Анализ и принятие краткосрочных решений

   Содержание: 

   Введение……………………………………………………………………….3 

   1. Модели принятия  управленческих решений…………………………..4 

   2. Применение концепции  альтернативных издержек  при принятии решений……………………………………………………………………………12 

   3. Релевантный подход. Принципы и методы……………………………19 

   3.1 Дифференциальный  анализ операционных  решений……………….21 

   Практическая  часть………………………………………………………….24

   Список  литературы…………………………………………………………...27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   Введение 

   Процесс управления предусматривает своевременное  получение менеджером достоверной информации для принятия оптимальных решений. Формирование и предоставление такой информации есть главной задачей управленческого учета, возникновение которого и развитие связаны именно с потребностями менеджмента.

   На  определенном этапе экономического развития традиционный бухгалтерский учет (счетоводство) уже не удовлетворяет усложненные требования управления предприятием.

   Со  временем возникло новое направление  деятельности учетчиков, которое представляет собой синтез счетоводства, калькулирования, анализа, прогнозирования, экономико-математических методов, где бухгалтер становится полноправным и уважаемым членом управленческой команды.

   Такой бухгалтер должен уметь использовать учетные данные для планирования и контроля деятельности предприятия, интерпретировать информацию в зависимости от ее характера и сущности управленческих решений, которые принимаются на ее основе.

   Пока  отечественные ученые спорят о предмете и методе управленческого учета, пытаясь отождествлять его со счетоводством, эта новая сфера деятельности все более привлекает внимание специалистов предприятий.

   Развитие  рыночных отношений обуславливает  рост потребности в информации, необходимой  для планирования, контроля и принятия управленческих решений.

   Исходя  из этого растет интерес бухгалтеров и менеджеров к управленческому учету, возможностей его применения на их предприятиях.

   Не  случайно эту дисциплину изучает  в бизнес школах, институтах менеджмента  по всему миру. Она дает понимание  сути информационно-финансовой составляющей управленческой деятельности. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   1. Модели принятия управленческих решений 

   Одна  из важных задач бухгалтерского управленческого  учета – сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами  и высшим руководством предприятия  правильных управленческих решений.

   В настоящее время принимаемые  руководством решения по развитию и  организации производства и сбыта  продукции в большей степени  носят интуитивный характер и  не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

   Процесс принятия решения начинается с определения  цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого в конечном счете зависят отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Управленческий  учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

   На  практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

   На  базе информации управленческого учета решаются следующие оперативные задачи:

• анализ зависимости “затраты - объем производства – прибыль” и определение точки безубыточности;
• планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;
• выбор наиболее перспективного сегмента бизнеса;
• определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора;
• отказ или привлечение дополнительных заказов и др.

   Задачи на предприятии, процесс управления реализуются через управленческие решения, подготовку которых условно можно назвать технологией разработки (принятия) решений. Она представляет собой совокупность последовательно повторяющихся действий, складывающихся из отдельных этапов, процедур, операций.

     Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающихся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций. Для примера приведем варианты моделей технологического процесса разработки решений – детализированный (рис. 1.1) и агрегированный (рис. 1.2).

   Соблюдение  указанной последовательности и  полноты действий (рис. 1.1) не является непреложным. Напротив, в связи с  большим разнообразием ситуаций и решений на практике руководители придерживаются указанных действий далеко не всегда. Они исходят из специфики задачи: сложности ее решения, временного признака, информационной определенности, срочности разработки и используемых методов. 

   Рис. 1.1 Принципиальная схема технологии разработки и организации выполнения управленческих решений (детализированный вариант) 

   Приведенная детализированная схема технологического цикла разработки решений включает 16 блоков и 39 операций. Ее можно признать принципиальной, использовать целесообразно при решении важных проблем развития и функционирования предприятия. Более традиционной является технологическая модель процесса разработки решений, приведенная на рис. 1.2. 

   Рис. 1.2 Традиционная схема разработки и  реализации управленческих решений (агрегированный вариант) 
 

   Выбор метода решения проблемы влияет на перечень этапов и процедур технологического процесса поиска решения. Так, с позиции системотехники (науки о способах принятия решений в человеко-машинных системах) этапы решения проблемы включают:

   •  уточнение задачи и выбор целей;

   •  перечисление или изобретение альтернатив; F анализ альтернатив;

   •  выбор наилучшего решения;

   •  предоставление результатов.

   При использовании методов исследования операций и системного анализа как научных методов решения задач поэтапно определяются:

   •  цель, совокупность целей;

   •  альтернативные средства достижения цели;

   •  ресурсы;

   •  построение логической и математической моделей, взаимоувязывающих цели, альтернативные средства, факторы окружающей среды и ресурсы;

   •  критерии выбора альтернатив.

   Совпадение  этапов и процедур в приведенных технологиях объясняется тем, что исследование операций и системный анализ составляют методологическую основу системотехники.

   В отечественной литературе предложен "типовой" процесс разработки решений, ориентированный на использование научных методов, который включает следующие этапы:

   I - предварительную формулировку задачи;

   II - выбор критерия оценки эффективности решения;

   III - сбор данных для уточнения поставленной задачи и точную постановку задачи;

   IV - разработку возможных вариантов решения задачи;

   V - составление математических моделей;

   VI - сопоставление вариантов по критерию эффективности и выбор альтернатив;

   VII - принятие решения.

   Рассмотрим  содержание этапов данной технологической  схемы более подробно.

   I. Чтобы сформулировать задачу необходимо иметь ясность по следующим вопросам:

   •  причины постановки задачи, к какому типу задач она' относится и срочность  ее решения;

   •  факторы, влияющие на ситуацию, и ее влияние на деятельность предприятия в целом;

   •  цели, которые должны быть достигнуты при решении задачи.

   Причины постановки задач могут быть внутренними  и внешними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнктуры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

   Проблемную  ситуацию могут определять управляемые  и неуправляемые факторы, что  зависит от возможности воздействия на них руководителя.

   Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям  решения.

   На  первом этапе применяются в основном логический инструментарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

   II. Для формирования решения должны  быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставлении различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

   Критерий  оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь  физический смысл), наиболее полно отражать результаты решений, быть простым и  конкретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мнению специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определению направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

   Выбор критерия эффективности далеко не простая  задача. В качестве критерия могут быть минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, производственных фондов и др.

   Существует и множество качественных критериев эффективности, среди которых качественный состав работников, авторитет руководителя, качество продукции.

   Неверно выбранный критерий может привести к ошибочным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

   •  критерием может быть как один, так и несколько показателей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относительно интересов предприятия в целом);

   •  в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допустимости, за пределами которых повышение эффективности либо несущественно,- либо сопряжено со значительными трудностями;

   •  если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной критерий.

   Работа  по выбору критерия проводится на уровне логических рассуждений и интуиции.

   III. Сбор данных для уточнения  поставленной задачи и точная  постановка задачи — необходимое условие для ее успешного решения. При этом надо иметь в виду, что объем информации зависит от сложности задачи, в определенной мере от квалификации и опыта ЛПР. В любом случае она? должна быть полной, достоверной, своевременной. Источники получения информации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

   В точно сформулированной задаче должны быть четко отражены:

   . а) полная объективная характеристика  сложившейся ситуации, в том числе:

   •  факторы, влияющие на принятие решений;

   •  причины нежелательных явлений;

   •  средства решения задачи (реально  существующие);

   •  условия решения задачи (определенность, риск, неопределенность) и др.;

   б) значимость решаемой задачи для деятельности предприятия и отдельных его структур;

   в) сроки выполнения задачи;

   г) цель, ограничения, как количественные, так и качественные, при выборе альтернатив решения задачи;

   д) конкретные критерии оценки эффективности  решений (количественные и качественные).

   IV. Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться -этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

   На  уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.)- Далее отбираются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения которых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что значительное количество вариантов решения существенно затрудняет расчеты по оценке их эффективности.

   При эвристических методах решения задачи должны повторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику проблемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по критерию эффективности и выбирается наилучший. V. Составление математических моделей Сущность математического моделирования заключается в подборе математических схем, в максимальной мере отражающих реальные производственные процессы. Модели по-разному могут соотноситься с действительностью: полно, реально либо очень условно. Например, задачу расчета заработной платы при наличии формулы расчета, исходных данных машина выполняет аналогично действиям нормировщика. Вторая задача — найм на работу. Для решения данной задачи машина выполняет лишь отдельные операции (сопоставление стажа работы, образования и т. п.) по заданному критерию. В целом же задача решается с подключением таких форм, как, например, собеседование. В первом и втором вариантах адекватность модели действительности различна. В связи с этим математические модели составляются, когда математическое моделирование в принципе возможно.

   VI Выбор альтернатив осуществляется  с применением различных методов. Сложность расчетов по сопоставлению вариантов определяется количеством факторов, оказывающих влияние на моделируемый процесс. Они могут быть относительно простыми, при незначительном количестве факторов и степени их влияния на эффективность решения. Например, на предприятии отсутствуют детали, необходимые для изготовления продукции. Какие действия можно предпринять? Очевидны два основных варианта решений: остановить изготовление продукции до получения деталей, организовать изготовление отсутствующих деталей на самом предприятии. Могут быть и другие варианты: доставка деталей самолетом, заимствование у предприятий, выпускающих аналогичную продукцию, и т. д. Но из указанных основных первый и второй варианты связаны с потерями соответственно за счет прекращения выпуска изделий, простоя оборудования, рабочих, а также увеличения затрат на производство деталей) и дополнительными затратами (по другим вариантам).

   Для принятия правильного решения необходимо предварительно выполнить расчеты затрат и Потерь по каждому из вариантов и выбрать альтернативу с наименьшей величиной ущерба для предприятия. Учитываются также и социальные последствия, сопряженные с каждым из вариантов (простои, зависимость смежных производств, срыв заказов потребителям).

   Ситуации  могут быть и более сложными при  влияющем воздействии нескольких факторов. Кроме того, могут оказывать влияние и случайные факторы. Все это существенно усложняет выбор, а для расчетов требует использования методов выбора, основанных на теории вероятностей, теории полезности и др.

   VII. Принятие решения. При решении  крупных проблем, когда разработкой вариантов занимаются группы специалистов, они же представляют руководителю рекомендации, обоснованные соответствующими расчетами. Решение принимает тот, кто несет за него непосредственную ответственность. Нередко руководитель предварительно выслушивает мнение специалистов, знакомых с данной проблемой. Для этого могут организовываться обсуждения на производственных совещаниях, рабочих собраниях.

   Руководитель  обязан учесть и влияние качественных факторов, не охваченных математической моделью (престиж руководителя и организации, восприятие решений подчиненными, время).

   В данной технологической модели не акцентируется  внимание на этапах организации и контроля выполнения решения, как само собой разумеющихся и. не требующих глубоких научных проработок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   2. Применение концепции  альтернативных издержек  при принятии решений 

   Концепция альтернативных издержек на первый взгляд может показаться довольно экзотичной абстракцией, которую невозможно использовать в практической финансовой деятельности. Действительно, зачем заниматься отвлеченными логическими построениями, когда практически каждое предприятие располагает бухгалтерскими данными о полных фактических затратах на приобретение любого актива? Нередки даже споры о том, какой метод определения затрат более объективен: “бухгалтерский” или метод расчета альтернативных издержек. Сама постановка такого вопроса представляется не вполне корректной. Главное различие между этими методами не в “точности” и “объективности”, а в их предназначении. Анализируя финансовую отчетность предприятия, любой исследователь без тени сомнения использует бухгалтерские данные для расчета коэффициента ликвидности или наличия собственных оборотных средств. Точно такой же интерес представляют показатели бухгалтерской отчетности для налоговых инспекторов, ревизоров, аудиторов, осуществляющих проверку деятельности предприятия. Общим для всех эти категорий пользователей отчетной информации является стремление разобраться в уже совершенных операциях.

   Перед финансовым менеджером стоит качественно иная задача – он должен спроектировать будущую финансовую операцию, по возможности максимально точно оценив все возможные выгоды и потери, сопряженные именно с данной операцией. При этом он ни в коем случае не отвергает уже имеющиеся “исторические” данные, напротив, анализ финансовой отчетности входит в число важнейших задач финансового менеджмента. Однако, для обоснования финансовых решений, нацеленных на получение будущих результатов, необходим соответствующий инструментарий, обладающий специфическими свойствами. Концепция альтернативных издержек формирует теоретическую базу такого инструментария, поэтому часто она не представлена в явной форме и многие практики, выполняя финансовые расчеты, используют эту концепцию, даже не подозревая о ее существовании.

   Можно выделить следующие формы практического  проявления данной концепции:

   При обосновании финансовых решений  следует ориентироваться прежде всего на денежные потоки, порождаемые  этими решениями. Здесь уместно  снова вспомнить выражение Б. Райана, скромно определенное им как “Второй закон Райана”: “Затраты и доходы возникают только в те моменты, когда потоки денежной наличности пересекают границы предприятия”. Не ставя под сомнение ценность и важность калькуляции полной себестоимости, финансовый менеджмент оперирует несколько иными понятиями, центральное среди которых – денежный поток.

   Учитываться должны те и только те денежные потоки, которые имеют непосредственное отношение к данному решению. Поступления и расходования средств, независимо от времени их возникновения, не связанные с принимаемым решением, не должны браться в расчет. Иными словами, финансовый менеджмент работает с приростными денежными потоками, а учитываемые в нем альтернативные издержки являются предельными. Если в результате решения о выпуске новой продукции понадобится принять в штат предприятия дополнительных охранников, то предельные расходы на содержание новых работников охраны должны быть включены в состав издержек по осваиваемому изделию, затраты же на содержание охраны в прежних размерах не имеют отношения к данному решению и в состав альтернативных издержек включаться не должны.

   Принимаемое решение не может оказать влияния  на уже понесенные расходы или  полученные ранее доходы. Поэтому, обосновывая  это решение, финансовый менеджер должен принимать во внимание только будущие денежные потоки. Все прошлые выплаты и поступления, в том числе и затраты на приобретение оборудования, имеют исторический характер, их уже невозможно избежать или предотвратить. Поэтому в финансовых расчетах не участвует такой элемент затрат как амортизация основных фондов.

   В этих трех правилах нет ничего нового и непонятного практически для  любого финансиста. Даже не подозревающий  о существовании термина “альтернативные  издержки” финансовый менеджер руководствуется данными правилами в своей повседневной работе, например, делая экономическое обоснование инвестиционного проекта. Проекты, обеспечивающие денежные притоки, приведенная стоимость которых превышает величину связанных с ними альтернативных издержек, увеличивают стоимость предприятия, то есть делают владельцев предприятия богаче. Увеличение капитала собственников является основной целью любого предприятия и его менеджеров. Таким образом, абстрактное понятие “альтернативные издержки” дает в руки менеджеру мощный, достаточно простой, понятный и очень практичный инструмент контроля эффективности своей работы: реализуя решения и проекты, денежные притоки по которым превышают денежные оттоки, он способствует росту стоимости предприятия, то есть надлежащим образом выполняет свои функции. Эту аксиому финансового менеджмента можно сформулировать несколько иначе: предприятие должно вкладывать средства только в такие проекты, чистая приведенная стоимость (NPV) которых имеет положительную величину. Задача же финансового менеджера состоит в том, чтобы обеспечить отбор именно таких проектов и решений.

   В ходе обоснования текущих решений  о формировании производственной программы  предприятия, в нее должны включаться все изделия, дающие положительный  вклад на покрытие постоянных расходов (маржинальный доход), а не только те, полная себестоимость которых ниже продажной цены изделия. Упрощенная схема обоснования подобных решений представлена на рис. 2.1. Как следует из схемы, ни одно из трех планируемых к выпуску изделий не в состоянии покрыть всех постоянных расходов предприятия (900 тыс. рублей). Однако суммарный маржинальный доход по всем трем изделиям составляет 1 млн. 500 тыс. рублей, т.е. предприятие не только покрывает свои фиксированные издержки, но и получает прибыль в сумме 600 тыс. рублей (1500 – 900).

   Применение  концепции альтернативных издержек ставит серьезные задачи перед информационной подсистемой финансового менеджмента. Очевидно, что данных только традиционного  бухгалтерского учета в этом случае недостаточно. Возникает потребность в создании системы учета, ориентированной на более полное и точное выявление альтернативных издержек – системы управленческого учета. Краеугольным камнем такой системы является деление всех расходов предприятия на условно-постоянную и переменную части по отношению к объему выпуска (реализации) продукции. Планирование и учет затрат в таком разрезе позволяет более тесно увязывать их с последствиями конкретных управленческих решений, исключать возможность “наложения” на финансовые результаты данного решения влияния не связанных с ним факторов (например, общезаводских накладных расходов). Другой отличительной чертой подобных систем является широкий охват издержек предприятия нормированием. Это позволяет более точно прогнозировать будущие денежные притоки и оттоки. Третья особенность систем управленческого учета – персонификация информации, увязка объектов учета со сферами ответственности конкретных руководителей, что позволяет еще более четко отграничить издержки, зависящие от конкретных решений, от всех остальных, не имеющих к нему отношения затрат. Перечисленные особенности нашли отражения в таких учетных системах как нормативный метод учета затрат на производство (система стандарт-кост), учет по переменным издержкам (директ-костинг), учет по центрам затрат, центрам прибыли и центрам ответственности.  

Рис.2.1 Схема формирования производственной программы  

   На  российских предприятиях все эти  системы приживаются довольно медленно, несмотря на то, что внедрение нормативного метода учета затрат, например, продолжается уже свыше 60 лет. Представляется, что одной из причин такого положения является недооценка руководством предприятий управленческих и финансовых функций данных методов. По-прежнему считается, что они являются всего лишь разновидностями общей бухгалтерии и решение возникающих вопросов отдается на откуп учетному персоналу предприятий. Но перед счетными работниками стоит совершенно иная задача – своевременное и достоверное определение полной себестоимости по историческим затратам, для решения которой вполне достаточно традиционных методов калькулирования. Для обычной бухгалтерии деление расходов на переменную и постоянную части имеет значительно меньшую важность, чем деление их на прямые и косвенные издержки. Решая принципиально иные в сравнении с финансовым менеджментом задачи, бухгалтер по-иному воспринимает и поставленную перед ним задачу. Для него новый метод учета – это прежде всего другой способ распределения косвенных издержек между изделиями (или отказ от такого распределения в случае метода директ-костинг). А так как внедрение любого нового метода сопряжено с дополнительными затратами, то не видя существенной выгоды от такой замены, счетный работник подсознательно противится изменениям, которые ничего не могут ему принести, кроме дополнительных неудобств и лишней работы.