Анализ и принятие краткосрочный финансовых решений

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

ФГБОУ ВПО «АДЫГЕЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Экономический факультет

Кафедра учета и финансирования

КУРСОВАЯ РАБОТА

АНАЛИЗ И ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ  УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Работу выполнила        ___________    Подолякина Елена Сергеевна

Специальность                    080109 «Бухгалтерский учет, анализ и аудит»

Научный руководитель________ к.э.н. доц. Хотова

Майкоп 2012 г.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 5

2.ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ РЕШЕНИЙ 9

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ 13

3.1 Анализ безубыточности 14

3.2 Принятие решений по ценообразованию 19

3.3 Планирование ассортимента выпускаемой продукции 21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 26

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важных задач бухгалтерского управленческого  учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

Принятие  эффективных решений — одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся экономическом мире.

Решение операционных задач, т.е. имеющих краткосрочное стратегическое значение, приобретает в современных  условиях особое значение. Это важно  для предприятий при формировании обоснованных цен на продукцию, при  выборе структуры и ассортимента выпускаемой продукции, при управлении объемом заказа, спроса и продаж, при определении безубыточности производства и т.д. Таким образом, актуальность проблем принятия краткосрочных  решений по данным бухгалтерского управленческого  учета определили тему данной курсовой работы и основные направления исследования.

Целью работы является изучение теоретической стороны принятия краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие  задачи:

- обозначить основные понятия данной темы и привести классификацию управленческих решений;

- рассмотреть модели принятия краткосрочных решений;

- рассмотреть процесс принятия решения на основе данных бухгалтерского управленческого учета.

Объектом  исследования в курсовой работе является принятие решения по данным бухгалтерского управленческого учета.

Предметом исследования является совокупность теоретических и методических вопросов, связанных с процессом  принятия краткосрочных решений.

Данная курсовая работа состоит из введения, теоретической части, заключения и списка использованной литературы.  В теоретической части рассмотрены основные вопросы по анализу и принятию краткосрочных решений по данным бухгалтерского управленческого учета.

В качестве методической базы были использованы книги и статьи, ведущих отечественных и зарубежных авторов: таких как М.А. Вахрушина, В.Б. Ивашкевич, А.Д. Шеремет, а также материалы периодической печати и информация с сайтов Enternet.

1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И КЛАССИФИКАЦИЯ 
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В процессе осуществления  хозяйственной деятельности постоянно  происходят отклонения от намеченных к выполнению работ, например, вследствие нарушения планов поставки сырья  и материалов, неплатежеспособности покупателей и т.п. При наступлении таких событий руководители вынуждены принимать решения по обеспечению эффективной деятельности. [5, стр. 413]

Управленческое решение  — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. [8, стр. 14]

Принятие решений непосредственно  связано с целенаправленной деятельностью  человека, поэтому в теории принятия решения широко используется термин «лицо, принимающее решение» (ЛПР). Понятие  ЛПР является собирательным. Это  может быть одно лицо – индивидуальное ЛПР — или группа лиц, вырабатывающих коллективное решение.

Каждому действию лица, принимающего решения, предшествует решение о  его целесообразности. ЛПР взаимодействует с внешней средой, руководствуясь теми решениями, которые осознанно или неосознанно принял. Чем выше профессионализм ЛПР, тем более эффективные решения он принимает, тем выше процент решений, приводящих к достижению поставленных целей.

Понятие «принятие решения» можно трактовать в узком и  широком смысле.  
В узком смысле — это заключительный акт деятельности по выявлению, анализу различных вариантов решения, направленный на выбор и утверждение лучшего варианта решения. В данном случае решение рассматривается как акт выбора, осуществляемый руководителем или Советом директоров с помощью определенных правил.

В широком смысле принятие решения — это процесс, протекающий во времени, осуществляемый в несколько этапов. Другими словами, это совокупность всех этапов и стадий по подготовке (выработке) решения, включая заключительный этап непосредственного принятия решения. После принятия решения осуществляется деятельность по реализации принятого решения.

Таким образом, характерной  особенностью любой ситуации, связанной  с принятием решения, является наличие  нескольких альтернативных (взаимоисключающих) вариантов действий, из которых надо выбрать наилучший.

Наилучший вариант действий принято называть оптимальным. Решение  называется оптимальным, если оно обеспечивает максимум критерия выбора ЛПР. В условиях неопределенности не всегда возможно нахождение оптимального решения в строго формальном виде. Во многих случаях руководитель осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Решение называется допустимым (рациональным), если оно удовлетворяет определенным ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим. Это варианты действий, эффективность которых может удовлетворить руководителя, который всегда стремится найти оптимальный или хотя бы рациональный вариант.

Обобщенной характеристикой  решения является его эффективность. Эта характеристика включает эффект решения, определяющий степень достижения целей, отнесенный к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.

Важной особенностью решения  является целенаправленность и сознательность выбора. Бесцельный выбор, импульсивное действие, исходя из вышеизложенного, не рассматриваются как решение. Импульсом управленческого решения является необходимость снижения остроты или полного снятия проблемы, т. е. приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Качество управленческого  решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации. [8, стр. 17]

Также управленческие решения  можно разделить на долгосрочные и краткосрочные.

Специфика принятия краткосрочных  управленческих решений состоит  в том, что они принимаются  в рамках основной линии управления, и лишь дополняют уже ранее  принятые долгосрочные управленческие решения. Также потребность в  принятии краткосрочных управленческих решений возникает при форс-мажорных обстоятельствах, когда оперативно надо решить куда следовать и какие  действия необходимо предпринять для  устранения тех или иных негативных последствий.  В этом случае кроме  перечисленных выше усилий со стороны  руководителя основополагающим фактором будут являться данные управленческого  учета, которые смогут скоординировать  деятельность руководителя и привести его к наиболее эффективному и  целесообразному краткосрочному управленческому  решению. Поэтому вполне обоснованно  можно говорить, что повышение  качества решений, принимаемых руководителями и сотрудниками, является важнейшим  резервом улучшения всей управленческой деятельности.

Управленческие решения  можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками (таблица 1). При рассмотрении данной классификации следует иметь  в виду, что, как и любая классификация, приведенная классификация управленческих решений использует частично пересекающиеся, порой не однозначно определенные классификационные  признаки.

Таблица 1 — Классификация управленческих решений        

Таким образом, классификация  видов решений по перечисленным  признакам приводит к различным  комбинациям видов решений. Так, например, некоторое конкретное решение  может быть классифицировано как  решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое  и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его  принятия.

2. ПРИНЯТИЕ КРАТКОСРОЧНЫХ РЕШЕНИЙ

Предлагаемая и реализуемая  ниже методология в первую очередь  ориентирована на подготовку, принятие и реализацию краткосрочных решений — сложных, творческих, принимаемых порой в условиях риска и неопределенности и учитывающих в комплексе все стороны исследуемого объекта (социальную, экономическую и т. д.). При этом рассматриваются как индивидуальные, так и коллективные решения.

Сформулируем некоторые  общие положения, которые характеризуют  процесс принятия решения и знание которых, на наш взгляд, позволит более  осознанно и критически подходить  к принятию решений.

В условиях неполноты информации по изучаемой проблеме, невозможности  все строго рассчитать и проанализировать, а также множественности мнений о целях, критериях, их предпочтительности и т. п. может не существовать единственного, лучшего решения. Очевидно также, что  для различных руководителей, имеющих  разные предпочтения, решения будут  различными. Недостоверность информации усиливает влияние субъективных факторов на принятие решения.

По этим же причинам порой  невозможно «post factum» (после реализации) установить, было ли лучшим ранее принятое решение (особенно когда его реализация не привела к очевидным отрицательным последствиям, которые не могут опровергнуть даже «авторы» данного решения и которые не компенсируются какими-то его положительными аспектами).

В зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия краткосрочных решений делается акцент, можно выделить следующие  три подхода к теоретическим  построениям в этой области.

В рамках математической теории принятия краткосрочных решений  разрабатываются нормативные модели принятия решений (первый подход). Цель применения этих моделей — выбор наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как руководитель должен подходить к принятию решений, чтобы добиться достижения поставленных целей (нормативов), какие методы обоснования решений целесообразно использовать. Основной акцент в этой концепции делается на разработке математических методов, моделей и алгоритмов выбора решений. Роль руководителя практически игнорируется. Однако в целом данная концепция не адекватна процессу формирования решений, поскольку наиболее сложные и неформальные процедуры, связанные с постановкой задачи, формированием ситуаций, целей, ограничений, вариантов решений и оценкой их предпочтений, в ней не рассматриваются. Эта концепция сформировалась и развивалась математиками и кибернетиками и была ориентирована в основном на решение задач в технических системах.

Попытка осмыслить истинные причины принятия краткосрочных  решений привела к возникновению  дескриптивных моделей, в основе которых лежит поведенческая теория принятия решений (второй подход). Она носит ярко выраженный объясняющий (как фактически принимаются решения), а не предписывающий (какими должны быть решения) характер. В ней используются психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие реальное поведение руководителя.

В этих моделях учитывается, что большое влияние на подходы  к принятию решений оказывают  личностные качества руководителя. Люди по-разному относятся к риску, к оценке отдаленных последствий  принятых ими решений, к воздействию  их на достижение целей других людей  и т. п.

В психологическом направлении  предметом исследований является мыслительная деятельность человека, роль мотивов  его поведения, эмоции и воли в  процессе принятия решений.

Психологическая теория решений  это система мотивированных утверждений, раскрывающих внутреннее содержание деятельности людей в процессе подготовки и принятия решений. В процессе принятия решений большое значение имеют такие личностные особенности руководителя, как память, скорость переработки информации.

Описание того, чем руководствуются  руководители при принятии краткосрочных  решений, используемых ими аргументов, психологических аспектов этого  процесса (дескриптивная модель), — важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений, носят субъективный характер. Недостатком данного подхода является то, что практически не используются математические методы. Качественный описательный характер исследований в рамках этой концепции приводит к очень нечеткому представлению о закономерностях процесса принятия решений.

В основе логической схемы  процесса принятия краткосрочных решений, рассматриваемого в данной работе, лежит комплексное использование нормативных и дескриптивных моделей (третий подход).

Комплексная концепция  краткосрочных управленческих решений  характеризуется рациональным использованием логического мышления и интуиции руководителя, математических методов  и вычислительных средств при принятии решений. Однако математические методы и вычислительные средства рассматриваются как вспомогательный инструмент. Важной особенностью этой концепции является использование качественных данных, которые с помощью математических методов могут быть подвергнуты количественному анализу. Настоящие данные могут быть получены руководителем из данных бухгалтерского управленческого учета.

Такой комплексный подход имеет свои особенности.

Построение комплексных  методик обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов  структуризации и оптимизации, направленных на последовательное уменьшение неопределенности в процессе принятия решений.

Структуризация — это выделение основных элементов задачи и установление отношений между ними. Процедура структуризации позволяет получить в явном виде структуру задачи, т. е. логически упорядоченную систему, удобную для последующего анализа, что дает обоснование для получения необходимой информации. Результаты структуризации отражаются в виде формальной символической записи, схем, таблиц.

Фаза оптимизации — это преобразование всей имеющейся информации в конечную форму – решение. Во многих случаях руководитель, как отмечалось ранее, осуществляет оптимизацию в неявном виде, опираясь на некоторые общие принципы и свои предпочтения.

Применение этих групп  методов дает возможность последовательно  снижать неопределенность в процессе принятия решения, повышает эффективность  деятельности руководителя и специалистов, готовящих решения.

Сочетание формальных и  неформальных методов обоснования  решений предполагает широкое использование  экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

Включение руководителя в  процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах.

Комплексный подход дает возможность  сконцентрировать неформальное мышление руководителя на наиболее критических  аспектах проблемной ситуации, в которой  принимается решение, и предлагаемых альтернативах решения возникшей  проблемы.

Таким образом, при принятии краткосрочных решений выявляются и становятся более ясными скрытые  предположения, мотивы поведения, аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и реализации решения.

3. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решений  начинается с определения цели и  задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете, зависит  отбор исходной управленческой информации и избрания алгоритма решения. Бухгалтерский  управленческий учет обладает арсеналом  приемов и методов, позволяющих  обрабатывать и обобщать исходную информацию.

Принятие краткосрочных  решений основывается на экономической  обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, человеческих и  финансовых ресурсов, которыми фирма  располагает в настоящее  время.  А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством  принятых фирмой долгосрочных решений.

На базе информации управленческого  учета решаются:

1) оперативные задачи:

- определение точки безубыточности;

- планирование ассортимента  продукции (товаров подлежащих  реализации);

- определение структуры  продукции с учетом лимитирующего  фактора;

- отказ или привлечение  дополнительных заказов;

- принятие решений по  ценообразованию (имеет для предприятий  особое значение в условиях  конкурентной борьбы);

2) Задачи перспективного  характера, имеющие долгосрочное  стратегическое значение:

- о капиталовложениях;

- о реструктуризации  бизнеса;

- о целесообразности  освоения новых видов продукции. [2, стр. 214]

3.1 Анализ безубыточности

В целях изучения зависимости  между изменениями объема производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. При этом особое внимание уделяется анализу  выпуска продукции, что позволяет  руководству определять критические («мертвые») точки объема производства.  Критической (точкой равновесия, точкой безубыточности) считается такая  точка объема производства (продаж), при которой предприятие имеет  затраты, равные выручке от реализации всей продукции. В этой системе предприятие  уже не несет убытков, но еще не имеет и прибылей.

Цель анализа безубыточности состоит  в том, чтобы установить, что произойдет с финансовыми результатами при  изменении уровня производственной деятельности (деловой активности) организации.  [2, с. 247]

Анализ безубыточности производства определяет зависимости  между объемом продаж, расходами  и прибылью в течение короткого  промежутка времени. Период, в течение  которого по результатам анализа  даются рекомендации, ограничен имеющимися в данное время производственными  мощностями.

В системе бухгалтерского управленческого  учета для вычисления точки безубыточности применяются:

- математический метод (метод уравнения);

 - метод маржинального дохода (валовой прибыли);

 - графический метод.

Для вычисления точки безубыточности сначала записывается формула расчета прибыли предприятия:

(1)

Или

 
        (2)

где Х - объем реализации в точке безубыточности, ед.

Затем в левой части  уравнения за скобку выносится объем  реализации (Х), а правая часть — прибыль — приравнивается к нулю (поскольку цель данного расчета — в определении точки, где у предприятия нет прибыли)

 
        (3)

При этом в скобках образуется маржинальный доход на единицу продукции, который представляет собой разницу между выручкой от продаж продукции (работ, услуг, товаров) и переменными издержками. Далее выводится конечная формула для расчета точки равновесия:

(4)

Метод уравнения можно использовать при анализе влияния структурных сдвигов. Реализацию рассматривают как набор относительных долей продукции в общей сумме выручки от реализации. Если структура меняется, то объем выручки может достигать заданной величины, а прибыль может быть меньше. Влияние на прибыль будет зависеть от того, как изменился ассортимент — в сторону низкорентабельной или высокорентабельной продукции. [3, с. 285]

Метод маржинального дохода (валовой прибыли) является альтернативным математическому методу. В состав маржинального дохода входят прибыль  и постоянные издержки. Когда получен  маржинальный доход, достаточный для покрытия постоянных издержек, достигается точка равновесия.

Альтернативная формула  расчета имеет вид:

(5)

Поскольку в точке равновесия прибыли нет, формула преобразуется  следующим образом:

(6)

Или

(7)

При маржинальном подходе  можно получить информацию:                 

- о постоянных расходах: возмещаются ли они общей маржой или нет;         

- о величине маржинального  дохода от каждого вида продукции;                     

- о маржинальности каждого продукта.

Маржинальность продукта — это маржинальный доход, приходящийся  на единицу продукции, выраженный в процентах к выручке (цене), который рассчитывается по ниже приведенной формуле: 

 (8)

Таким образом, запланировав выручку от продаж продукции, можно  определить размер ожидаемого маржинального  дохода.

Маржинальный доход лежит в  основе управленческих решений, связанных  с пересмотром цен, изменением ассортимента выпускаемой продукции, установлением  премий, стимулирующих реализацию продукции, проведением рекламной компании и других маркетинговых операций.

Графический метод выявляет теоретическую зависимость совокупного дохода от реализации, издержек и прибыли от объема производства на основе построения графиков экономической и бухгалтерской моделей безубыточности.

Экономическая модель поведения  затрат объема производства и прибыли  представляет, насколько и при  каких условиях предприятие может реализовать возрастающее количество выпускаемой продукции. На ее основании можно определить положительное и отрицательное воздействие снижения цен на увеличение продажи, следовательно, на объем производства (рисунок 1).

Доходы и расходы, тыс.руб.

                              В                                      Д

         А                                                   С        К

            0                                                                  Объем производства        

Рисунок 1— График затрат и объема производства

Линия AД — совокупные затраты — показывает, что на отрезке АВ они возрастают при небольших объемах производства, на отрезке ВС линия совокупных затрат начинает выравниваться. Это означает, что предприятие может полнее использовать производственные мощности, непрерывный график производственного процесса и серийный выпуск продукции.  На отрезке выше точки С линия совокупных затрат начинает возрастать, что говорит об использовании производственного потенциала выше проектного уровня (недостаток сырья, постоянное нарушение графика производственного процесса, наличие сверхурочных работ и другие явления, вызывающие резкое увеличение затрат на единицу продукции). Линия АК показывает величину постоянных затрат, не зависящих от изменений объема производства. Совокупные доходы предприятия изображены линией ОС, которая отражает изменение цен на продукцию.

Экономическая модель в  основном показывает поведение переменных затрат в ситуациях возрастания объема производства и его снижения. Экономисты различают два типа влияния: возрастающий и отрицательный эффект масштаба.

Возрастающий эффект масштаба — переменные затраты на единицу  продукции выше при низких уровнях  производства и выравниваются при наиболее эффективном уровне производства.

Отрицательный эффект масштаба — переменные затраты на единицу продукции резко возрастают за пределами эффективного уровня производства вследствие дефицита ресурсов и кризисных ситуаций. [3, стр. 288]

Бухгалтерская модель безубыточности — это график линейной зависимости  совокупного дохода и совокупных затрат от изменения объема производства. Основанием для анализа служит расчет точки безубыточности (критической точки). Зона прибыли, и зона убытков распространяются вправо и влево от критической точки – точки безубыточности Е  (рисунок 2).

Рисунок 2— Взаимосвязь затрат, выпуска и прибыли [5, стр. 414]

Проблема определения  точки безубыточности приобретает  в современных условиях особое значение. Это важно для предприятий  при формировании обоснованных цен  на продукцию. Владея рассмотренными выше методами, бухгалтер-аналитик имеет  возможность моделировать различные  комбинации объема реализации (товарооборота), издержек и прибыли (наценки), выбирая  из них наиболее приемлемый, позволяющий  предприятию не только покрывать свои издержки, учесть темпы инфляции, но и создать условия для расширенного воспроизводства.