Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис

Федеральное агентство по образованию 

Государственное образовательное учреждение

 высшего  профессионального образования 

Воронежская государственная лесотехническая  академия

Кафедра управления производством 
 

Курсовая  работа

по дисциплине «Менеджмент»

на  тему: «Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис»

Выполнила: студентка V курса

факультета  заочного обучения

специальности ЭиУПЛК

752 группа, шифр 03723

Овсянникова Е.В. 
 
 
 
 

Воронеж 2011 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 

      Переход к рыночным отношениям предъявляет новые требования к специалистам, работающим в менеджерских и экономических службах. Они должны быть умелыми организаторами, расчетливыми хозяевами производства, уметь четко определить основные пути повышения эффективности деятельности фирмы.

      Наиболее рациональная организация системы управления, научный подход и постоянное ее улучшение, дадут ощутимый результат в повышении эффективности деятельности предприятия и будут способствовать улучшению его экономического положения.

      В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

      Экономическая эффективность управления коммерческой организацией в большой степени  зависит от простоты,  рациональности построения и надежности структуры управления. В связи с этим тема курсовой работы «Анализ и совершенствование структуры управления в ООО ПКФ «М. Сервис» весьма актуальна на сегодняшний день.

      Цель  данной курсовой работы – проанализировать сложившуюся структуру управления ООО ПКФ «М. Сервис» и разработать мероприятия по ее совершенствованию.

      Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

      - раскрыть сущность и содержание  понятий структуры управления  и организационной структуры;

      - рассмотреть и проанализировать организационную структуру в ООО ПКФ «М. Сервис»;

      - рассмотреть и проанализировать  структуру управления предприятием;

      - разработать мероприятия по совершенствованию  структуры управления ООО ПКФ «М. Сервис»;

      - определить экономическую эффективность разработанных мероприятий.

      Объектом  исследования является сложившаяся  структура управления в ООО ПКФ  «М. Сервис».

      В процессе выполнения курсовой работы были использованы следующие методы: аналитический метод, метод сравнения, нормативный, фотографии рабочего времени.

      В работе использованы материалы годовой  бухгалтерской отчетности ООО ПКФ «М. Сервис» за 2009 и 2010 годы, штатное расписание организации, а так же материалы, полученные при проведении фотографии рабочего времени за работниками аппарата управления, правовые акты Российской Федерации, учебники и учебные пособия по дисциплине  «Менеджмент» и другим финансовым дисциплинам. 
 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА 
И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 
 
 

      В современных условиях рыночной экономики управленческая деятельность является одним из важнейших факторов функционирования и развития промышленных форм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют также изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. [3, стр. 81]

      Особенностью  современной экономики является направленность ее на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях необходимости достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами. В современных условиях предприятие поставлено в сложные условия хозяйствования. С одной стороны стоят несовершенство законодательства и высокие налоги, с другой – устаревание оборудования, моральный и материальный износ, отсутствие средств на ремонт, замену и модернизацию.

      В этих условиях становятся актуальными  вопросы изучения построения организаций. Рыночная экономика требует быстрого реагирования на изменение спроса, совершенствование и видоизменение продукции, технологий и способов управления и построения организаций. Каждая организация существует по-разному, по-разному реагирует на происходящие перемены. Совершенствование организационных форм управления – одна из важнейших задач, стоящих перед руководством.

      Важной  функцией управления является функция  организации, которая заключается  в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. [10, стр. 24]

      Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий.

      Цели  – это конкретизация миссии организации  в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них  характерны следующие черты и  свойства:

      - четкая ориентация на определенный интервал времени;

      - конкретность и измеримость;

      - непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

      - адресность и контролируемость.  

      Как правило, организации ставят и реализуют  не одну, а несколько целей, которые  важны для их функционирования и  развития. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. Кроме экономических перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям. [11, стр. 62] 

      Цели  и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для  определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организацию, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть представлена круговой диаграммой, показывающей содержание любого процесса управления (рисунок 1.1). Стрелки на диаграмме показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. В центре диаграммы находится функция координации, обеспечивающая согласование и взаимодействие всех остальных. [4 стр. 111]

      Рисунок 1.1. Взаимосвязь функций управления 

      Непосредственно процесс управления представляется как совокупность циклических действий, связанных с выявлением проблем, поиском и организацией выполнения принятых решений.

      В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое  количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящее в ней процессы. [13, стр. 87]

      Процесс принятия управленческих решений начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

      Управленческое  решение – это концентрированное  выражение процесса управления на его заключительной стадии Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

      Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них – это  обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

      Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. [7, стр. 213] Каждое предприятие имеет свою структуру, то есть логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

      Многообразие  функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.

      Структуры управления принято классифицировать по следующим признакам.

           По принципу ступенчатости выделяют двух-, трех-, четырехступенчатые структуры управления. Двухступенчатая структура управления используется на малых предприятиях или предприятиях, занятых изготовлением небольшого числа видов продукции. Среднегодовая численность таких предприятий не превышает 100 человек. Среди достоинств такой структуры управления - минимальная численность аппарата управления и то, что управленческая информация движется по кратчайшему пути.

      Трехступенчатая структура управления  характеризуется  тем, что первичные подразделения  предприятия объединяются в промежуточные, вторичные, во главе которых есть соответствующие линейные руководители. Данный вид оргструктуры широко распространен.

      Четырехступенчатые  структуры управления характерны для холдингов и концернов. [14, стр. 247]

      В зависимости от принципа построения организационные структуры бывают отраслевые и территориальные.

      Территориальная организационная структура - характерна тем, что процесс производства рассредоточен на определенной территории и производство связано с осуществлением несколько видов деятельности.

      Отраслевая  организационная структура - характерна тем, что в каждом подразделении (первичном и вторичном) осуществляется производство отдельных видов продукции.

      В зависимости от характера  связей между различными подразделениями  выделяют следующие типы (формы) организационных структур: линейные, функциональные и комбинированные. [4, стр. 58]

      Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рисунок 1.3).

      Рисунок 1.3 Линейная структура управления

     Р — руководитель, Л — линейные органы управления (линейные

      руководители), И — исполнители

      Данный  тип организационной структуры  управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий  с несложным производством при  отсутствии у них разветвленных  кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии. [6, стр. 92]

      Преимущества  линейной структуры объясняются  простотой применения. Все обязанности  и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия  для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой  дисциплины в коллективе.

      В числе недостатков линейного построения организации, обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

      Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

      Функциональная  структура (рисунок 1.4) сложилась как  неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления

      Рисунок 1.4. функциональная структура управления

      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления (функциональные руководители), И— исполнители 

      В принципе создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  он выполняет Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

      Традиционные  функциональные блоки предприятия  — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей. [5, стр. 184]

      На  практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая  создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рисунок 1.5) Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.  
 

      Рисунок 1.5 Линейно-функциональная структура управления

      Р — руководитель, Ф — функциональные органы управления, Л – линейные органы управления, И—исполнители 

      Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

      Эта система имеет две разновидности: цеховую структуру управления, характеризующуюся созданием при начальнике цеха функциональных подразделений по важнейшим функциям производства, и безцеховую структуру управления, применяющуюся на небольших предприятиях и характеризующуюся делением не на цехи, а на участки.

      Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом. 
 

      К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материях ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

      Однако  функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. [9, стр. 88]

      Опыт  показывает, что функциональную структуру  целесообразно использовать на тех  предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. [12, стр. 122]

      Комбинированные структуры предполагают сочетание  различных типов структур применительно  к сложившейся ситуации и решаемой задаче. К сложным структурам следует относиться с осторожностью, так как они несут на себе все недостатки исходных схем, плюс те, которые порой порождает их сочетание. [1 с.100-101] 
 
 

      В целом рациональная организационная  структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

      - обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

      - быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

      - иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

      - быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

      В настоящее время выделены следующие  основные направления перестройки  организационных структур управления на современном этапе: [8, стр. 209]

      1. В принципах управления: периодическое  соотношение между централизацией  и децентрализацией в управлении  в связи с изменением стратегических  приоритетов, активизацией или  ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями, усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на более передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении.

      2. В аппарате управления: перегруппировка  подразделений; изменение взаимосвязей  между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности;  реорганизация внутренних структур  в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий, в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения, участия в акционерном капитале; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль, и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами.

       3. В функциях управления: усиление  стратегического планирования и  прогнозирования, опирающегося на  разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; привлечение работников к участию в акционерном капитале фирмы путем приобретения акций, участия в решении вопросов на заседаниях Совета директоров; поощрение работников за разработки новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции; усиление внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности.

      4. В хозяйственной деятельности: изменение  технологического процесса; применение  гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов, но, в особенности, в наукоемких перспективных отраслях развитых стран.

      Появившаяся в итоге разработки организационная  структура – это не застывшая  форма. Поскольку организационные  структуры основываются на планах, то существенные изменения в планах могут потребовать соответствующих  изменений в структуре.

1. ПРИРОДНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА 
   ООО ПКФ «М. СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика  ООО ПКФ «М. Сервис» 

     Полное  фирменное название – Общество с  ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис». Место  нахождение и почтовый адрес  Россия  394063 г. Воронеж ул. 25 Января, д. 72.

      Общество  с ограниченной ответственностью Производственно  Коммерческая фирма  «М. Сервис»  было зарегистрировано в органах  государственной власти Распоряжением  Администрации г. Воронежа от 22 октября 1998 г. № 111700 и Распоряжением Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом от 08 февраля 1998 года № 1421– Р. При регистрации в государственной налоговой инспекции по г. Воронежу (14 февраля 2000 года) предприятию присвоен идентификационный номер налогоплательщика (ИНН) 3662042858.

      ООО ПКФ «М. Сервис» осуществляет свою деятельность на основании Устава и  других учредительных документов, оформленных  в соответствии п. 2 гл. 41 Гражданского Кодекса РФ и Федеральным законом «Об акционерных обществах».

        Уставный капитал предприятия  на момент его организации  согласно учредительным документам  составил  314600 тыс. руб., в анализируемом  периоде – 314600 руб. Изменения  уставного капитала в изучаемом  периоде не производились. Изменения  в устав в изучаемом периоде не вносились.

      ООО ПКФ «М. Сервис» является коммерческой организацией, в качестве основной цели своей деятельности преследует извлечение прибыли.