Министерство  сельского хозяйства Российской Федерации

 Федеральное  государственное образовательное  учреждение высшего профессионального  образования  

«Саратовский  государственный аграрный университет имени Н.И. Вавилова» 

Кафедра бухгалтерского учета 

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Анализ и принятие краткосрочных решений» 
 
 
 
 

       Выполнила: студентка 3 курса

                                              группы  Б-303

Топыгова  Анастасия Григорьевна 
 
 
 
 

Саратов 2011

Содержание  

Введение

 Глава 1.  Принятие управленческих решений ………………………………...5

1.1 Управленческие решения: сущность, классификация ……………………..5

   1.1.1 Модели принятия решений……………………………………………….9

1.2 Маржинальный доход и его роль в анализе соотношения «затраты – объем – прибыль» ……………………………………………………………….15

1.3 Анализ  безубыточности производства (продаж) в процессе принятия решений ………………………………………………………………………….18

1.4 Управление прибылью предприятия с помощью зависимости «затраты - объем-прибыль» …………………………………………………………………22

 Глава 2. Действующая практика управления прибылью с помощью зависимости «затраты – объем – прибыль» на примере СХА «Карай» Турковский р-н, с. Марьино ……………………………………………………27

2.1 Общая характеристика и анализ  хозяйственной деятельности предприятия СХА «Карай» ……………………………………………………………………27

2.2 Возможности практического применения зависимости «затраты – объем - прибыль» на примере предприятия СХА «Карай»

 Глава 3.Пути совершенствования и развития управленческого учёта на предприятии …………………………………………………………………….34

1. Эффективные методы для разработки системы управленческого учёта

Заключение  ………………………………………………………………………36

Список  использованной литературы …………………………………………..38

Приложение  ……………………………………………………………………...40 
 
 
 
 
 
 
 

Введение   
 

   Управление  – это процесс целенаправленного  воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

   Управленческое  решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели.

   Принятие  управленческого решения – это  выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Таким образом, процесс принятия управленческого решения является центральным элементом управленческой деятельности, по отношению к которому все остальные могут рассматриваться как вспомогательные, поэтому выбранная тема курсовой работы чрезвычайно актуальна.

   Цель  написания данной работы - рассмотреть  специфику процесса принятия краткосрочных  управленческих решений. Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

–изучить сущность и особенности процесса принятия решений;

–провести анализ процесса принятия решений на предприятии;

–рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений

   – рассмотрение основных элементов анализа соотношения «затраты – объем – прибыль»;

   – сущность анализа «затраты – объем производства – прибыль»;

   – раскрытие методов расчета точки безубыточности;

   – анализ практического использования зависимости «затраты – объем производства – прибыль» в хозяйственной деятельности предприятия. 

   Объектом  исследования является СХА «Карай». Предметом - процесс принятия краткосрочных решений на предприятии.

При написании  работы использовались учебные пособия  и учебники по бухгалтерскому управленческому учету, теории управления, менеджменту, маркетингу, экономической теории, а также научные статьи в периодических изданиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Глава 1.  Принятие управленческих решений 

1. Управленческие решения: сущность, классификация

   Одной из важных задач бухгалтерского управленческого  учета является сбор и обобщение  информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

   Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием; далее следует поиск альтернативных решений; сбор данных об альтернативных вариантах; выбор оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

   На  базе информации управленческого учета  решаются:

• Задачи перспективного характера, т.е. имеющие долгосрочное стратегическое значение: о капиталовложениях; о реструктуризации бизнеса; о целесообразности освоения новых видов продукции.

   Решение подобных задач  является прерогативой высшего управленческого аппарата и предполагает долгосрочного отвлечения собственных средств из оборота (иммобилизацию оборотных активов), в ряде случаев требует долгосрочного привлечения заемных ресурсов.

• Оперативные задачи: определение точки безубыточности; планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации; определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующего фактора; отказ или привлечение дополнительных заказов; принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы).

   Такие решения не требуют долгосрочного вовлечения ресурсов организации и обычно принимаются менеджерами более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на текущей экономической обстановке и оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми фирма располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых долгосрочных решений. Для выработки краткосрочных решений также необходимо собирать соответствующую информацию, например данные о продажных ценах конкурирующих организаций, ожидаемом спросе на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах.

   Для того, чтобы управленческое решение  было эффективным и обеспечивало достижение целей организации, оно  должно удовлетворять совокупности определенных требований:

   Четкая  целевая направленность - четкая ориентация на достижение отдельной цели или  системы целей. Цель управления является ведущим элементом в управленческой деятельности, в принятии и реализации решений. Задача управления - максимально приблизить результат реализации решения к поставленной цели.

   Всесторонняя  обоснованность, что означает обоснованность выбора той или иной альтернативы и отдельных компонентов самой  альтернативы. Всесторонняя обоснованность управленческого решения требует использования достаточно полной и достоверной информации о состоянии и путях развития организации и окружающей среды, степени соответствия принимаемого решения задачам развития организации. В реальных условиях руководитель всегда стоит перед необходимостью принятия решения в условиях ограниченности информации, ибо никакая информация не может полностью отражать реальное состояние элементов организации, совокупности всех внешних условий. В этих условиях огромную роль играет опыт и интуиция руководителя, его профессионализм.

   Адресность - четкая ориентированность на конкретный управляемый объект и конкретных исполнителей, на их возможности, квалификацию и компетентность.

   Согласованность с ранее принятыми и с другими  принимаемыми решениями. Противоречивость последовательного ряда решений, необходимость их постоянной корректировки или адаптации свидетельствуют о некомпетентности управления, слабой проработке целевых функций и обеспечения управленческих решений.

   Правомочность, т. е. соответствие правам и полномочиям, предоставленным органу или лицу. Это предполагает сбалансированность прав и ответственности всех уровней и органов управления. Нарушение этого требования к управленческим решениям существенно влияет на эффективность их реализации как в случае завышения полномочий субъекта управления, так и в случае подмены обязанностей нижестоящих руководителей.

   Эффективность означает минимальную потребность  в ресурсном обеспечении при  выработке управленческого решения  и для его реализации при достижении требуемого результата.

   Своевременность, т. е. управленческое решение должно приниматься не ранее, но и не позже  необходимых сроков. Преждевременное  решение попадает на неподготовленную почву организационно, психологически, материально и т. д. В этом случае эффект может быть незначительным или даже противоположным ожидаемому. Запоздалое решение также практически неэффективно или даже имеет разрушительное действие, что дискредитирует органы управления.

   Полнота, краткость, четкость. Полнота означает необходимый набор всех компонентов, охватывающих все стороны воздействия решения на управляемый объект: цель; средства и ресурсы, используемые для достижения целей; основные пути и способы достижения целей; сроки достижения целей; организация выполнения работ и управления ими на всех стадиях и этапах реализации решений. Управленческие решения должны исключать лишние, второстепенные детали, не относящиеся к существу дела. Четкость управленческих решений исключает неоднозначность трактовки, неопределенность положения исполнителей, их прав и ответственности.

   Компромиссность. На практике редко бывает, чтобы  управленческое решение, особенно сложное, не имело бы отрицательных последствий. Одновременно добиться хороших результатов  при достижении всех возможных целей практически почти никогда не удается. Например, при достижении цели - повышение качества продукции - увеличивается её себестоимость, а при использовании варианта решения, дающего наименьшие затраты, требуется значительно большее время на его реализацию и т. п. Таким образом, почти все управленческие решения основаны на компромиссе между положительными и отрицательными результатами.

   Факторы, определяющие качество управленческих решений, делятся на внутренние и  внешние.

   К внутренним факторам, связанным с управляющей и управляемой системами, можно отнести квалификацию управленческого персонала, технологию и методы управления, культуру управления, устойчивость системы управления, её восприимчивость к управленческим решениям и т. д.

   К числу внешних факторов, характеризующих влияние окружающей среды, относятся: законодательная, политическая, социально-экономическая среда; нормативно-правовое обеспечение управленческой деятельности; ограничения по ресурсообеспеченности процесса принятия решения (время, количество экспертов и др.); организационные формы производства и управления; согласованность управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав исполнительских кадров, состояние исполнительской дисциплины и т. д.); система оценок уровня качества и эффективности управленческих решений; качество прогнозирования как социально-экономических процессов, в целом, так и развития производственной системы.

В переходных условиях, характеризующихся нестабильностью политической и социально-экономической обстановки, внешние факторы являются доминирующими в определении качества и эффективности управленческих решений. 

1.1.1 Модели принятия решений

Умение принимать  решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления.

Процесс моделирования  часто применяется при решении  сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к  которым можно отнести недостоверные  исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании  применяется теория игр. Она первоначально  разрабатывалась военными, чтобы  учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения  оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения  необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного  программирования. Эта модель применяется  для определения оптимального распределения  дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное  моделирование. Часто применяется  в ситуациях слишком сложных  для использования математических методов (маркетолог может создать  модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический  анализ эффективности той или  иной фирмы. 

Если в жизни  принятое решение отражается на том  человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс. 
Ответственность за принятие важных организационных решений велика, особенно на верхних эшелонах управления. Хотя топ-менеджеры непосредственно не связаны с производством, а занимается преимущественно стратегическим управлением предприятия, однако, именно такие решения позволяют предприятиям закрепится на рынке, занять определенную нишу, стать лидером рынка. Ошибки топ-менеджеров могут привести к огромным убыткам и банкротству. Поэтому, очевидно, большую часть заработка топ-менеджера – это плата за повышенную ответственность. Руководитель не должен принимать необдуманных решений, он должен действовать рационально, опираясь как на собственный опыт, так и на научные изыскания в этой области.

Организационное решение  – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью, поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.                                           Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки, а также экономит время, которое ушло бы на выбор альтернатив. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен принимать решения на основе других критериев. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: цели организации; улучшение качества продукции; усовершенствование структуры управленческого подразделения; усиление мотивации подчиненных.                                                                                            В целом, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение –  это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. То, что мы называем 
«озарением» или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У менеджера, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.                                                                                                            Решения, основанные на суждениях. Это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Суждение, как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может срабатывать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений).

Поскольку решение  на основе суждения принимается в голове управляющего, он обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решений, когда ситуация уникальна или очень сложна. Суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая, в самом деле, нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, так как факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. 
Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще один важный момент, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области, а такая боязнь новых сфер деятельности может окончиться катастрофой.

Адаптация к  новому и сложному, очевидно никогда  не будет простым делом. Нельзя исключить  опасность неудачи из-за принятия плохого решения. 
Однако во многих случаях руководитель может существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные  решения. Главное различие между  решениями рациональными и основанными на суждениях в том, что первые не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать  риск. Риск 
- это уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений менеджер должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого  из альтернативных вариантов выбора. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно  немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют  место и зачастую элементы более  крупных решений можно рассматривать  как определенные (иногда их называют детерминистскими).

К решениям, принимаемым  в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, известна только вероятность каждого  результата.

При принятии решений  в условиях риска первым решением Менеджера должно стать действие, направленное на поиск путей его снижения. Это могут быть сбор и получение дополнительной информации, относящейся к данной проблеме, возможно, понадобится узнать мнение специалиста в этой области, даже дружеский совет может пригодиться для снижения риска при принятии решения. Также могут пригодиться различные математические методы, модели, оценивающие уровень риска и прогнозирующие вероятностный исход событий.

Неопределённость. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Вторая возможность – действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

1.2 Маржинальный доход и его роль в анализе соотношения «затраты – объем – прибыль»

     Большую роль в обосновании управленческих решений в бизнесе играет маржинальный анализ, методика которого базируется на изучении соотношения между тремя группами важнейших экономических показателей: издержками, объемом производства (реализации) продукции и прибылью, (анализа соотношения “затраты – объем – прибыль” (Cost – Volume –Profit; CVP – анализ)). и прогнозировании величины каждого из этих показателей при  заданном  значении  других.                                                                                      Данный метод управленческих расчетов называют еще анализом безубыточности или содействия доходу. Он был разработан в 1930 г. американским инженером Уолтером Раутенштрахом как метод планирования, известный под названием графика критического объема производства. Впервые подробно был описан в отечественной литературе в 1971г. Н.Г. Чумаченко, а позднее — А.П. Зудилиным. В основу методики положено деление производственных и сбытовых затрат в зависимости от изменения объема производства на переменные и постоянные и использование категории маржинального дохода. Главной целью проведения такого анализа является исследование поведения затрат и финансовых результатов при различных уровнях деловой активности организации. В основе CVP-метода лежит принцип безубыточности, то есть покрывать расходы можно только тогда, когда совокупный доход за вычетом совокупных переменных издержек равен уровню постоянных издержек. Любой уровень производства сверх точки безубыточности будет рентабельным. Методика проведения данного анализа включает построение на основе данных о предполагаемой выручке, затратах и объемах производства графика безубыточности и расчета целого ряда показателей, центральным из которых является маржинальный доход.

     Маржинальный  доход – это разница между выручкой предприятия от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

     Порог рентабельности (точка безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка. Маржинальный запас прочности – это процентное отклонение фактической выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).