Анализ и принятие краткосрочных решений. 2

Министерство транспорта Российской Федерации

Федеральное агентство  транспорта

ГОУ ВПО Дальневосточный  Государственный Университет путей  сообщения

 

Кафедра «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

 

 

 

Курсовая работа

 

на тему: «Анализ и принятие краткосрочных  решений»

 

 

 

Выполнила:

.                                                                                                                 Проверила:.,

 

 

Дата сдачи курсовой работы:

Дата защиты:

Оценка:

 

 

 

 

 

 

 

 

\

 

 

 

 

 

 

Содержание 

 

Введение…………………………………………………………………………..3

1. Классификация производственных решений……………………………….4
2. Процесс принятия управленческих решений………………………………11
3. Количественные и качественные факторы…………………………………16
4. Релевантный подход в управлении…………………………………………18
5. Использование релевантного подхода в типичных хозяйственных ситуациях……………………………………………………………………...21

Заключение……………………………………………………………………….25

Практическая часть

Список использованной литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение 

 

Важной задачей управленческого  учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений как раз и формулируется  как сбор информации, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Управленческие решения  определяют такие направления, как  управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции  прошлого в будущее, управление с  помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений.

Решения, принимаемые  организацией, носят долгосрочный, стратегический и краткосрочный характер. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде.

Управленческое решение  в обобщенном виде – это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается качественный или количественный показатель.

Релевантный подход позволяет в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Классификация управленческих решений

Важной задачей  управленческого учета является сбор, обобщение и передача информации, необходимой и полезной при принятии менеджерами своевременных и качественных управленческих решений. Одно из множества определений менеджмента как раз и формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности.

Анализируя  развитие менеджмента, нетрудно заметить, что его теория эволюционирует к разработке. Современных технологий принятия решений. Управленческие решения определяют такие направления менеджмента, как 
управление на основе контроля за исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путем гибких экстренных решений. 

Мировой и  отечественной наукой в XX в. Разработана 
новая область знаний — теория принятия решений. Возникшая при решении военно-стратегических: задач, она распространилась и на область экономического управления.

Разработка эффективных  решений — основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы,  регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

На уровне предприятий и организаций число  документально оформленных решений достигает в среднем трехсот в год, на более высоких уровнях их значительно больше. По оценкам специалистов, четвертую часть всех решений можно было бы не принимать из-за  их неисполнимости. Происходит это по самым разным причинам: нелепости целей, сложности контроля,  «обтекаемости»  принимаемых; мер, отсутствия сроков выполнения, закрепляемой ответственности за конкретными лицами. По существу, отмеченное свидетельствует о браке в управленческой деятельности,  порождающем серьезные экономические и социальные последствия (упущенную возможность, нерациональные затраты времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности, разложение здорового трудового климата в коллективах). Поэтому организация глубокой проработки управленческих решений, грамотное оформление и соблюдение методологических принципов проведения этой работы в настоящее время приобретают особую актуальность.

Проблема  принятия решений носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности, Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных, поскольку выбор способа действий — это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, математического/правового, технического и др.

Синтезируя  различные компоненты, управленческие _ решения выступают способом постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это постоянное связующее звено междy двумя подсистемами, без которого предприятие как система функционировать не может. Данное обстоятельство подчеркивает определяющее место управленческого решения в процессе управления.

Содержание  понятия «решение» по-своему интерпретируется в разных, областях знаний. Так, в психологии исследуются принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели, 
оценки, мотивы, установки. Общая теория принятия решений, разработанная на основе математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет предпосылки для широкого распространения.

С позиции  данной теории принятие решений —  это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением же понимаются:

1. элемент множества возможных альтернатив;
2. нормативный документ, регламентирующий деятельность системы управления;
3. устные или письменные распоряжения необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
4. регламентируемая последовательность действий для 
   достижения поставленной цели;
5. нечто, отражающее осуществление поставленной 
   цели (материальный объект, число, показатель и др.);
6. реакция на раздражитель.

Философская наука трактует понятие «решение» как процесс и результат выбора цели и способа действий.

В экономической  литературе понятие «решение» так же неоднозначно и рассматривается, как процесс, как акт выбора и как результат выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора — это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и мотивов поведения лиц, принимающих решение.

Управленческое  решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, мыслительной деятельности человека. В наиболее обобщенном виде — это один из возможных способов достижения цели, признанный наиболее эффективным по определенному критерию. В качестве критерия принимается количественный или качественный показатель, например в экономике — это прибыль, трудовые затраты, время достижения цели и др. Показатель, значение которого характеризует предельно достижимую эффективность по данной задаче, называется 
критерием оптимальности.

Управленческие  решения целесообразно группировать на основе классификационных признаков:

1. По степени полноты и достоверности информации, использованной для принятия решения:

- Решения,  принимаемые в условиях определенности;

- Решения,  принимаемые в условиях вероятной  определенности;

- Решения,  принимаемые в условиях неопределенности;

2.        По масштабу объекта управления:

- Общие;

- Локальные;

3.        По характеру целей:

- Стратегические;

- Тактические;

4.       По  характеру целей:

- Одноцелевые;

- Многоцелевые;

5.      По периоду действия:

- Долгосрочные;

- Среднесрочные;

- Краткосрочные;

6.      По  количеству лиц принимаемых решение:

- Индивидуальные;

- Коллективные;

7.     По содержанию:

- Экономические;

- Технические;

- Организационные;

- Политические.

Решения, принимаемые в условиях определенности, применяются тогда, когда есть исчерпывающая информация о проблемной ситуации. Такие решения полностью программируемы. Руководитель, сталкиваясь с различными задачами, замечает, что некоторые из них периодически повторяются.

Решения, принимаемые  в условиях  вероятной   определенности   или с   элементами   риска, применяются с. Осознанием того, что имеющейся информации недостаточно или она может быть недостоверной. Руководителей; как правило, может предвидеть все варианты последствий реализации такого решения. Эти решения частично программируемы.

Решения принимаемые  в условиях неопределенности, когда информации о проблемной ситуации явно недостаточно для принятия правильного решения, совершенно непрограммируемы. В условиях неопределенности, как правило, принимаются решения по новым и творческим задачам.

Управленческие  решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными  и реально осуществимыми.

Разработка  и принятие управленческих решений осуществляется в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблем.
2. Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.
3. Установление критерия выбора решения.
4. Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.
5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

При разработке и принятии управленческих решений 
целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда; когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия. Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто «машинное» решение. Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применен главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод «мозговой атаки» с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

 Систематизированные  методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

1. декомпозиция   системы — метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
2. диагностика  системы — метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или «узких мест».

Программно-целевые  методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде «дерева целей» и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связанное с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике — это цикл принятия решения.

Определение целей и задач 

Прежде чем принять  правильное решение, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим.

Обычно, согласно экономической теорий владельцы организации преследуют цель получения максимальных прибылей или, точнее, увеличения богатства держателей акций. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, которая для получения ими прибылей должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибылей ведет к росту всеобщего благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумно мнение о том, что значительные прибыли послужат интересам организации больше, чем маленькие.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибылей как наиболее предпочтительную для выбора:

1. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешно функционировать в будущем.
2. Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на 
   практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой 
   цели, изучив которые вы поймете, как увеличить поступления денежной 
   наличности.
3. Реализация этой цели помогает держателям акций как одной из 
   групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор 
   других целей, поскольку становится известным распределение сумм на 
   личных денег между участниками коалиции.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий

Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда 
возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение 
поставленных целей. Если внимание администрации (дирекции) организации всецело поглощено ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организаций рекомендуется прибегнуть к одному (двум или трем) из следующих курсов действий:

1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках.
2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.
3. Создание новых рынков для уже выпускаемых товаров.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость  получить информацию об ожидаемой конъюнктуре  и изменении экономической обстановки. Это самый трудный и важный этап процесса принятия решения.

Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация (дирекция) должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решение и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примеры таких возможных состояний экономической среды — экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс действий, выбранный организацией на основании  вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием экономической среды, т.е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на "будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономической среде. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого 
уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация располагает в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.

Для того чтобы  прийти к тому или иному краткосрочному решению, нужно ответить на такие  вопросы:

- Какие установить цены на продукты организации?

 - Сколько товаров каждого вида необходимо произвести?

- Какие средства массовой информации необходимо задействовать для рекламирования товаров организации?

- Какой уровень  обслуживания будет предложен  покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет организованно обслуживание покупателей на дому работниками организации?

Для выработки краткосрочных  решений необходимо также собирать соответствующие данные, например о ценах товаров конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на разных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объеме выпуска продукции.

После того как  необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения — сравнительная  оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям организации. Если таковой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения / прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативному курсу действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа), чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистым денежным, поступлениям» и дающие наибольшую величину должны быть научены, с, точки зрения качественных факторе (показателей).

Осуществление выбранного варианта .

Выбранные альтернативны ресурсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. Процесс его составления направленная каждый член организации знал о своей предполагаемой роли осуществлении решений администрации (дирекции).

Сравнение полученных и планируемых результатов

На последних  этапах цикла принятия решения (сравнение  полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляются контроль и   регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования оценка результатов деятельности (показателей) представление сведений о них и выработка корректирующих мер направленных на то. чтобы цели были достигнуты и планы организации реализованы. Другими словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректирование деятельности таким образом чтобы осуществились изначальные намерения.

Для контроля (мониторинга) за результатами деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и доходов) и запланированных (сметных затрат и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких от четах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходится с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс – применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнении показывают, что какие-то запланированные показатели не ' могут быть достигнуты. Обратная связь между последним и первым этапами свидетельствует о том. что если они не могут быть реализованы, то 
необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые 
обеспечат достижение целей организации.

 

 

 

 

 

 

 

3. Количественные и качественные факторы

Зачастую оценить в стоимостном выражении все составляющие  решения трудно. Те факторы, которые не могут быть выражены в денежном виде, классифицируются как качественные. Примером такого фактора может служить снижение дисциплины труда работников в результате избытка производимой продукции и последующего принятия решения о закрытии части производства. Очень важно, чтобы качественные факторы в процессе принятия решения учитывались руководством в процессе принятия решения, иначе существует опасность неверного решения. Например, расходы на производство фирмой компоненты выше, чем расходы на его закупку у поставщика. Предположим, было решено закупать комплект на стороне. Однако ведение этого решения может остановиться производство компонента в самой фирме. Это может повлечь за собой сокращение штатов, нанесение морального ущерба сотрудникам и в конечном счете – снижение производительности труда. Кроме того, фирма станет зависимой от внешнего поставщика, который может не выдержать сроки поставок. Если это случится, то потребности клиентов фирмы не будут удовлетворены, а за этим следует утрата доверия клиента и снижение объема реализации в будущем.

Моральный урон и потерю доверия заказчика невозможно выразить в стоимостных измерителях, однако бухгалтер обязан наряду с представлением релевантной количественной финансовой информации привлечь внимание к качественной стороне: что может повлиять на будущую прибыльность. Руководство фирмы должно предусмотреть вероятность того, что поставщик может нарушить свои обязательства по поставкам в будущем. Если поставщиков данного компонента много, а на продукцию фирмы повторных заказов не предвидится, то нет необходимости придавать большое значение качественному фактору. Напротив, если компонент поступает только от одного поставщика и фирма рассчитывает на повторные заказы имеющихся клиентов, то качественный фактор становится очень важным. В последнем случае фирма может руководствоваться тем, что экономия на расходах при покупке компонента у внешнего поставщика достаточна для того, чтобы покрыть возможный риск по качественному фактору.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Релевантный подход в управлении.

Релевантность – это такие затраты и поступления, величина которых зависит от принимаемого решения. Таким образом, релевантными финансовыми параметрами, анализируемыми в процессе принятия решения, являются будущие потоки денежной наличности, величина которых зависит от рассматриваемых альтернативных вариантов, в расчет должны приниматься только приростные потоки денежных средств. Так как при принятии решения выбор будущего варианта действий делается из нескольких альтернатив и ничего нельзя сделать, чтобы изменить прошлое, то для принятия решения прошлые затраты релевантными для рассматриваемого решения не являются.

Релевантный подход позволяет  в процессе принятия управленческого решения сконцентрировать внимание только на релевантной информации, что при значительных объемах данных облегчает и ускоряет процесс выработки наилучшего решения.

Пример: допустим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью прямых трудозатрат (труда операторов). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет. Есть следующие данные: затраты на модернизацию составляют 30 000 ДЕ; проектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта и останется на уровне 200 000 ед., решение не повлияет и на цену реализации (10 ДЕ за единицу), а также на норму расхода основных материалов (5 ДЕ на единицу); прогнозные прямые трудозатраты в варианте «модернизировать» составят 1,8 ДЕ на единицу, в варианте «не модернизировать» они составляют 2 ДЕ на единицу продукции. Все данные представим в таблице: