Анализ и оценка внешней среды

МИНИСТЕРСТВО  СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА  РФ

ФБГОУ ВПО «БУРЯТСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. В. Р. ФИЛИППОВА»

 

Экономический факультет

Кафедра «Организации »

 

 

Курсовая работа

Тема: «Оценка и анализ внешней среды в процессе стратегического планирования»

 

(На примере: СПК «Искра» Красночикойского района Забайкальского края)

 

 

 

 

Выполнил (а) ст-т (ка) гр.:

                                               ( Ф.И.О.)

                                Проверил: преподаватель: 

                                               ( Ф.И.О.)

 

 

 

 

 

 

УЛАН-УДЭ, 2012

Содержание

Раздел 1. Теоретические аспекты  стратегического планирования……..…3

1.1.Понятие и виды стратегического  планирования…………………….....5

1.2.Этапы процесса стратегического  планирования……………………...14

Раздел 2. Анализ деятельности предприятия СПК «Искра»

2.1.Общая характеристика  предприятия СПК «Искра»………………....20

2.2.Управление производством  на предприятии……………………….....22

2.3.Финансовое состояние  СПК «Искра»………………………………….33

Раздел 3. Оценка и анализ внешней среды в процессе стратегического  планирования

3.1.Анализ внешней среды……………………………………………….....35

3.2.Оценка внешней среды………………………………………………….40

Выводы и предложения  ……………………………………………………44

Список использованной литературы……………………………………...46

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

При обсуждении вопросов, связанных  с успехом или неудачей предприятия  на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение  к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения.

Это является следствием неполного  отражения новых рыночных отношений  в системе экономических отношений  в России. Продавец находится в  конкуренции не только со своими прямыми "коллегами", изготовителями идентичного  товара, но и с производителями  разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего  качества по более низкой цене или  предоставлять услуги лучшие, чем  у конкурентов. Менеджмент позволяет  предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия состоит  в том, чтобы осваивать новые  рынки, удовлетворять потребности  клиентов. Одновременно она является и задачей руководства. Успехи и  неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Принимая любые решения, менеджеры  должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих  сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует, и  удовлетворение потребностей которых  реально обусловливает необходимость  функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое  решение должно в длительной перспективе  свидетельствовать об экономической  пользе предприятия. В связи с  этим диагностическому обследованию предприятия  и стратегическому планированию в этой работе придается большое  значение.

В данной курсовой работе на примере  филиала ОАО "Х", который специализируется на выпуске и продаже молочных продуктов, будет проведен анализ исходных данных, выявлены и сформированы проблемы, а так же возможные пути решения этих проблем. Необходимо будет провести исследование производственных операций, определить потребность в рабочей силе, сырье и материалах.

Целью данной работы является – проанализировать все негативные и положительные  стороны. Разработать предложения  по выбору альтернативных решений с  наиболее благоприятными общими последствиями.

Для достижения поставленной цели необходимо решить несколько задач:

1. Рассмотреть теоретические основы  диагностики предприятия; 

2. Провести анализ факторов, влияющих  на деятельность СПК «Искра»;

3. Разработать мероприятия развития  СПК «Искра».

Предметом исследования данной работы является диагностика исследуемого предприятия.

Объект исследования – СПК «Искра» с. Байхор, Красночикойского района, Забайкальского края.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Раздел 1. Теоретические  аспекты стратегического планирования

1.1.Понятие и  виды стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
Стратегическое планирование — это алгоритм действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчета плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Россия имеет 70-летний опыт разработок по стратегическому планированию, разработок долгосрочных планов развития экономики страны и уникальный опыт их реализации в своей практической деятельности ВСНХ и Госплана СССР. Из зарубежных стран наибольший опыт получен во Франции и Японии, которые весь послевоенный период разрабатывали общенациональные планы экономического развития с целью быстрейшего восстановления разрушенных войной экономик. 
Необходимо отметить труды людей мировой известности, являющихся первыми специалистами Госплана СССР: И. Т. Александрова, В. Р. Вильямса, И. М. Губкина, Д. Н. Прянишникова, С. Г. Струмилина, М. А. Шателяна, председателя Госплана СССР (1937 – 1949 гг.) академика Н. А. Вознесенского и первого заместителя председателя Госплана СССР, чл.-корр. Г. М. Сорокина, др.¹

Система комплексного научно–технического  и социально-экономического прогнозирования  получила свое развитие благодаря развитию математических методов в системе планирования. Д. В. Канторовичем быласоздана школа математического моделирования в экономике. Первыми сподвижниками были В. В. Новожилов, B. C. Немчинов и А. Л. Лурье. Математическими методами школы Д.В.Канторовича пользовались в ЦЭМИ АН СССР, где была разработана система многоступенчатой оптимизации стратегического плана.

Модель научного стратегического  планирования разработана учёным-кибернетиком Н. И. Ведутой. Научная школа стратегического планирования Н. Ведуты является результатом синтеза знаний теории воспроизводства К. Маркса и Ф. Энгельса, кибернетики Н. Винера и эконометрической модели межотраслевого баланса В. Леонтьева, а также огромного личного опыта инженера-механика в качестве организатора производства на разных уровнях управления корпорации СССР, создателя первых автоматизированных систем управления (АСУ).  
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. 
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

В общем виде стратегическое планирование предприятия заключается в выборе основных направлений производственной деятельности, приемов и методов, обеспечивающих достижение долгосрочных целей предприятия в постоянно меняющихся условиях внешней среды.

Стратегическое  планирование предприятия включает в себя такие функции, как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия, постановку целей, распределение ресурсов, т.е. те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

В экономической теории существует разделение типов планирования в  зависимости от степени их значимости в процессе плановой деятельности предприятия. С этих позиций планирование деятельности предприятия разделяют на два основных типа – стратегическое и оперативное (тактическое).

Стратегическое планирование исходит из того, что

• предприятие имеет представление об ориентирах, которые оно желает достичь в будущем;
• основные проблемы находятся вне предприятия;
• предприятие умеет предвидеть опасности и угрозы;
• реакция на угрозы не должна следовать после того, как они уже осуществляется с использованием принципа «решительных действий», а должна предотвращать их или минимизировать потери при невозможности их предотвращения.

Иначе говоря, потенциал  организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и  стратегические задачи с тем, чтобы  на базе разработки целей и своевременной  их корректировки обеспечить необходимые  позиции предприятия на рынке. В  этой связи оперативное планирование является продолжением, конкретизацией стратегического планирования и  осуществляется в рамках действующих  стратегий.

Рис. 1. Схема стратегического планирования

Стратегическое  планирование — это концепция выживания и развития предприятия в определенных условиях, на базе, которой дается конкретное представление о том, каким должно быть предприятие в будущем, в каком окружении ему предстоит функционировать, какую долю и стратегию занимать на рынке, какие иметь конкурентные преимущества и какие изменения должны быть осуществлены в предприятии.

Исходя из концепции стратегического  планирования, необходимо определить потенциал предприятия и стратегию  его развития.

Под потенциалом организации  обычно понимается совокупность ее возможностей по выпуску продукции (оказанию услуг), определяемая факторами производства (ресурсами), находящимися в ее распоряжении.

К факторам производства относятся:

• капитал;
• земля;
• труд;
• предпринимательская способность.

На потенциал организации  оказывают влияние как внешние, так и внутренние факторы, которые  определяют вероятностный характер потенциала, его большую вариантность, вызванную различными сочетаниями, как ресурсов, так и факторов.

Степень использования потенциала зависит от стратегии предприятия, основным принципом которой является «производить то, что можно продать».

Весь процесс планирования предприятия разделится на две основных стадии:

1) разработка стратегии  развития предприятия, или стратегическое  планирование;

Стратегия развития предприятия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Под разработкой стратегии понимается процесс определения основных направлений деятельности предприятия.

2) определение тактики  реализации разработанной стратегии,  или тактическое планирование.

Тактическое планирование — это принятие решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей ее развития. В иерархии целей прибыль занимает лидирующее положение.

Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения своих целей. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задачей является обеспечение процесса внедрения необходимых изменений в организации, направленных на повышение эффективности ее функционирования. Теорией и практикой определены четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:

• распределение ресурсов;
• адаптация к внешней среде;
• внутренняя координация;
• осознание организационных стратегий.

Распределение ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявлять соответствующие варианты и обеспечивать эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

Внутренняя  координация включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации предприятия, которое может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса (рис. 2).

Рис. 2. Процесс стратегического планирования

Основными процедурами стратегического  планирования являются:

• стратегическое прогнозирование (прогноз);
• стратегическое программирование (программы);
• стратегическое проектирование (проекты планов).

Стратегическое  прогнозирование (прогноз) необходимо для того, чтобы избежать крупных ошибок, а также, оценки возможных альтернатив рыночной динамики, поведения конкурентов и партнеров на внутреннем и внешнем рынках.

Различают следующие периоды прогнозирования:

• оперативный прогноз (квартальный);
• краткосрочный прогноз (до 1 года);
• среднесрочный прогноз (до 5 лет);
• долгосрочный прогноз (до 20 лет);
• дальносрочный прогноз (более 20 лет).

Стратегическое  программирование (программы) — это адресный директивный документ, составляемый, как правило, на обозримую перспективу (3...5 лет), содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям мероприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели. Причем под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат как материальных, так и трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели. Стержнем целевой программы выступает цель, вокруг которой группируется комплекс разнообразных мероприятий. Поскольку рыночная ситуация постоянно меняется, то программа также постоянно корректируется и дорабатывается.

Стратегическое  проектирование (проекты планов) — заключительная ступень процедур стратегического планирования, направленная на разработку проектов стратегических планов.

Проект стратегического плана — это проект управленческого решения по реализации стратегии поведения соответствующих субъектов управления.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которая делится на следующие  элементы:

1) стратегический план  — генеральный план предприятия  на 5 лет, и общефирменные планы,  составленные в продолжение стратегическому  плану;

2) стратегические планы  отдельных деловых единиц, входящих  в структуру предприятия;

3) оперативные планы.

Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка  во многом определяется рыночной ситуацией. Именно от нее в первую очередь  зависит выживаемость и развитие предприятия. Именно рынок, с его  нестабильностью, усложнением конкурентной борьбы, непредсказуемостью поведения  партнеров, сокращением жизненного цикла спроса на услуги (товары) и  др., предопределяет необходимость  проведения анализа, и оценки окружающей среды с прогнозом ее изменений  во времени, и на базе этого осуществления  планирования, обеспечивающего соответствие результатов деятельности предприятия  требованиям рынка.

Предприятие, действующее  на определенном рынке (либо отдельном  сегменте этого рынка) и выпускающее (оказывающее) определенную продукцию (услуги), зависящую от его потенциала, с определенными издержками, соответствует  требованиям рынка, когда оно  не только выпускает, но и реализует  на этом рынке свою продукцию, обеспечивая  получение суммы прибыли, соответствующей  ожиданиям руководства предприятия.

Несоответствие требованиям  рынка, приводящее предприятие к  потерям, обусловлено 2 группами причин: текущими и стратегическими.

К текущим  причинам относятся те, которые влияют на снижение экономической эффективности производства и продвижение на рынок выпускаемой продукции (услуги). Это прежде всего плохая реклама, неполное использование производственных мощностей, снижение качества продукции и т.п.

К стратегическим причинам относятся причины, которые влияют на обеспечение достижения целей организации. Это ошибки в определении величины спроса, ошибки в выборе характеристик товара (услуги), неверно выбранная реакция на возможное поведение партнеров и конкурентов и др.

Текущие причины устраняются  оперативными воздействиями, стратегические могут быть устранены с помощью  таких действий, как корректировка  или изменение целей предприятия, осуществление диверсификации и  т.п.

Если процесс выживаемости предприятия может определяться своевременностью устранения текущих  причин, то процесс его развития определяется правильной ориентацией  на перспективу, учитывающей требования и тенденции изменения рыночной ситуации. Это требует детального анализа существующего положения  и возможностей предприятия, умения ее руководства правильно определить направления развития, обосновать перспективные  цели (ориентиры), способы и методы их достижения, что и составляет сущность стратегического планирования, обеспечивающего поступательное развитие предприятия.

Планирование  деятельности предприятия слагается из двух частей:

• стратегическое планирование;
• планирование маркетинга.

Основой этого вида деятельности является стратегическое планирование, базирующиеся на анализе «хозяйственного  портфеля» предприятия.

Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько  товаров, марок и рынков, то по каждой из этих позиций разрабатывается  отдельный план, т.н. план маркетинга, который включает:

• план производства;
• план выпуска, определяемый жизненным циклом товара;
• план рыночной деятельности, определяемый спросом на продукцию.

Значительный интерес  к жизненному циклу товара при  составлении плана маркетинга обоснован  следующими причинами:

• при переходе на рыночные отношения и возросшем разнообразии ассортимента товаров и их модификаций жизнь товара стала короче;
• развитие конкуренции предопределяет необходимость обновления товаров, а внедрение новой продукции требует растущих инвестиций;
• анализ жизненного цикла товаров позволяет маркетологу предвидеть изменения во вкусах общества.

Таким образом, выпуск и реализация нового продукта подразумевают:

1) его модификацию;

2) нововведения, которые  потребитель считает значимыми.

Как известно, для решения  этой проблемы необходимы инвестиции, т.е. привлечение инвесторов. Для привлечения инвесторов разрабатывается «бизнес-план» - постоянно действующий документ, в который вносятся изменения, дополнения, связанные с переменами как внутри предприятия, так и во внешней среде.

1.2.Этапы процесса  стратегического планирования

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей  существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. 
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.   
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. 
Существует три подхода к формированию матриц:

1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды  необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. 
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• внешней среды;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.

Анализ внешней среды  включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной  среды и ресурсов, социальной и  культурной составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.  
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. 
Стратегия выбирается с учетом: