Анализ и совершенствование схемы оплаты труда

 

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 9

2 ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 13

3 ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ РУКОВОДИТЕЛЯМИ. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 16

4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ  КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ 20

5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ 22

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИСТОЧНИКОВ ДАННЫХ 23

7 ВЫЯВЛЕНИЕ ДЕЛОВЫХ ТРЕБОВАНИЙ К ПРОЕКТИРУЕМОЙ СИСТЕМЕ 23

8 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ТРЕБОВАНИЙ К СИСТЕМЕ АНАЛИЗА ДАННЫХ 24

9 МОДЕЛИРОВАНИЕ ДАННЫХ 25

9.1 Концептуальная модель 25

9.2 Физическая модель 27

10. РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ АЛГОРИТМА ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ДАННЫХ 29

12 ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО СРЕДСТВА АНАЛИЗА ДАННЫХ 30

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 35

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК 37

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В процессе трудовой деятельности человек выполняет целесообразную, необходимую для собственного выживания  деятельность, ориентируясь как на воздействие внешнего окружения: работодатель, организация, так и на внутренние установки личности, находящиеся  в непосредственной связи с внешней  средой. Если процесс трудовой деятельности определяется необходимостью получения  средств для выживания, то человек мотивирован исключительно биологическими потребностями. Однако на практике это не так.

На практике используются все способы мотивации, но основным инструментом мотивации с точки  зрения их эффективности в условиях реализации корпоративных проектов являются материальные стимулы. К ним  относится, прежде всего, заработная плата. Заработная плата - самый эффективный, но, при этом, и самый дорогой  способ трудовой мотивации персонала.

Основной недостаток этого  способа стимулирования, помимо его  высокой стоимости, состоит в  эффекте привыкания. Многочисленными  экспериментами установлено, что повышение  заработной платы, как правило, ведет  к росту эффективности труда, но по прошествии некоторого времени эффект прибавки пропадает и эффективность труда падает даже ниже той, в которой была сделана прибавка. Кроме того, в отличие от морального стимулирования, существует минимальный размер прибавки заработной платы, ниже которого прибавка оказывает дестимулирующее воздействие.

Недостатки стимулирования на основе заработной платы привели  к поиску новых форм, и основным достижением стало развитие инструментов соучастия в прибыли, как наиболее распространенная форма стимулирования, ориентированная на реализацию корпоративных основ организаций. Системы соучастия, например, соучастия в прибыли, известны давно, но в последнее время они получили новый импульс развития. Согласно концепции участия в прибыли трудовой доход составляют две части - постоянная и переменная. Первая часть состоит из зарплаты, которая выплачивается или по результатам тарифного соглашения в рамках коллективного договора (если речь идет о рабочих профессиях) или по результатам индивидуальных контрактов, заключаемых между работодателем и персоналом, занятым интеллектуальным трудом. Вторая часть доходов персонала выплачивается в виде бонусов, формируемых в каждой организации с учетом ряда факторов, касающихся ее экономического положения. Между администрацией и персоналом заключается специальное соглашение, которое обычно регистрируется в налоговой службе. В соответствии с этим соглашением фирма получает ряд налоговых льгот, весьма выгодных для фирмы.

Такой подход к стимулированию создает благоприятные условия  для высокой мотивации персонала  и повышения конкурентоспособности  продукции. Однако найти прямую связь  между уровнем прибыли и величиной  индивидуального вклада работника  удается не всегда, хотя в этом направлении  используются многие методики оценки персонала.

Основными трудностями на данном пути являются:

• индивидуальные личностные различия людей;
• национальные, религиозные, исторические особенности той или иной совокупности людей;
• различия в условиях труда между странами;
• различия в уровне компетенции;
• различия в уровне благосостояния.

Данные проблемы особенно четко проявляются в условиях заимствования зарубежного опыта  управления персоналом, менеджмента  для украинской экономики. Это вызвано тем, что хотя теоретически зарубежные исследования мотивации персонала (США, Япония и т. д.) ушли, что называется, далеко вперед по сравнению с украинскими, практическое внедрение разработанных за рубежом теорий сталкивается с необходимостью их коррекции.

Необходимость проведения исследований мотивации, развития мотивации на предприятиях украинской экономики обосновывается и попытками страны найти выход из затянувшегося экономического кризиса, повысить производительность труда, заинтересованность работников в процветании собственных предприятий.

На данном пути требуется  преодоление старых стереотипов  мышления, организации, работы с персоналом. При этом необходимо учитывать многие факторы организационной работы:

• тип организации, ее функциональная область,
• цели и принципы развития организации,
• традиции и опыт деятельности управляющего подсистемы  в организации,
• уровни управления и методика управления персоналом,
• мотивационная структура персонала,
• иерархическая структура подразделений.

Таким образом, актуальность выбранной темы исследования не вызывает сомнений.

Актуальность данной темы обусловлена тем, что переход  к социально ориентируемому рынку  предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации  и стимулирования труда. Без этого  нельзя рассматривать на практике объективные  предпосылки для повышения качества сервиса – основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления  всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс  трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в успешном функционировании сервисного предприятия и повышение эффективности работы персонала делает обращение автора к теме управления внутрифирменным механизмом мотивации труда особенно актуальным.

Основная цель процесса мотивации  – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся  трудовых ресурсов, что позволяет  повысить общую результативность и  прибыльность деятельности предприятия.

Таким образом, цель исследования состоит в разработке проекта  мероприятий по повышению эффективности  мотивации и стимулирования персонала  торгового предприятия (на примере  фирменного спортивного магазина «Адидас»).

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть сущность мотивации и стимулирования персонала торгового предприятия, процесс формирования мотивации персонала для эффективной работы предприятия.

2. Проанализировать факторы внешней и внутренней среды предприятия, выявить сильные и слабые стороны системы мотивации.

3. На основании выявленных слабых сторон системы мотивации, разработать проект мероприятий по оптимизации системы мотивации и стимулирования персонала магазина «Адидас».

Обосновать экономическую  эффективность проекта с учетом выявленных слабых сторон системы мотивации.

Объектом исследования является фирменный спортивный магазин «Адидас» (ДП «Адидас»).

Предметом исследования –  система мотивации и стимулирования персонала магазина.

В курсовой работе использовались такие методы исследования как: теоретическое обобщение, сравнительный и статистический анализ, методы системного анализа и синтеза.

Теоретическую базу данного исследования составили труды отечественных и зарубежных авторов, занимающихся проблемами мотивации и стимулирования персонала, материалы периодических изданий по исследуемым вопросам, а также Интернет-ресурсы.

Эмпирической базой при  подготовке проекта послужили данные, представленные руководством магазина «Адидас», а также данные, полученные в результате опроса сотрудников.

 

 

1 ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ.  ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА. ОСНОВНЫЕ  ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

 

«Adidas» – это спортивная бренд, выпускающий одежду, обувь и аксессуары с применением  новейших  технологий, позволяющих атлетам любого уровня физической подготовленности демонстрировать максимальные спортивные результаты.

Компания существует на рынке 80 лет. Это уже сложившийся бренд, завоевавший репутацию надежной компании, которая помогает спортсменам  достигать высоких результатов. Основатель компании – Адольф Дасслер (Ади – прозвище, Дас – начальные буквы фамилии). Родился в 1900 году в немецком городке Херцогенауэр. Сам Адольф Дасслер очень любил спорт, профессионально занимался легкой атлетикой. И в 1920 г. он создает первые беговые туфли на кованных шипах (на кухне у своей матери). А в 1927 г. Адольф вместе со своим братом открывают обувную фабрику «Братьев Дасслер» (фабрика выпускает 100 пар обуви в день). В 1932 г. на Олимпийских играх в Лос-Анджелесе немецкий спортсмен Артур Йонат выиграл бронзовую медаль в забеге на сто метров в кроссовках «Дасслер». Это стало первым олимпийским успехом братьев Дасслер и дало импульс к развитию их компании.  В 1938 г. Ади Дасслер покупает вторую фабрику. К тому времени объем производства достигает 1000 пар обуви в день.  В 1948 г. Ади и Рудольф Дасслер решают, что их пути должны разойтись, и Рудольф основывает компанию Puma. Компания Адольфа получает название – Аdidas.

В это время на обуви  появляются легендарные три полоски. Изначально три полоски были введены, чтобы поддерживать свод стопы (защищая  от вывиха). Впоследствии,  три полосы стали фирменным логотипом компании. Существует легенда, что одна полоса символизирует Адольфа, другая – его брата Рудольфа, а третья – это пропасть между ними. Но это только легенда. После смерти Адольфа Дасслера компания пережила много взлетов и падений, частую смену руководящего состава, теряла и завоевывала рынки.

В Украине организация  появилась в 1998 году. В начале она  была закрытым акционерным обществом, но 04 июня 1998 года она приняла форму  общества с ограниченной ответственностью.

Основным видам деятельности являются:

1. торговая и торгово-посредническая;
2. экспортно-импортная и иная внешнеэкономическая деятельность;
3. проведение спортивных турниров, соревнований.

Организация  сотрудничает  с  7  различными   фабриками,   где производит  пуховые  куртки  и  куртки  на  синтепоне,  спортивные  костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия,  футбольную  форму.  В 2012  году  ООО «Адидас»  планирует произвести  около 450  тысяч единиц  различных изделий. По оценкам, в 2011 году оборот компании от операций в Украине составил около 91 млн. долларов . Ожидается, что в 2012 году в Украине объем продаж товаров под маркой «Адидас» увеличится на 50%.

Каждая новая коллекция  насчитывает более чем 180 моделей  обуви, и  300моделей разного рода текстиля для более чем  8  видов спорта  и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Помимо того,  фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на  технологии,  используемые в своей продукции. В таких условиях дистанционное информирование  розничного потребителя о таком количестве товаров и технологий практически невозможно.

В Украине,  компания располагает  более 90  собственными фирменными магазинами, в которых представлены направления  adidas «Sport Performance» (Performance), «adidas Sport Heritage» (Originals).

 Организационная структура ООО "Адидас" представлена на рис. 1 в ООО "Адидас" существует линейно-функциональная организационная структура, которая основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Все участки фирмы выведены в прямое подчинение директору для обеспечения наибольшей продуктивности их работы. Структура управления максимально сокращена для более эффективной координации схожих по направлениям деятельности подразделений (см. рис.1.1).

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.1. Организационная структура

 

Управлением предприятия  в целом занимается директор. В  его ведении находятся вопросы  стратегического характера. Заместитель директора подчиняется непосредственно директору и фактически управляет деятельностью компании на оперативном уровне. Также в его компетенции находятся вопросы движения финансовых потоков.

Отдел маркетинга помогает выработать стратегию рыночной деятельности предприятия. Целью отдела является выработка рекомендаций и координация  деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной  политики предприятий. В функции  отдела входит анализ внутренней и  внешней среды предприятий, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование товара, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и обслуживанию клиентов, продвижение продукции, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок.

В обязанности начальника коммерческого отдела входит: проведение анализа спроса на продукцию предприятия; анализ текущего положения предприятия  на рынке; планирование покупок и  продаж, ценообразование; разработка мероприятий  по продвижению продукции и стимулированию сбыта продукции; проведение анализа  планов покупок и продаж; организация  сбыта готовой продукции предприятия; проведение договорной работы с потребителями  продукции.

Основными задачами бухгалтерии  являются: формирование полной и достоверной  информации о хозяйственных процессах  и результатах деятельности предприятия; обеспечение контроля за наличием и движением имущества и рациональным использованием денежных ресурсов; своевременное предупреждение негативных явлений в хозяйственно-финансовой деятельности.

К функциям начальника склада относится организация приёма и  отгрузки товара, обеспечение доставки и упаковки товаров, а также контроль за их надлежащим хранением.  

 

2 ОПИСАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩЕЙ  ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

 

 

Реализация требований предъявляемых  к анализу организации управления, во многом зависит от качества и  объема информации о состоянии анализируемого объекта. Информация должна быть необходимой  и достаточной, объективно характеризовать  организацию управления, используя  количественно определенные характеристики.

Основными источниками получения  сведений о сложившейся организации  управления и тенденциях ее развития в настоящее время являются следующие.

В настоящее время в  ООО «Адидас» для работы используется следующие информационные системы: программа 1С Предприятие, SAP и Navision.

В компании Адидас на уровне магазина, программа SAP непосредственно  используется для расчета и начисления заработной платы сотрудников и  учета отработанных часов.

По Украине компания Адидас насчитывает более 90 магазинов розничной торговли, и все они работают на платформе 1С Предприятие 8. Эту программу используют ежедневно в своей работе менеджеры магазинов, администраторы, кассиры, кладовщики и продавцы.

В системе 1С: Предприятие ведется учет товарных остатков, штатных сотрудников, информация об артикулах товаров и их ценах, информация по кассовым операциям (см. рис.2.1.).

 

Рисунок 2.1. Возможности продукта 1С: Предприятие ООО «Адидас»

 

И наконец, последний продукт  используемый компанией Адидас - Microsoft Dynamics NAV (Navision).

Navision первым из комплексных ERP-систем мирового класса был специально адаптирован под особенности Украины и одобрен Министерством Финансов Украины. Сейчас в Украине находится отдельное подразделение Microsoft по поддержке системы в рамках соответствия требованиям законов.

MS Navision имеет надежную систему безопасности. Безопасность информации обеспечивается как на уровне самой базы данных, так и на уровне настраиваемого ролевого доступа внутри самого приложения.

Высокие показатели быстродействия системы, обеспечивающиеся примененной  технологией динамического индексного суммирования. Все наиболее важные аналитические данные пользователи получают в режиме On-line.

Все данные, имеющиеся в  системе 1С магазина, ежедневно в  вечернее время выгружаются по каналу интернет в центральный офис в  Украине и попадают в систему  Microsoft Navision. После чего благодаря уникальной технологии динамического раскрытия итогов (SIFT), вы можете получить сальдо по счету или показатели годового оборота вплоть до отдельных проводок, их составляющих, найти документы или операции-первоисточники, восстановить всю историю.

Это позволяет получать разнообразные  данные для анализа теми или иными  пользователями практически всех подразделений компании, одна и та же информация интересует их с разных точек зрения. Если финансовый директор просматривает данные с точки зрения доходов по подразделениям, то руководителю отдела маркетинга необходима статистика продаж по регионам, группам продукции, отдача от маркетинговых акций и т. д. Используя возможность ведения в системе неограниченного количества аналитических измерений, а также инструмент для многомерного финансового анализа данных, каждый руководитель без труда настроит для себя нужный "срез" данных.

Решение Microsoft Navision формирует единое информационное пространство внутри компании и упрощает многие традиционные процессы. В качестве примера можно привести радиотерминальные устройства для автоматизированного сбора информации (ADCS). Это системы беспроводного доступа, которые активно используются на складских комплексах для аккумулирования данных и автоматического отражения их в Microsoft Navision. Таким образом, кладовщику не нужно тратить время на ввод информации, он сразу получает в свое распоряжение все важнейшие показатели по складу. Это позволяет эффективно управлять инфраструктурой складских помещений. Кроме того, Microsoft Navision легко интегрируется с широким спектром программ Пенсионного фонда и Налоговой инспекции Украины, что значительно упрощает представление отчетности в государственные органы. 

 

3 ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ  РЕШЕНИЙ, ПРИНИМАЕМЫХ РУКОВОДИТЕЛЯМИ. ОПИСАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 

 

Рассматривая управление на уровне структурного подразделения  компании (магазина), можно выделить следующие типы управленческих решений, которые принимает руководитель – в данном случае директор магазина.

Одним из них является организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения – обеспечение движения к поставленным перед организацией  задачам.  Поэтому  наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения подразделяются на запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение  – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономиться время, поскольку подчиненным не приходиться разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решение под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Так, например, анализируя данные по продажам, директор выделяет нерезультативных сотрудников, которые принесли наименьшую прибыль по результатам определенного периода. Его решение заключается в выборе – уволить таких сотрудников или оставить.

Руководителю очень важно  иметь уверенность в том, что  процедура принятия решений, в самом  деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура  становиться неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут  неэффективными, а руководство утратит  уважение  своих работников и  тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются  в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия  решения. К числу незапрограммированных  можно отнести  решения следующего типа,: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

При управлении работой магазина директор принимает следующие решения:

• принятие и увольнение сотрудников;
• назначение сотрудников на те или иные должности;
• составление штатного расписания;
• заказ товара с центрального склада компании;
• организация рабочих процессов в магазине;
• начисление заработной платы;
• делегирование своих полномочий другому сотруднику или своему заместителю.

 

При принятии управленческих решений директор руководствуется общим алгоритмом принятия решений:

1. Сбор и анализ информации  о ситуации, требующей решения. 

2. Конкретизация целей.  Опытный руководитель должен  уметь выявлять приоритетные  цели, в соответствии с которыми  в дальнейшем выделяются механизмы,  ресурсы и факторы, которые  влияют на ситуацию.

3. Разработка оценочной системы.

4. Анализ ситуации.

5. Создание прогноза дальнейшего развития ситуации.

6. Генерирование альтернативных вариантов решения.

7. Выбор варианта управленческого воздействия и отсеивание лишних.

8. Разработка предполагаемого сценария дальнейшего развития ситуации.

9. Экспертная оценка вероятных вариантов управленческого воздействия.

10. Коллективная экспертная оценка (рекомендуется при принятии ответственных управленческих решений).

11. Выработка дальнейшего плана действий позволяет разработать комплекс мероприятий по претворению управленческого решения в жизнь.

12. Контроль осуществления решения позволяет отслеживать дальнейшее развитие событий и оперативно реагировать на любые непредвиденные отклонения от принятой схемы.

13. Анализ полученных результатов даёт возможность оценить эффективность принятого решения и возможный потенциал развития организации.

Все эти этапы принятия управленческого решения предваряют фазу управленческого воздействия. Чем качественнее и эффективнее  управленческое воздействие, тем более  эффективно работает организация в  экономическом плане. На основании оценки и анализа экономических показателей можно оценить и эффективность решений руководителя.

Таким образом, принятие любого решения – это ответственность, а принятие управленческого решения  – это ответственность вдвойне, поскольку от решения руководства  зависит эффективность работы целой  организации и работающих в ней  людей. Процесс принятия решения  – это целый комплекс работ. Решение  должно пройти несколько этапов подготовки, чтобы быть принятым к исполнению.

 

 

4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРЕДМЕТНОЙ ОБЛАСТИ  
КОРПОРАТИВНОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

 

 

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой  важной составляющей, как мотивация  труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала. Один из составляющих этой системы и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.

Как экономическая категория  заработная плата играет двоякую  роль с одной стороны, она является главным источником доходов и  повышения жизненного уровня работников, а с другой стороны – средством  материального стимулирования роста  эффективности производства.

Поскольку заработная плата  является основным источником доходов  работников, необходимо постоянно совершенствовать систему оплаты труда таким образом, чтобы она в полной мере обеспечивала воспроизводство рабочей силы, учитывала  условия и результата труда, стимулировала  повышение квалификации, производительности, качества продукции, рациональное использование  и экономию всех видов ресурсов.

В связи со спецификой деятельности исследуемого объекта (магазин «Адидас»), предметной областью изучения выбрана система стимулирования труда посредством выплаты зарплаты. Целью усовершенствования является повышение производительности труда – в данном случае это повышение уровня продаж магазина в целом и отдельно продавцов. В ходе исследования будет рассмотрена текущая схема оплаты труда для сотрудников ключевой должности, которые имеют непосредственное отношение к величине продаж магазина – продавцов-консультантов. Данная схема подразумевает собой смешанную оплату труда (см. рис. 4.1.)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 4.1. Схема смешанной  оплаты труда

 

Составляющие заработной  платы определяются по формулам 4.1 и 4.2:

 

 

 

где, часовая ставка = 6,04 грн.

Бонус NS_i = ставка бонуса NS_i * KNS_i * Peг.Коэфф.    (4.2),

где, ставка бонуса NS_i = 1 550 грн.; 

KNS_i  - коэффициент премирования за выполнение индивидуального плана продаж.

При выполнении индивидуального  плана продаж <100%, коэффициент KNS_i рассчитывается по формуле 4.3:

 

 

 

 

При выполнении индивидуального  плана продаж ≥ 100%, коэффициент KNS_i рассчитывается по формуле 4.4:

 

 

 

 

В случае, если выполнение индивидуального плана продаж ≥ 300 000 грн, заработная плата (ЗП) рассчитывается по формуле 4.5:

ЗП = 1,83% * Рег.коэфф. * ФАКТИЧЕСКИЕ ПРОДАЖИ  (4.5).

Региональный коэффициент  Луганска (Рег.коэф) = 1,14

Торговый план продавца-консультанта в магазине «Адидас» по умолчанию 190 000 гривен.

 

5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

 

 

Для того, что бы рассчитать заработную плату сотрудников, директору  необходимо знать количество отработанных сотрудником часов и его личные продажи за зарплатный месяц.

 

 

6 ОПРЕДЕЛЕНИЕ  ИСТОЧНИКОВ ДАННЫХ

 

 

Штатное расписание ведется  в информационной системе SAP. Из этой системы регулярно на ежедневной основе происходит выгрузка данных в глобальную систему центрального офиса Navision. Так же попадают в эту систему данные о продажах из 1С: Предприятие. В самой Navision отдельно хранится множество баз данных, три из них, необходимые для реализации нашего проекта, являются: