Анализ и планирование рабочего дня менеджера. 2

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ  БЮДЖЕТНОЕ 

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА  И ЭКОНОМИКИ»

КИРОВСКИЙ ФИЛИАЛ

Дисциплина: Теория менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

 Анализ и планирование рабочего дня менеджера

Студент:   Е.В.Голованова

Специальность: 080200 62у «Менеджмент»

Отделение: заочное

курс: 1

Преподаватель:

Гиберт Е.В. ст.пр.

г. Киров

2013г.

Содержание.

Введение…………………………………………………………………………..3

1 Теоретические  основы управления временем………………………………..7

1.1 Тайм-менеджмент, методы управления…………………………………….7

1.2 Анализ  и методы учета и измерения  использования времени…………...13

1.3 Принципы  эффективного использования рабочего  времени……………..17

2. Анализ  и планирование рабочего дня  менеджера ООО «Рекострой»…….27

2. 1 Организационно-экономическая  характеристика………………………...27

2.2  Характеристика  организационной структуры предприятия…………….......................................................................................30

2.3. Методы  управления на предприятии………………………………………34

2.4 Анализ  рабочего дня главного менеджера  по продажам …………………37

2.5 Пути повышения  эффективности использования рабочего  времени менеджера ООО «Рекострой»…………………………………………………..43

3. Анализ  предложенной ситуации……………………………………………..46

Заключение……………………………………………………………………….49

Список использованной литературы…………………………………………...51

Введение.

Время – это специфический  ресурс, который необратим. Оно уходит, поэтому его эффективное использование  актуально, особенно при сегодняшнем  темпе жизни.

О том, как управлять временем, написаны горы литературы, о проблемах  повышения эффективности использования  времени радеют руководители. Катастрофически  не хватает этого бесценного ресурса  почти каждому человеку, активно  относящемуся к жизни. Почему же мы не нашли ещё каких – либо простых  и удобных способов регулировать свои взаимоотношения с нашим  временем? У некоторых людей возникает  законный вопрос: а надо ли им вообще управлять?

В современном мире время  превращается в основной и в отличие  от многих других не восполняемый ресурс. Ограниченные ресурсы, в том числе и время, неизбежно становятся предметом борьбы разных сил. При в наиболее напряжённой форме борьба за время разворачивается среди менеджеров, что вполне объяснимо: их время наиболее дорого стоит, высока цена ошибки, допускаемой в условиях давления времени, и, что, может быть, самое важное, эффективное управление собой и своим временем – непременное условие эффективного управления подчинёнными.

На сегодняшний день существует обширная литература, связанная с  вопросами организации времени, семинары, посвящённые тайм – менеджменту, в обязательном порядке присутствуют в перечне услуг консалтинговых организаций.

На мой взгляд, сейчас в крупных, уважающих себя, компаниях, к подбору персонала относятся очень серьёзно, и чтобы стать сотрудником такой фирмы, недостаточно иметь высшее образование, опыт работы, знать иностранный язык и свободно пользоваться компьютером. Людей обладающих этими качествами, сегодня на рынке труда хватает. Но чтобы тебя заметили, предпочли другим, необходимо иметь в запасе нечто, что выделяет тебя из толпы соискателей – это умение управлять временем.

В век информационный все  сложнее успевать быть в курсе  всего, а это очень важно любому руководителю. Сегодня цена времени становится дороже, чем деньги. Руководить организацией или небольшим отделом, да или просто работать, выполняя поручения, и одновременно полноценно уделять время семье, отдыху – задача любого менеджера.

По мнению специалистов, время в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем. Но, если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются, поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том, что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86400 секунд в день – не больше и не меньше.

Если менеджер не планирует  и правильно не организовывает свою работу, то это приводит к потерям  рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления. Поэтому большое значение имеет научная организация труда  менеджера, которая отличается продуманной  системой работы, сосредоточением внимания на резервах использования рабочего времени, повышении качества управления. Таким образом, данная тема является актуальной для развития организаций.

Если вы хотите добиться правильного и эффективного использования  вашего времени, то основное внимание лучше уделять перспективным  и самым важным для вас делам, одновременно сокращая деятельность во всех остальных направлениях. Но перед нами встаёт ещё одна проблема – эффективного использования свободного от профессиональной деятельности времени. Данную проблему, на мой взгляд, можно разрешить быстрее, так как не придётся затрачивать больших усилий на то, как устроить свой досуг.

Проблемы неэффективного использования времени в нашей  стране были актуальны всегда, но в  настоящее время с переходом  на рыночные отношения, эти проблемы обострились, так как особую ценность приобрели качество обучения и впоследствии продуктивность трудовой деятельности. Если судить по качеству обучения, то мы видим, что в последние годы значительно  увеличился процент юристов, экономистов, служащих финансовых подразделений, налоговиков, а также сотрудников PR – служб, желающих приобрести навыки рациональной обработки информации, а именно: овладеть скорочтением, приёмами мнемотехники, расширить возможности памяти. Это позволяет им качественнее выполнять свои профессиональные обязанности, что делает их более конкурентоспособными, а значит, высокооплачиваемыми специалистами на рынке труда.

Исходя из всего выше сказанного, можно сделать вывод, что управлять  временем – трудная задача, которую  должен преодолеть каждый человек. Каждый руководитель сталкивается с этой проблемой. Наука управления временем основана на умелом планировании времени и  привычке исполнять запланированное. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений.

Цель работы – анализ и планирование рабочего дня менеджера.

В связи с целью поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность и  содержание анализа и планирования рабочего времени сотрудников;

- изучить организацию рабочего места менеджера;

- разработать рекомендации  по эффективному использованию времени менеджера.

В процессе написания работы используются следующие методы исследования как: сравнение, обобщение, изучение и  анализ литературы по теме исследования, наблюдение, изучение и обобщение  опыта.

Исследования в этой области  провели следующие авторы: Тейлор Ф., Г. Форд, Александр Горбачев, Глеб Архангельский, Резник С.Д.

1 Теоретические основы управления  временем.

1.1 Тайм-менеджмент, методы управления.

Тайм-менеджмент как система  управления временем включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными, в совокупности дают значительное сокращение времени, необходимого для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся, анализ использования рабочего времени, постановка целей, которые хочет достигнуть руководитель в ходе использования тайм-менеджмента, планирование рабочего времени, выработка различных методов борьбы с причинами нерационального использования временного ресурса. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему тайм-менеджмента не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек является единственным, кто может решить для него проблему рационального использования времени наилучшим образом и поэтому наиболее эффективным является личный тайм-менеджмент, который в каждом отдельном случае индивидуален. Однако в общем случае можно применять указанные выше элементы тайм-менеджмента.

Тайм-менеджмент представляет из себя целостную структуру и  применять его следует не исключая никаких его элементов. Применение тайм-менеджмента предполагает, что человек будет творчески подходить к его использованию[1, с.11].

Видный теоретик управления П. М. Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Время нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно. По данным автора, от 50% до 80% своего времени менеджеры проводят на различных конференциях и совещаниях, что, прежде всего, наносит экономический ущерб предпринимательству.[6, c. 35].

Согласно статье 91 Трудового  кодекса РФ, в нашей стране установлено, что продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов  в неделю. По мере создания необходимых  экономических условий возможен переход к сокращению этой продолжительности. Когда же был впервые введен восьми часовой рабочий день? Для выяснения  этого вопроса был применен исторический подход к изучению использования  рабочего времени в России.

На сегодняшний день тайм-менеджмент развивает Глеб Архангельский.  В  своих трудах он дает рекомендации и правила по управлению временем (Приложение А). ТМ-профиль строится на основании оценок по десяти основным критериям, охватывающим все ключевые аспекты тайм-менеджмента. Число «десять» выбрано исходя из того, что каждому критерию сопоставляется «Заповедь тайм-менеджмента». Как выразился один руководитель корпоративного ТМ-проекта, «Что-то должно остаться после того, как все забудется». Таким «сухим остатком» и должны быть «Десять заповедей тайм-менеджмента»[10].

Остановимся отдельно на каждом критерии.

1. Материализованность. Хороший тайм-менеджмент начинается с «материализации» задач, мыслей, планов, договоренностей. Наличие всех задач на «внешних носителях» (желательно электронных) позволяет в личной работе освободить мышление для приоритетных вопросов и сократить расходы времени на поиск информации. В командном тайм-менеджменте «материализация» помогает избежать «незаменимости от неорганизованности», легко передавать задачи по горизонтали. В частности, грамотно налаженная материализация задач снижает ряд рисков, связанных с увольнением сотрудников. Уволившийся сотрудник может унести с собой бумажный ежедневник с полезными контактами, но он не сможет унести налаженную в Outlook систему обзора задач, структурированную по определенным, всем известным правилам.

2. Измеримость. Необходимость количественного измерения показателей в общем менеджменте – практически аксиома. То же самое верно и в отношении личного и командного тайм-менеджмента. Только введение объективных количественных показателей позволяет по-настоящему системно управлять временем. Как правило показатели применяются при хронометраже для анализа расходов времени. Например, «доля времени на приоритетные задачи», «расход времени на задачи, которые выполнял сам, хотя мог бы делегировать», и т.п.

3. Системность. В личной работе этот критерий оценивает согласованность задач и проектов, «синергетический эффект» их взаимодействия. В командном тайм-менеджменте это один из ключевых критериев, отвечающий на вопрос: «Является ли команда единым целым, результативность работы которого выше суммы результатов каждого входящего в команду менеджера?»

4. Гибкость. Тайм-менеджмент часто отождествляют с жестким планированием, «расписыванием себя по минутам». Но план – не самоцель. Планы как в личной, так и в командной работе должны быть максимально простыми, гибкими, позволяющими легко «ловить» возникающие возможности.

5. Целеориентированность. Деятельность может быть суматошной реакцией на внешние раздражители, а может – четкой логической последовательностью задач, каждая из которых работает на ясно сформулированные цели. В командной работе этот критерий оценивает ясность целей для всех членов команды и согласованность их движения в едином направлении.

6. Приоритизированность. Этот критерий позволяет оценить степень «загруженности текучкой», долю времени, выделяемую на приоритетные задачи. Как правило именно в направлении приоритизированности лежат самые результативные действия на ранних этапах внедрения тайм-менеджмента. Ведь практически любой организации хорошо знакома проблема «текучки», которая по какому-то «закону природы» всегда растет в объемах.

7. Инвестиционность. Любая выполняемая в личной или командной работе задача может давать результаты. Но она же может в большей или меньшей степени работать на развитие, создавать новые возможности для будущих результатов. В идеале все задачи работают на развитие, создают «инвестиции в будущее».

8. Своевременность. Этот критерий оценивает как своевременность в плане соблюдения сроков выполнения задач, так и своевременность осуществления проектов, не «привязанных» к жесткому времени, что возможно только при гибкой системе планирования, оперативно реагирующей на возникающие благоприятные возможности.

9. Контролируемость. Если вы поставили задачу подчиненному, или договорились о чем-то с коллегой – насколько вы можете быть уверены в исполнении? Потребуется ли много раз напомнить об этой задаче?

10. Легкость. Этот критерий оценивает степень напряженности как личной работы, так и взаимоотношений в команде и с подчиненными. При идеально налаженном личном, командном и корпоративном тайм-менеджменте ни личная работа, ни взаимодействие с коллегами не становятся «напрягом», не требуют постоянных мучительных усилий. 
Дополнительно к оценке по десяти критериям ситуация оценивается по одному интегральному критерию «Внимание к времени и эффективности», описывающему уровень уважения к своему и чужому времени в целом, осознание важности вопроса, его «внедренность» на уровне само собой разумеющихся принципов командного взаимодействия.

Упорядочивание  планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

• Упорядочение заданий;
• Оценка продолжительности действий;
• Резервирование времени (в соотношении 60:40);
• Принятие решений по приоритетам и перепоручениям;
• Контроль учета выполненного.

Очерёдность выполнения дел  можно устанавливать с помощью принципа Парето (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени специалиста: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

Установление приоритетов  с помощью анализа ABC. Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными. Все задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ ABC базируется на трёх закономерностях:

• Наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается специалист. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;
• Важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;
• Менее важные (малосущественные) задачи составляют 65 % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования ABC анализа необходимо следовать следующим правилам:

• составить список всех будущих задач;
• систематизировать их по важности и установить очередность;
• пронумеровать эти задачи;
• оценить задачи соответственно по категориям A, B и C;
• задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;
• задачи категории B (20 %) подлежат перепоручению;
• задачи категории C в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению.

Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1. срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;
2. срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;
3. менее срочные (важные) задачи. Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;
4. менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам.

1.2 Анализ и методы учета и измерения использования времени.

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в  наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и  перерывов, которые наблюдались  в течение определенного отрезка  времени. При анализе затрат рабочего времени используются следующие  формулы:

Затраты времени по каждому  виду затрат:

,

где n_ij - затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого  вида затрат в суммарных затратах:

,

где N - общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу:

,

где S_j - количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени  необходимо воспользоваться коэффициентом  экстенсивности, который рассчитывают по формуле :

,

где П - регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф - фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывают по формуле :

,

где ПР - потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле 

,

где ПО - потери рабочего времени  из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени  из-за нарушения режима работ можно  отнести служебные перемещения (переход  в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные  с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывают по формуле :

,

где ОТ - время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования  рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем  сравнения фактических затрат времени  с плановыми. При этом рассчитывают коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по формуле:

,

где У_iф - фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

У_iпл - плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени  может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (К_э) и коэффициент рациональности (К_р). В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле :

.

Существует несколько  методов учета и измерения  времени, выбор которых зависит  от ее задач и масштабов. Рассмотрим их подробнее:

1) Хронометраж – наблюдение  и измерение затрат рабочего  времени на осуществление повторяющихся  элементов операции или ее  в целом. 2) Упрощенные наблюдения, в отличие от хронометража, предполагают  применение обычных часов. Если  отклонения затрат времени от  среднего уровня превышают 10% и нужно выяснять их причины,  используется фотохронометраж [7, c. 530].

3) Фотографирование рабочего  дня (индивидуальное и групповое;  сплошное и выборочное) происходит  с помощью фиксации всех без  исключения полезных затрат и  потерь времени на протяжении  дня или какой-либо его части. Оно проводится два-три раза в год в течение двух-трех недель при участии специальных людей – нормировщиков, мастеров и т.п. [16, c. 149].

4) Моментные наблюдения (являются  разновидностью фотографирования) фиксируют не затраты времени,  а то, чем работник занимался  в определенные случайно выбранные  моменты. Такой метод часто  применяется руководителем в  порядке контроля при обходе  рабочих мест подчиненных.

5) Самофотографирование  также является разновидностью  фотографирования. Оно состоит в  том, что работник самостоятельно  фиксирует свои действия. Самофотографирование  экономично, но не дает точных  результатов, а его данные трудно  обрабатывать.

6) Дневник рабочего времени  руководителя или специалиста  представляет собой специфическую  форму самофотографирования. Работы (затраты времени на них) фиксируются  в нем в той последовательности, в которой выполняются. Существует  книжная, реестровая и карточная  форма ведения такого дневника.

7) Опросы (предназначены  для анализа отдельных видов  работ) могут быть устными и  анкетными; последние сложнее,  но позволяют получить более  надежные ответы.

Выявление видов деятельности, на которые время тратится впустую, которые могут выполнять другие лица, которые отнимают время у  других (к ним относятся визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, работа с подчиненными и др.), - называется диагностикой времени.

1.3 Принципы эффективного использования рабочего времени.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить и свое желание (Приложение Б). Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок:

1. Перенос принятия решения  проблемы назавтра. Эта ошибка  — самая распространенная. Главная  причина такой ситуации наша  несобранность, нерешительность,  неуверенность. Проблему необходимо  решать сразу, не откладывая  ее на потом;

2. Выполнение работы не  до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их;

3. Стремление сделать  все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам;

4. Стремление сделать  все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя;

5. Неумение правильно  разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество;

6. Желание в случае  неудачи переложить вину на  подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи;

7. Полное пренебрежение  вопросами организации и планирования  личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг;

8. Руководитель считает,  что эффективная организация  его личного времени в принципе  невозможна. Это мотивируется тем,  что он, руководитель, зависит не  от себя, а от других людей  и обстоятельств.

По этому поводу Зайверт выделяет тридцать самых главных причин потерь времени первые из которых:

1. Нечеткая постановка цели;
2. Отсутствие приоритетов в делах;
3. Попытка слишком много сделать за один раз;
4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения;
5. Плохое планирование трудового дня [13, c. 12].

Отметим, что люди достаточно давно были озабочены управлением  своим временем. По мнению С. Кови, автора бестселлера "Семь навыков высокоэффективных людей. Возврат к этике характера", существует уже четыре поколения, занимавшихся управлением временем [18, c. 181].

Первая волна характеризовалась  записками, памятками, попытками упорядочить  и систематизировать все, что  требует от нас затрат времени  и сил.

Во втором поколении появились  самые разные календари и деловые  дневники. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и  свою деятельность на будущее.

Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений  добавляется идея расстановки приоритетов, ценностей и сравнения значимости различных дел. Кроме этого, третье поколение сосредотачивается не только на ежедневном планировании. Вводится долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное  планирование, постановка промежуточных  целей.

Сегодня возникает уже  четвертое, совсем иное поколение управления временем. Стало понятным, что главная  задача теперь — не управление временем, а управление собой. Планируются  не действия и время, а достижение результатов. Другими словами, нам  следует не только пытаться быть более  организованными и лучше распределять время. Следует начать по-новому мыслить  о времени.

Суть четвертого поколения, занимающегося управлением временем, по мнению С. Кови, можно уяснить по матрице, приведенной в Приложении Б. Исходная идея заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.