Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятия



АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Функция маркетинга, как и функция НИОКР, в жизненном цикле пделий (ЖЦИ) относится к стратегическим функциям, носящим инно-шционный характер. Службе маркетинга предприятия в силу динамичности эынка, состояния фирмы и внешней среды все время приходится ставить -ювые цели и решать новые задачи, проводить новые исследования, эазрабатывать и реализовывать новые проекты. Другими словами, мар­кетинговая служба уже потенциально должна обладать высокой степенью готовности к новому режиму функционирования. Причем, говоря о мар­кетинговых службах, мы имеем в виду маркетинговые функции, испол­няемые всеми подразделениями предприятия: конструкторскими, техно­логическими, производственными, снабженческими, экономическими и другими. Чтобы оперативно перейти в новое качество необходимо пери­одически оценивать свои способности и возможности, то есть оценивать свои  потенциал.

Перед руководителями и специалистами маркетинговых служб, перед консультантами регулярно ставятся задачи оценки маркетингового потен­циала как своих подразделений, так и подобных подразделений контр­агентских, посреднических и конкурирующих фирм. Здесь есть свои ме­тодические сложности. Их игнорирование ведет к ошибкам и увеличению риска потерь. Необходима технология (методика) оценки маркетингового потенциала.

Маркетинговый потенциал предприятия-— это мера-готовности, способности, возможности предприятия, его маркетинговой службы сво­евременно и качественно исполнять маркетинговые функции, решать намеченные задачи; это степень соответствия данного состояния мар­кетинговой службы то,чу состоянию, которое требуется для решения поставленных задач.

Концепция потенциала подразделения, фирмы — это инструмент стра­тегического планирования развития, который отличается системным ви­дением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смогу прежней практике разовых случай­ных оценок «силы и слабости» фирмы, поиску и выявлению «узких мест». проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями. Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) фирмы И прежде всего его инновационных подразделении, исполняющих функции НИОКР и маркетинга. То есть -силу и слабости» фирмы (подразделения), се «узкие места» мы ■юлжны знать всегда, и в любой требуемый момент мы должны быть гоговы дат;, руководству исчерпывающую информацию

о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятий и затратах.

Порядок установления маркетингового потенциала ог;р ;д_-;мегс ! ин­новационным проектом, фазами жизненного цикла изделия, охватываемых фирмой, срочностью решения, имеющейся информацией. Инновационные проекты многообразны: новая разработка, новая продукция, новая техно­логия, новый рынок, новая услуга в сфере потребления, диверсификация, конверсия, слияние и поглощение, новая структура, нозые методы уп­равления и другие. Везде готовность маркетинговой службы должна быть соответствующей.

Возможны подходы к установлению маркетингового потенциала в зависимости от ЖЦИ и детальности (системности) оценки: учитываются все фазы ЖЦИ, если предприятие крупное и имеет необходимые под-

Функции маркетинговых служб в разрезе стадий и этапов жизненного цикла изделий

 

		Функции «Комплекс» маркетинга»:
Стадия (фазы) ЖДИ	Этапы ЖЦИ по ИСО — 9004	1.              Разработка товара; 2.              Ценообразование; 3.              Распространение товара; 4.              Стимулирование спроса н соыта.
I.	1. Маркетинг	Аналитическая функция: изучение
НИОКР		рынка и его структуры, потребителей, товара; поиск целевых рынков, выбор потребителей (сегментация рынка) Уточнение направления НИОКР,
	2. НИОКР
		технических требований
II.	3. Материально-	Инициирование технологических
Производство	техническое снабжение	новшеств
	(закупочная логистика)	Участие в обеспечении качеетт-.л выпускаемой продукции и планировании ассортимента Сертификация продукции
	4. Подготовка
	производства	Планирование и проведение рекламной кампании
	5. Производство
	6. Контроль и
	испытания
III.	7. Упаковка и хранение	Организация системы
Реализация	готовой продукции,	товародвижения
	сохранение качества	Проведение товарной политики
	при транспортировке и	Проведение ценовой политики
	хранении на складах	Организация и стимулирование спроса и сбыта Организация сбытовой сети (опгоцой
	8. Реализация и распределение (сбыт,
	обмен)	" '—
IV.	9. Монтаж и	Организация сервиса
11о гребле: \ :\ ^	тксплуатация	Организация обучения ц ;:>•:.о:мла
I	110. Утилизация !	Органик-.:- ::■•.-■■ ■.-■■■■■•■.•■. ресурсов	.1

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МАРКЕТИНГОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Функция маркетинга, как и функция НИОКР, в жизненном цикле изделий (ЖЦИ) относится к стратегическим функциям, носящим инно­вационный характер. Службе маркетинга предприятия в силу динамичности рынка, состояния фирмы и внешней среды все время приходится ставить новые цели и решать новые задачи, проводить новые исследования, разрабатывать и реализовывать новые проекты. Другими словами, мар­кетинговая служба уже потенциально должна обладать высокой степенью готовности к новому режиму функционирования. Причем, говоря о мар­кетинговых службах, мы имеем в виду маркетинговые функции, испол­няемые всеми подразделениями предприятия: конструкторскими, техно­логическими, производственными, снабженческими, экономическими и другими. Чтобы оперативно перейти в новое качество необходимо пери­одически оценивать свои способности и возможности, то есть оценивать свой  потенциал.

Перед руководителями и специалистами маркетинговых служб, перед консультантами регулярно ставятся задачи оценки маркетингового потен­циала как своих подразделений, так и подобных подразделений контр­агентских, посреднических и конкурирующих фирм. Здесь есть свои ме­тодические сложности. Их игнорирование ведет к ошибкам и увеличению риска потерь. Необходима технология (методика) оценки маркетингового потенциала.

Маркетинговый потенциал предприятия-— это мера-готовности, способности, возможности предприятия, его маркетинговой службы сво­евременно и качественно исполнять маркетинговые аЪункции, решать намеченные задачи; это степень соответствия данного состояния мар­кетинговой службы тому состоянию, которое требуется для решения поставленных задач.

Концепция потенциала подразделения, фирмы — это инструмент стра­тегического планирования развития, который отличается системным ви­дением факторов влияния на вероятность успешного решения задач. Данная концепция приходит на смену прежней практике разовых случай­ных оценок «силы и слабости» фирмы, поиску и выявлению «узких мест». проводимых по неотработанным методикам не всегда компетентными исполнителями. Современный подход требует постоянного наблюдения и управления потенциалом (мониторинга потенциала) фирмы и прежде всего его инновационных подразделений, исполняющих функции НИОКР и маркетинга. То есть «силу и слабости» фирмы (подразделения), се «узкие места» мы -юлжны акать всегда, и в любой требуемый момент мь! должны быть г.>го:<',;,1 дат;, руководству исчерпывающую информацию

о степени готовности к решению новой задачи, о проведении необходимых мероприятий и затратах.

Порядок установления маркетингового потенциала ог;р :да.;яотс ; ин­новационным проектом, фазами жизненного цикла изделия, охватываемых фирмой, срочностью решения, имеющейся информацией. Инновационные проекты многообразны: новая разработка, новая продукция, новая техно­логия, новый рынок, новая услуга в сфере потребления, диверсификация, конверсия, слияние и поглощение, новая структура, нозые методы уп­равления и другие. Везде готовность маркетинговой службы должна быть соответствующей.

Возможны подходы к установлению маркетингового потенциала в зависимости от ЖЦИ и детальности (системности) оценки: учитываются все фазы ЖЦИ, если предприятие крупное и имеет необходимые под-

функции маркетинговых служб в разрезе стадий и этапов жизненного цикла изделий

 

Стадия (фазы) ЖЦИ	Этапы ЖЦИ по ИСО — 9004	Функции «Комплекс» маркетинга»: 1.              Разработка товара; 2.              Ценообразование; 3.              Распространение товара; 4.              Стимулирование спроса н сбыт*.
I. НИОКР	1. Маркетинг	Аналитическая функция: изучение рынка и его структуры, потребителей, товара; поиск целевых рынков, выбор потребителей (сегментация рынка) Уточнение направления НИОКР, технических требований
	2. НИОКР
II. Производство	3. Материально-техническое снабжение (закупочная логистика)	Инициирование технологических новшеств Участие в обеспечении качсстт..з выпускаемой продукции и планировании ассортимента Сертификация продукции Планирование и проведение рекламной кампании
	4. Подготовка производства
	5. Производство
	6. Контроль и испытания
III. Реализация	7. Упаковка и хранение готовой продукции, сохранение качества при транспортировке и хранении на складах	Организация системы товародвижения Проведение товарной политики Проведение ценовой политики Организация и стимулирование спроса и сбыта Организация сбытовой сети (оптовой :: «оз:""""ч~л
	8. Реализация и распределение (сбыт, обмен)
IV. 11 о гребл <?: (и.:	9. Монтаж и эксплуатация	Организация сервиса Организация обучения ц?г>-:о!;лла
1	110. Утилизация !	Организ-::- ■ :■              .,--..■■■,•■.  •■ ресурсов	1

разделения, или учитывается одна (две) фазы; оценивается вся система по многим параметрам, характеризующим набор «жестких* и «мягких» элементов производственно-хозяйственной системы предприятия и его маркетинговой службы (системный подход); оцениваются отдельные так называемые «ключевые» параметры (диагностический подход). Для ана­литиков важны все три подхода.

Циклический подход. Средние и тем более крупные предприятия охватывают полный жизненный цикл изделия от исследований и разра­боток до потребления. Предполагается, что на всех фазах ведутся работы по освоению рынка, исполняются функции так называемого «маркетин­гового комплекса» (разработка товара, ценообразование, распространение товара, стимулирование спроса и сбыта). Следовательно, актуальна задача оценки маркетингового потенциала предприятия непосредственно по каж­дой фазе ЖДИ и получение обобщенной (интегральной) оценки с учетом всех фаз. При таком временном аспекте должны быть также учтены жизненный цикл спроса, жизненный цикл технологии (всех трех ее разновидностей: «стабильной», «плодотворной» и «изменчивой»), жизнен­ный цикл фирмы. В таблице представлено примерное распределение функций маркетингового комплекса по фазам и этапам ЖДИ, степень выполнения которых в каждой инновационной ситуации характеризует маркетинговый потенциал фирмы.

Маркетинговый потенциал фирмы (уме) в случае циклического рас­смотрения будет представлять кортеж (1) пли объединение (2) из четырех компонентов:

у>н — маркетинговый потенциал предприятия в фазе НИОКР;

у>пр — маркетинговый потенциал предприятия в фазе производства;

рр — маркетинговый потенциал предприятия в фазе реализации;

у>по — маркетинговый потенциал предприятия в фазе потребления;

<р\ — маркетинговый потенциал предприятия в 1-ой фазе.

Интегральная оценка маркетингового потенциала предприятия может быть определена как сумма произведений фазных потенциалов на их удельные веса (а\):

Исследования потенциала маркетинговых систем на ряде предприятий позволили нам составить следующую схему циклического анализа:

1) описание жизненного цикла предприятия (истории и динамики развития) и установление фактической Сталин, то есть той стадии, на которой предприятие находится в данный момент;

?) яияпиз фаз и этапов жизненного цикла изделий предприятия;

3)     исследование функций маркетинга в каждой фазе и на каждом этапе (см. таблицу);

4)     анализ функций и результатов де 'тедчм^с : ■•^■-•Кгггинпмых служб по стадиям жизненного цикла спроса, сгр.а.лч'н              ;   юнам лозяйегво-

style="text-align:justify">
фирмой для создания изделий и оказания услуг (рассматриваются все три разновидности технологий: «стабильная», «плодотворная» и «измен­чивая»);

6)    анализ жизненных циклов товаров по стратегическим зонам хо­зяйствования фирмы;

7)    установление интегральной оценки потенциала маркетинговой си­стемы предприятия;

8)    разработка предложений (задания) по дальнейшему развитию мар­кетинговой системы.

Системный (детальный) подход. Наблюдение и управление состо­янием маркетингового потенциала фирмы возможно При использовании в полной мере системного и ситуационного анализа, детального пара­метрического описания системы маркетинга. Необходимо учесть все эле­менты этой системы, включая «жесткие» и «мягкие» элементы (рис. 1).

Маркетинговый потенциал фирмы з случае системного представления можно рассматривать как кортеж (4) из частных потенциалов, характе­ризующих степень готовности маркетинговых ресурсов (<ррес), органи­зационного механизма маркетинга (грорг) и способности достигать тре­буемых маркетинговых результатов (ррез). В кортеже (5) в организаци­онном механизме маркетинга выделены «жесткие» и «мягкие» элементы (у>жэо и у»мэо). Кортеж (б) раскрывает компоненты маркетиногового потенциала организации на элементном уровне:

На последнем элементном уровне (6) использован (см. рис. 1) сле­дующий детальный перечень компонентов:

<рк — потенциал маркетингового персонала;

у>б — потенциал маркетинговой материально-технической базы;
                     уэи — потенциал маркетинговой информационной базы;

рф — потенциал финансового ресурса маркетинга;

у>сп — потенциал стратегического планирования маркетинга;

?>т — потенциал технологии процессов и методов маркетинга и уп­равления маркетингом;

<рс — потенциал организационной структуры маркетинга и управления маркетингом;

у>уст — И'.менциал управленческого стиля и организационного лове-' денпя руководства и персонала фирмы (реакции на воздействия и ситу­ации)  в области маркетинга;

уэоп   —   потенциал   навыков   персонала,  опыта  коллектива  фирмы  в

■••".'■              ^>цп — потенциал, заключенный в совместно разделяемых маркетин-

говым перо••■-:-'.->м ценностей, положений, концепций, традиций фирмы
(в том чиг:              ■■.-.■•■     ';'.::'!!1.ям ф'!рмь; ценностей в области маркетинга^:

у>ур   -   п---г.--!|цнад.   хппзхтеризуюший   способность  фирмы  проводит;.

опреп'-т- •              ,-.-.,-.-т. разрабатывать и реализот • -

«Жкстки-:- :>,чементм организации и управления маркетингом — Жч:.

Сп .—.. стратегические; цели и; ш1анЬ!;;:;(с^аШ^Щ)|маркет11нга;:

Т.Г— технологиями-методы, м^

подсистемы;: управления;:;,;:.: л ^Ш^ШШ^ШШ^ШШШ^^-^йл^-^^й^к:^

'С- — ^органЙзацЙонннаЙйструкт^

..маркетингом^^; Ж:;:Д|;::^

Уст - стиль'утгравленйя, организацйовдШщвеДение;.: Коп - сумма навыков персонала, опытЩолЩктава; ; :;;: " Кцп - совместно разделяемые персонал?^

кис. I. состав элементов маркетинговой система: ~р:г,",~::.".т"л,

учитываемых при оценке маркетингового потенциал.!

на основе системного подхода

ватъ необходимые маркетинговые решения, оказывать требуемые марке­тинговые услуги;

<рэ — потенциал, характеризующий способность фирмы достигать оп­ределенных экономических результатов маркетинговой деятельности;

<рч — потенциал, характеризующий способность фирмы достигать пе­ределенных социальных результатов маркетинговой деятельности.

Интегральная оценка маркетингового потенциала для рассмотренных уровней деятельности системного анализа определяется подобно выра­жению (3) как сумма произведений частных оценок потенциалов на их удельные веса (коэффициенты значимости).

Системный анализ функции маркетинга предприятия позволяет уста­новить процедуру анализа, порядок оценки маркетингового потенциала. Мы рекомендуй следующую схему его анализа и оценки:

1)    описание проблемы развития предприятия;

2)    постановка маркетинговой задачи, входящей в программу решения проблемы;              .

 

3)     описание системной модели функции маркетинга (раскрывается внутренняя, внешняя среда, группы факторов влияния на маркетинговую деятельность);

4)     оценивается ресурсный маркетинговый потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

5)     оценивается организационный маркетинговый потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

6)     оценивается способность достигать заданных результатов марке­тинговой деятельности;

7)     устанавливается интегральная оценка маркетингового потенциала фирмы, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

8)     определяются основные направления проекта подготовки предпри­ятия для достижения требуемого маркетингового потенциала, составляется задание на разработку инновационного маркетингового проекта.

Диагностический подход. Ограничение в сроках, отсутствие специ­алистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недо­ступность информации о предприятиии (особенно при анализе потенциала конкурентов) заствляют использовать диагностические подходы к оценке маркетингового потенциала фирмы. Диагностический анализ и диагно­стика состояния фирмы проводятся по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Обя­зательные условия качественного проведения диагностического анализа:

а)              должны использоваться знания системной модели и в целом сие-'
темного анализа исследуемого объекта;

б)              необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с дру­
гими важными параметрами системы с тем, чтобы по состоянию диаг­
ностического параметра оценить состояние всей системы, либо сущест­
венной ее части;

в)              информация о значеншх отобранных диагностических параметров
должна быть достоверной, так :<ак при ограничении параметров возрастает
риск потерь из-за неточна о:- ■ ■пслрччпп лизгно-м состояния системы.

Допустим в  качестве  дио*-^;тир'г\чо:о элг-иепта  (блока)  маркетин-

товой системы предприятие «ыс^пас! элемент «кадры». По состоянию .'этого элемента можно диагнос^-ирила:;. состояние системы в целом. Ди-|агностическими параметрам-,', ■■.чрчктеризующими внешние проявления !будут входные и выходные (относительно маркетинговой системы) пара-| метры. Это внешние параметры.

4 Например, входными параметрами могут быть: численность, количество I принятых на работу высококвалифицированных известных маркетологов, I расходы на.заработную плату и т.п. К входным параметрам в диагности­ческом анализе относят также управляющие воздействия и ситуации с | состоянием внешней среды.

| Выходными диагностическими параметрами для нашего примера могут I быть: качество выполненных маркетинговых работ (услуг, проектов); со-| стояние стратегических зон хозяйствования; затраты на выполнение работ; "\ увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. ! В качестве диагностических параметров используются также интегральные < параметры эффективности использования ресурсов (интегральные не в I смысле обобщения частных параметров, а в смысле эффективности: | отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых | ресурсов к полученным результатам). Например, производительность тру-; да, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры — !   это абсолютные показатели, то интегральные — относительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), ука­зывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состо­яния системы, выражаемая. структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), на ряд элементов, блоков маркетинговой си­стемы фирмы. •- —Диагностически': параметры могут тзкже^зависимыми, когда для вы­явления дефекта внутреннего состояния системы требуется несколько диагностических параметров, и независмимыми, когда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не -- отождествлять с параметрами организационной структуры фирмы). В свою очередь структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), старение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, материально-технических, информационных, финансовых) и организаци­онных средств (технологии, методов, организационной структуры). Фун­кциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эф­фективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, использовании) организационного маркетингового потенциала фирмы, управляющему воздействию, ситуациям с состоянием внешней среды.

В части жт:              ..г-п^.... ,,._^рс;;ы:.;;: параметрами будут: квалифи­
кация, сотрудничестно, лояльность фирме, навыки и опыт, средний возраст
коллектива и т.п. ':-уп;-:!;нопа.':\!!ыс параметры: уровень профессиональ-
по-квалификацио.::   ..,              ..:! труда, специализации и совмещения,

кооперации; учет --мч""-чыч * юактеристик сотрудников и руководителей

Рнс.  3.  Виды и взаимосвязь диагностических н структурных параметров.

и другие.

На рис. 2 и 3 показаны схемы диагностирования маркетингового потенциала и виды параметров.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы (прежде всего необходимо нести наблюдение и досье на каждого конкурента, контрагента, посредника). В упрощенном виде схема диагностического анализа маркетингового потенциала пред­приятия такова:

1)    ведение каталога управляющих воздействии на маркетинговую си­стему;

2)    ведение каталога ситуаций с состоянием внешней маркетинговое! среды предприятия;

 

3)    ведение каталога диагностических параметров, характеризующих внешние проявления маркетинговой системы;

4)    ведение каталога структурных параметров, характеризующих внут­реннее состояние маркетинговой системы;

5)    установление взаимосвязи структурных и диагностических парамет­ров маркетинговой системы предприятия;

 

6)     наблюдение диагностических параметров и обработка статистиче ских данных;

7)     оценка структурных параметров;

8)     оценка состояния частных параметров маркетинговой системы и определение интегральной оценки ее потенциала;

9)     разработка рекомендаций и составление стратегического плана и задания по развитию маркетинговой системы.

Таким образом сделана попытка раскрыть понятие потенциала мар кетинговой системы и определить его роль з стратегическом панировании развития предприятия. Изложены методические подходы к анали г/ и оценке маркетингового потенциала предприятия, циклический подход и порядок проведения анализа развития маркетинговой системы во времени (циклический анализ); системный подход и системный (детальный) аналиа маркетинговой системы; диагностический подход и диагностический ана­лиз маркетинговой системы.

Данный материал предназначен для аналитических служб, занятых стратегическим планированием развития, обеспечением конкурентоспо­собности и экономической безопасности предприятия в целом.

а. Шаикин МАРКЕТИНГ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ

Современное состоите транспортного комплекса характеризуется сокращением числа заказов на грузоперевозки из-за общего спада в '.жономике — все меньше товаров требуют транспортировки, появляется избыток провозных возможностей. Повышение стоимости проезда огра­ничивает транспортную подвижность населения. Сложное финансовое состояние большинства транспортных предприятий, снижение их инве­стиционных возможностей связаны со сложившейся в народном хозяйстве страны высокой дебиторской задолженностью, в том числе и за транс­портные услуги, а также с низкими адаптационными возможностями этих предприятий к новым рыночным условиям работы. Изменившиеся эко- ' комические условия требуют от перевозчика пересмотра своей коммер­ческой деятельности в направлении активного поиска клиентуры, изу­чения и удовлетворения потребностей грузоотправителей и грузополуча­телей, рекламы транспортных услуг и повышения их конкурентоспособ­ности, а также диверсификации производства.

Другая модель поведения, когда перевозчик максимально повышает тарифы, как показывает практика автомобильных перевозок-, приводит к потере значительной части постоянных клиентов. В этом'случае клиент приобретает собственный подвижной состав, отказываясь от услуг авто­транспортного предприятия.

Для эффективного функционирования транспортное предприятие должно владеть правилами поведения на рынке и своевременно приспо­сабливаться к изменению рыночных условий. Обеспечить рыночную ори­ентацию управления предприятием помогает знание маркетинга. В то время, как в индустриально развитых странах маркетинг, являясь ориен­тированное! на потребителя комплексное! системой управления производ­ственно-сбытовой деятельностью предприятия, широко используется боль­шинством транспортных компаний, его внедрение на отдельных видах транспорта России носит ограниченный характер. Среди основных причин такого положения — недостаточный учет особенностей конечной продук­ции транспорта, трудности формирования рынка транспортных услуг, не­достаток исследований по проблемам управления маркетингом на отече­ственном транспорте и соответствующей учебно-методической литературы.