений, возможностей клиента, анализ внешних факторов.

Недостатки: риск не покрытия убытков за счет невозможности расширения сегмента или ограничений в формировании ассортимента.

При таких стратегиях необходимо четко знать:

кто ваш клиент (сегмент рынка);

что вы продаете (хотите или планируете);

где вы продаете (каналы сбыта).

товарная диверсификация;
товарная интеграция.

Выбор этих двух стратегий диктует системный подход к анализу ассортимента, своих возможностей и условий внешней среды; и присущ более крупным компаниям с большим и разнообразным ассортиментом.

Часто, выбор стратегии определяется именно возможностями компании, в том числе наработанными связями, возможностью доступа к ограниченным ресурсам, прочими возможностями, которые глупо не использовать, если компания уже ими владеет.

3 Этап. Постановка задач оценки ассортимента на основе маркетингового анализа и в соответствии с целями компании.

Чаще всего аудит ассортимента может преследовать следующие цели:

обоснование введения новых позиций
обоснование необходимости сокращения ассортимента
необходимость корректировки объемов производства по каждой позиции
необходимость корректировки цены на каждую позицию

Задачей оценки ассортимента может быть и необходимость повышения рентабельности продаж в целом за счет повышения рентабельности каждой позиции в отдельности.

Изменение маркетинговой стратегии компании, переориентация на другую целевую аудиторию должна привести к необходимости ввода новых ассортиментных линеек. А изменения на рынке, например, появление новой моды, должно привести к замене устаревшего ассортимента обновленным. Совершенствование же оборудования, технологий и появление прочих достижений НТП может позволить ввести те ассортиментные позиции, которые до сих пор не производились в связи с техническими ограничениями и исключить более трудозатратные и не пользующиеся спросом наименования.

4 этап. Проведение экономических расчетов и экономического анализа.

После того как цели оптимизации ассортимента понятны, необходимо провести расчет экономических показателей: объем выручки, себестоимость, рентабельность, точка безубыточности, коэффициент вклада на покрытие, операционный рычаг, запас финансовой прочности по каждому наименованию. Глубина расчетов будет зависеть от целей анализа ассортимента. Если стоит задача увеличить общую рентабельность за счет оптимизации ассортимента, то без полного экономического анализа не обойтись. Но в любом случае такие показатели как маржинальная прибыль, точка безубыточности и себестоимость по отдельным позициям будут необходимы.

После того, как расчеты проведены, происходит сравнение всех наименований продукции между собой по рассчитанным показателям. В результате анализа выделяют наиболее выгодные и невыгодные с экономической точки зрения позиции.

5 этап. Сопоставление экономического анализа с маркетинговым. Принятие решений по оптимизации ассортимента.

Сопоставление результатов экономического и маркетингового анализа по каждой позиции – дело довольно трудоемкое, требует тщательности, внимания и способности рассматривать ситуацию в комплексе.

В результате этого анализа по каждой позиции существующего ассортимента принимаются следующие возможные решения:

какие позиции имеет смысл вывести из ассортимента
по каким позициям увеличить объем производства (продаж), а по каким сократить
по каким позициям увеличить цену, а по каким уменьшить

Кроме того, оцениваются перспективы введения новых позиций, определяются их планируемые объемы продаж и цены.

При принятии решений можно ориентироваться на следующие основные принципы:

Необходимо сократить позиции (наименования продукции):

с отрицательной рентабельностью и низким или падающим спросом;
с отрицательной рентабельностью и устойчивым спросом, если нет возможности повысить цену или объем реализации до уровня точки безубыточности.

Увеличить плановые объемы реализации по позициям:

имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос (а также колеблющийся спрос, на который есть возможность влиять, используя методы стимулирования сбыта) до уровня точки безубыточности;
имеющим положительную рентабельность и устойчивый спрос до максимально возможного уровня, определяемого спросом.

Сократить объемы производства по позициям:

с явной тенденцией к падению спроса до уровня средней рентабельности;
с рентабельностью значительно ниже средней до уровня, обеспечивающего минимально необходимую представленность позиции в ассортименте;
с рентабельностью значительно ниже средней и низкой оборачиваемостью до уровня, обеспечивающего средний уровень оборачиваемости.

Увеличить цену по позициям:

имеющим отрицательную рентабельность и растущий спрос до достижения уровня точки безубыточности;
имеющим отрицательную эластичность спроса от цены при наличии растущего спроса.

Снизить цену по позициям:

имеющим положительную рентабельность и хороший уровень спроса с тенденцией к снижению при наличии устойчивой эластичности спроса от цены.

1.4 Организация работы по оптимизации ассортимента

Как мы видели, чтобы качественно провести анализ ассортимента, определить ассортиментную политику и добиться, чтобы ее реализация приносила реальные дивиденды необходимо привлекать к этой работе самые разные службы предприятия. То есть работа по оптимизации ассортимента – это обязательно совместная работа многих специалистов предприятия. Ключевое место в этой работе занимают маркетологи и финансисты. Однако необходимо учесть мнение и специалистов по продажам, и экономистов, и технических специалистов, и руководителей разных уровней.

Организационно эту работу можно выстроить и в рамках рабочих групп или комитетов, но можно обойтись и регулярным проведением тематических совещаний, без придания им официального статуса. Важно, чтобы за конечный результат, а именно новый ассортимент, отвечал один человек, и желательно один из топ-менеджеров компании. Кого именно назначить на эту должность каждое предприятие решает самостоятельно в зависимости от многих факторов.

В идеале, процесс управления структурой ассортимента должен быть регламентирован. Нужно создавать специальные документы, регламентирующие работу по оптимизации ассортимента.

Это может быть, например, Положение об ассортиментной политике предприятия. Такое положение может включать разделы:

Общие принципы ассортиментной политики на определенный период.
Подходы, используемые при формировании/оптимизации ассортимента.
Формы сбора данных для первичного анализа, расчетные таблицы и т.д.
Периодичность проведения оптимизации ассортимента.
Ситуации, при которых оптимизацию ассортимента необходимо проводить не планово.
Структура рабочих органов, ответственных за эту работу, их права и обязанности.

Также «Ассортиментная политика» может быть частью более общего документа, например «Коммерческой политики компании».

В любом случае стоит особо отметить те принципы ассортиментной политики компании, которые отличаются от общепринятых подходов. Например, если в компании есть позиции, которые не подлежат сокращению ни при каких условиях, в силу их стратегического значения. Или же для компании важны принципы, которые она хочет закрепить, чтобы процесс оптимизации ассортимента в меньшей степени зависел от субъективных факторов. Например, принимается за правило, что подлежат сокращению все позиции, которые не достигают 10% уровня маржинальной прибыли, кроме специально выделенных. И тогда никакие личные пристрастия маркетологов и продавцов не могут повлиять на решение.

Также немаловажно закрепить периодичность работ по оптимизации ассортимента и случаи, когда такие работы должны проводиться немедленно. К таким случаям можно отнести:

изменение целей компании, выход на новый рынок, смену маркетинговой стратегии;
существенные изменения во внешней среде;
существенные изменения во внутренней среде компании.

Планово оценку и анализ ассортимента важно проводить регулярно не реже 1 раза в год, в некоторых случаях 1 раз в полугодие. Если ситуация требует, то этой работой нужно заниматься немедленно. Но слишком частая смена ассортимента также нежелательна – любой новый ассортимент должен себя «показать», иначе сложно будет делать выводы и по структуре спроса и по тенденциям спроса.

2. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

Форма № 1 баланс

АКТИВ	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы	110	1000	2000
Основные средства	120	30600	29760
Незавершенное строительство	130
Доходные вложения в материальные ценности	135
Долгосрочные финансовые вложения	140
Отложенные налоговые активы	145
Прочие вне оборотные активы	150	1	2
итого по разделу 1	190	31601	31762
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы	210	81077	73061
Сырье и материалы	211	43972	46667
Затраты в незавершенном производстве	213	9285	14731
Готовая продукция и товары для перепродажи	214	24670	9146
Товары отгруженные	215
Раходы будущих периодов	216
Прочие запасы и затраты	217	3150	2517
НДС по приобретенным ценностям	220	4060	3148
Дебиторская задолженность (более 1 года)	230	10828	10715
Дебиторская задолженность (менее 1 года)	240	28705	42250
Краткосрочные финансовые вложения	250
Денежные средства	260	23219	10480
Прочие оборотные активы	270		4
итого по разделу 2	290	147888	139658
Баланс	300	179489	171420
ПАССИВ	Код строки	На начало отчетного периода	На конец отчетного периода
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал	410	10000	10000
Собственные акции, выкупленные у акционеров	411
Добавочный капитал	420
Резервный капитал	430
Нераспределенная прибыль	470	29638	56192
В том числе отчетного года	471	28521	23554
итого по разделу 3	490	39638	66192
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	510	60000
Отложенные налоговые обязательства	515
Прочие долгосрочные обязательства	520
итого по разделу 4	590	60000	0
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты	610	33512	30318
Кредиторская задолженность	620	45567	74890
Поставщики и подрядчики	621	16388	44000
Задолженность перед персоналом организации	622	9361	13799
Задолженность перед внебюджетными фондами	623	4428	5362
Задолженность по налогам и сборам	624	15390	11729
Прочие кредиторы	625
Задолженность перед учредителями	630		20
Доходы будущих периодов	640	301
Резервы предстоящих расходов	650	471
Прочие краткосрочные обязательства	660
итого по разделу 5	690	79851	105228
Баланс	700	179489	171420

Анализ и оценка ассортиментной политики предприятия 📙 Курсовая → 🆔 11140