Анализ и оценка системы аттестации государственных служащих

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОУ ВПО  «Вологодский государственный технический  университет»

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

      КУРСОВАЯ  РАБОТА

по дисциплине «Исследование систем управления»

на тему «Анализ и оценка системы аттестации государственных служащих» 
 
 
 

Выполнил:

Студентка гр. ЭГУ-31

Шубина  Елена

Проверил:

Советова  Н.П. 
 
 
 

Вологда

2011 год

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

ГЛАВА 1.Основные аспекты оценки работы персонала

1.1 Понятие эффективности…………………………………………….…4

1.2 Аттестация  персонала и ее этапы……………………………….…….9

1.3 Методы и  условия проведения аттестации………………………….11

ГЛАВА 2. Система  аттестации государственных гражданских  и муниципальных служащих ……………………………………………… 16

2.1 Особенности  аттестации государственных служащих……………...17

2.2 Критерии и  методы оценки компетентности  аттестуемых………….21

2.3 Методы проведения  оценки гражданских

 и муниципальных  служащих…………………………………………….. 23

Заключение……………………………………………………………….…36

Список литературы………………………………………………………....37

Приложение 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение.

    В основе любого управления лежит обратная связь, включающая те или иные способы  измерения, сравнения. Оценка персонала  справедливо считается важнейшим  компонентом управления, поскольку  лишь знания и умения людей, их согласованные  действия могут обеспечить достижение целей организации. При управлении персоналом обратная связь реализуется  через оценку кадров – установление количественной меры соответствия работников занимаемой должности.

    Нельзя  говорить об эффективной работе или  об улучшении работы компании, если не уделяется достаточного внимания оценке труда ключевых категорий  персонала.

    Оценка  работы персонала это процесс, который  включает в себя выявление и доведение  до сведения работника информации о  том, как он выполняет свою работу, и в идеале разработка плана улучшения  его работы. Оценка не только позволяет  работнику яснее увидеть стоящие  перед ним задачи и узнать, насколько  хорошо он работает, но также оказывает  влияние на будущую работу, на его  отношение к делу и на желание  добиться наилучших результатов.

    Оценка  работы персонала является составной  частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении  человеческих ресурсов организации. Чаще всего результаты оценки работы персонала  используются для принятия управленческих и административных решений, связанных  с назначениями, переводами, увольнениями, оплатой труда или наказаниями.

    Все вышесказанное иллюстрирует актуальность исследования методов оценки персонала, в частности – аттестацию персонала  предприятия. 
 
 

ГЛАВА 1.Основные аспекты  оценки работы персонала

1.1 Понятие эффективности

    Оценка  работы персонала призвана дать ответ  на вопрос о том, насколько эффективным  является труд работников организации. Для этого, прежде всего, необходимо определить понятие эффективности.

    Под эффективностью понимают:

• соответствие того, что делает работник, целям организации и установленным требованиям;
• выполнение работы наиболее рациональными и экономичными методами (способами)
• наиболее полное использование возможностей (способностей, знаний, умений) работника.

    Конечной  целью оценки персонала является измерение параметров, на которые  можно влиять, чтобы повысить общую  эффективность компании. Такими параметрами  является, например, индивидуальная эффективность  каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников  и т. п.

    Современный подход к оценке работы персонала  исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует  также определить и то, в какой  мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее  поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе  объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала, следовательно, требуется  рассмотреть факторы, влияющие на профессиональную эффективность работников.

    Для построения системы оценки, работающей на развитие организации и помогающей достичь ее краткосрочные и стратегические цели, необходимо ясно понимать, какие  факторы оказывают влияние на эффективность труда персонала.

    Факторы, влияющие на профессиональную эффективность  работников можно разделить на две  большие категории:

• факторы, действующие со стороны работника,
• факторы, действующие со стороны организации.

Факторы, влияющие на эффективность со стороны  работника.

    Способности. Многие профессии предъявляют высокие требованиям к уровню развития у работников определенных способностей (объем и распределение внимания, время реакции, координация движений, эмоциональная устойчивость, интеллект и др.). Недостаток необходимых способностей может привести к тому, что работник просто не сможет сделать то, что от него требуется.

    Личные  и деловые качества. Успешное выполнение должностных обязанностей требует наличия у исполнителя определенного уровня личностной зрелости, достаточного развития моральных качеств, а также высокого уровня развития деловых качеств ответственности, исполнительности, настойчивости, инициативности и др. Понимание своей рабочей роли. Под рабочей ролью понимается набор требований к данному работнику со стороны организации. Если работник трудится напряженно и добросовестно, но при этом выполняемая работа лишь в малой степени связана с его должностными обязанностями, то работа может быть проделана большая, но пользы для компании практически не принести.

    Мотивация. Возможность удовлетворения в процессе труда в организации наиболее значимых потребностей работника оказывает мощное влияние на его отношение к делу и на его рабочие результаты. Если исполнитель не настроен на работу с высокой самоотдачей и имеет низкий уровень заинтересованности в конечном результате, то он в процессе труда будет предпринимать такие усилия, которых скорее всего будет недостаточно для достижения высоких рабочих показателей. Рабочие результаты зависят также и от степени заинтересованности работника в сохранении данного места работы.

    Отношения с непосредственным руководителем и  вышестоящим руководством. Высокий уровень взаимопонимания с непосредственным руководителем, доверие к нему и стремление сотрудничать с ним в значительной степени определяют степень удовлетворенности работника выполняемой работой, его отношение к организации и готовность работать с полной отдачей сил для достижения поставленных целей.

    Отношения с товарищами по работе. Отношения, сложившиеся в трудовом коллективе, являются тем эмоциональным фоном, на котором протекает трудовая деятельность работника. Положительный психологический климат способствует формированию настроя на максимальную отдачу в труде.

    Трудовая  этика и мораль. За трудовой этикой и моралью стоит отношение человека к делу, которое определяет, как будет выполняться работа (будет исполнитель выкладываться на работе или работать спустя рукава), как он будет относиться к качеству работы или претензиям со стороны потребителей, будет ли проявлять ответственное и инициативное отношение к порученной работе.

    Профессиональные  знания и навыки. Технический прогресс, развитие новых технологий, модернизация производства действие этих факторов постоянно повышает требования к уровню профессиональной подготовки работников. В этой связи возрастает роль оценки того, в какой степени работники организации обладают необходимыми профессиональными знаниями и навыками.

    Состояние здоровья. Здоровье людей, работающих в организации, это важнейшее условие высокой отдачи от их труда.

    Отношение к работе и к  организации со стороны  значимых знакомых или  членов семьи работника. Если члены семьи работника или его знакомые, негативно относятся к выполняемой им работе в данной организации, то это может негативно повлиять на его отношение к профессиональным обязанностям и негативно отразиться на рабочих показателях.

    Каждый  из перечисленных факторов вносит свой вклад в уровень рабочих результатов  людей, работающих в организации. Между  тем, слабое развитие какого-либо отдельного фактора необязательно будет  фатальным образом сказываться  на эффективности работы. Недостаток позитивного влияния одних факторов может в определенной мере компенсироваться за счет большего вклада со стороны  других. [1]

    Факторы, оказывающие влияние на эффективность  со стороны организации.

    Рассматривая  проблему оценки эффективности труда, следует иметь в виду, что на эффективность работы персонала  оказывают влияние не только знания, способности, установки отдельных  работников, но и та производственная среда, которая окружает людей в  организации. Эта среда включает в себя не только физические условия, но и ряд нематериальных факторов. Создание действенной процедуры  оценки и разработка критериев, используемых при этом, требует учета факторов, влияющих на важнейшие показатели эффективности  труда работников.

    Стиль руководства и  сложившаяся практика управления. Доминирующий в организации или в отдельных ее подразделениях стиль руководства (например, то, какие подходы к руководству авторитарные или демократические преобладают в данной организации), сложившаяся практика планирования, оценки рабочих показателей и контроля работы персонала - все это неизбежно отражается на работе исполнителей.

    Знания  и квалификация руководителя. Способность руководителя к принятию верных решений, умение максимально использовать потенциал людей, работающих под его руководством, в значительной степени зависят от его знаний и квалификации. Особую роль играют те знания, которые определяют умение работать с персоналом, способность распределять и организовывать работу и воздействовать на мотивацию подчиненных, на их отношение к поставленным задачам.

    Действующая в организации система стимулирования труда является ключевым фактором, оказывающим самое серьезное влияние на степень заинтересованности персонала в достижении высоких рабочих результатов.

    Особенности организационной  культуры. Культивируемые в организации трудовые нормы, образцы поведения, ценности и отношение персонала к работе и к организации, составляющие ядро сложившейся организационной культуры, оказывают сильное влияние на эффективность работы.

    Организационная структура. Число уровней управления, скорость принятия управленческих решений и их гибкость, эффективность координации работы подразделений - все эти аспекты управленческой деятельности создают условия, от которых рабочие результаты персонала зависят самым непосредственным образом.

    Обеспеченность  необходимыми ресурсами. Руководство должно не только ставить задачи перед исполнителями, но и обеспечивать все необходимые условия для решения этих задач. Не стоит забывать, что ресурсы могут быть не только материальными, но и нематериальными. Обе группы ресурсов важны для получения высокой отдачи от сотрудника.

    Оборудование: его качество, состояние и соответствие современным требованиям. В современных условиях трудно рассчитывать на успешную работу в условиях высокой конкуренции без оборудования, отвечающего требованиям сегодняшнего дня.

    На  факторы, влияющие на эффективность работников со стороны организации, надо воздействовать, их надо изменять, если организация поставила перед собой задачу повышения эффективности работы персонала. [6] 
 

1.2 Аттестация персонала и ее этапы.

    Аттестация (регулярная оценка персонала в России) появилась в советских государственных предприятиях и организациях в 70-е годы ХХ века. Применялась аттестация для оценки соответствия руководителей, специалистов и служащих требованиям занимаемых должностей.

    Аттестация  является обязательным правовым условием работы не только для государственных  служащих, но и для ряда работников и служащих государственных ведомств и учреждений, а в некоторых  случаях и других организаций, независимо от форм собственности. [2]

    В 2002 году термин "аттестация" появился в Трудовом Кодексе РФ. Упоминается  он там всего лишь два раза [4,5] и оба раза в качестве способа признания сотрудника несоответствующим занимаемой должности с целью увольнения по инициативе работодателя.

    Аттестация  представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником  своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в  себя несколько этапов и в идеале является непрерывным процессом.

Рисунок 1 - Аттестация, как непрерывный процесс.

    Аттестация  персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

    Главное назначение аттестации - выявление  резервов повышения уровня отдачи работника.

    Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Таблица 1 - Распределение функций между линейными

  руководителями и  кадровыми службами.

    Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

    Аттестация  включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным  процессом и включает в себя текущий  контроль, периодический контроль и  итоговую аттестацию.

    Основными этапами процесса аттестации являются: подготовка, аттестация и подведение итогов.

1. Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;

• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

2. Проведение аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

3. Подведение итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации. [7]

1.3 Методы и условия проведения аттестации.

    Для того, чтобы обеспечить эффективность  аттестационного собеседования, руководитель должен, как минимум, решить комплекс задач:

    1. Определить цель аттестации – эффективность любой системы выше, если все участники ясно понимают, для чего она предназначена. Менеджер по кадрам совместно со старшим менеджером нужно точно определить, что они хотят добиться с помощью аттестации, как она увязывается с другими видами кадровой работы, которые являются для нее источниками или потребителями информации. Менеджеры подразделений, которым приходится приводить систему в исполнение, должны понимать ее назначение, т.к. именно они определяют контекст аттестации; в противном случае все сведется к формальному заполнению аттестационных бланков. Аттестуемые работники будут отвечать на вопросы и вносить свои предложения более откровенно и конструктивно, если они понимают цели аттестации и верят в них.

    2. Аттестация как система должна быть поддержана высшим руководством организации и линейными менеджерами. Это означает, что руководители должны лично заниматься аттестацией, чтобы сотрудники понимали, что эта процедура совершается с конкретными рабочими целями, а не по требованию отдела кадров. Лучше, если аттестационные формуляры хранятся в линейном подразделении, и только отдельные данные передаются отделу кадров и другим подразделениям. В идеале, заполненный формуляр аттестации – это рабочий документ, который менеджер и работник используют в течение года.

    3. Обеспечение открытого характера аттестации – чем больше информации получает аттестуемый о том, как будут оценивать и оценили его работу, тем больше шансов, что он примет, а не отвергнет систему.

    4. Подготовленность менеджера, проводящего аттестацию. Руководитель должен уметь информацию и отработать необходимые навыки межличностной управленческой работы, к категории которой и относится аттестация.

    5. Аттестационную систему нужно применять на практике так, чтобы создавать как можно меньше проблем для обеих сторон. Бумажная работа – объем документации быстро становится обременительным, когда разработчики системы стремятся добиться согласованности отчетности, может дискредитировать аттестацию. Но при этом на заполнение формуляров надо отводить достаточно времени, чтобы выполнить это хорошо, но в то же время не так много, чтобы задание казалось маловажным и неприоритетным.

    6. Обеспечение определенного уровня стандартизации результатов собеседования позволит использовать обобщенные результаты собеседований в подразделениях организации использовать для реализации других систем управления (например, при организации профессионального обучения); достигается это за счет единых бланков собеседования, содержащих примерный перечень вопросов, которые должны быть обсуждены в ходе собеседования и зафиксированы в протоколе собеседования (результаты за прошлый год, планы на будущий год, организация работы, существующие или возможные проблемы и способы их разрешения, курсы повышения квалификации, ожидания и профессиональные планы).

    7. Необходим контроль за исполнением плана действий, выработанного совместно аттестуемым и аттестующим, чтобы запланированные меры были действительно приняты, или чтобы план был изменен в соответствии с изменившимися обстоятельствами и приоритетами; игнорирование итогов аттестации со стороны администрации – одна из основных причин неэффективности системы оценки,

    Кульминацией  аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих  должностных обязанностей в течение  аттестационного периода. Существует множество способов оценки, используемых современными организациями, некоторые  из которых рассматриваются ниже.

    Наиболее  старым и самым распространенным методом аттестации является метод  стандартных оценок. Руководитель заполняет  специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

    Однако  метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек - руководитель, что предполагает высокую степень  субъективности и односторонности  оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

    Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые  организации усовершенствовали  метод стандартных оценок следующим  образом: форма оценки (несколько  расширенная и углубленная) заполняется  не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное  собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная  форма представляется на утверждение  руководителю, который может внести в нее свои коррективы. При использовании  этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального  консультанта в данной области. Также  усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и  тем же человеком.

    Работники, как правило, положительно относятся  к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения· объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек - непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.

    Чтобы преодолеть второй недостаток метода стандартных оценок многие организации  используют не одну, а несколько  стандартных форм, создаваемых с  учетом особенностей различных профессиональных групп. Например, одна - для аттестации высших руководителей, вторая - для  руководителей среднего звена и  специалистов, третья - для бригадиров и техников, четвертая - для рабочих.

    Другой  подход к аттестации - сравнительные  методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников  в условную цепочку - от лучшего к  худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении  все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко  понимать, а их результаты могут  быть с успехом использованы для  принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы  сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников  подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных  оценок относительно ограничено. [1] 

ГЛАВА 2. Система аттестации государственных  гражданских и  муниципальных служащих

    Правительством  РФ жестко поставлена задача - оценивать  деятельность органов власти всех уровней  и соответственно чиновников по конкретным результатам. Однако    государственная  гражданская    служба    нового    Российского    государства    не    имеет  усовершенствованных технологий управления персоналом, которые  позволили  бы в полном объеме реализовать эти  принципы.

    Повышение эффективности кадрового потенциала государственной и муниципальной  службы - один из основных ресурсов государственного управления и цель административной реформы. Главные направления данной реформы:

• разработка эффективных механизмов проведения кадровой политики в сфере государственной службы;
• формирование системы управления государственной и муниципальной службы;
• формирование критериев эффективности работы государственных и муниципальных служащих;
• усиление объективности и независимости процедур конкурсного отбора при назначении на должности и включении в кадровый резерв, оценке деятельности государственных служащих в процессе аттестации и уровня их профессионализма при присвоении классного чина.