Анализ и совершенствование стратегии развития

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1.Роль стратегического менеджмента для развития организации в современных условиях

2.Анализ действующей стратегии организации

2.1.Характеристика организации

2.2.Структура управления предприятием

2.3.Характеристика деятельности организации и ее делового окружения

2.4.Стратегический анализ деятельности

2.4.1.SWOT – анализ

3.Разработка стратегии

3.1.Определение миссий и главных стратегических целей

3.2.Построение дерева целей

3.3.Выбор типа стратегии и его обоснование

3.4.Разработка плана реализации стратегии

Заключение

Список литературы:

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

В данной работе будет рассматриваться актуальность стратегического менеджмента на примере компании ООО «Мебель Урала», целью работы является анализ и совершенствование стратегии развития в данной компании.

Задачи курсовой работы:

Изложить теоретические основы стратегического управления предприятием.

Проанализировать организационно-экономическую ретроспективу развития предприятия.

Провести стратегические анализы современного состояния предприятия.

Выработать стратегическую модель развития предприятия и обосновать ее.

1.Роль стратегического менеджмента для развития организации в современных условиях

При осуществлении в нашей стране трудной, во многом противоречивой, но исторически необходимой реформы в социальной, политической и экономической жизни возникает масса сложных проблем. Внешняя среда, в которой действуют ныне разнообразные хозяйственные организации, становится качественно иной: постоянно повышается степень ее неопределенности, появляются неучтенные факторы риска. Управление должно быть теперь более приспособленным к рыночной саморегуляции. Все чаще говорят о новых подходах к стратегическому планированию и управлению. Стратегический менеджмент приобретает все большее значение в управлении фирмой. (Ансофф И. Стратегическое управление, 2005).

Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он предполагает не только определение генерального курса деятельности (поведения) предприятия и организацию дела на его основе, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.(Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент , 2007).

Сегодня область применения стратегического менеджмента чрезвычайно многообразна. Он дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка. (Стратегический менеджмент – Учебник / Под ред. А.В. Баринова, В.Л. Харченко, 2005).

2.Анализ действующей стратегии организации

  2.1.Характеристика организации

Мебельный салон «Мебель Урала» – один из самых крупных в Пермском крае. Предприятие основано в 1996г. и успешно работает в течение 14 лет.

ООО «Мебель Урала», 617000, пос.Уральский, ул. Красноармейская164, ИНН 3525116378, р/с 40702810700000001409, к/с 30101810800000000786, БИК 041909786 в ОАО «Сбербанк России».

Предприятие «Мебель Урала» является обществом с ограниченной ответственностью.

ООО «Мебель Урала» осуществляет свою деятельность на основании Устава, в котором закреплены цели, задачи, принципы деятельности, направления деятельности предприятия, закреплены законодательные основы функционирования общества с ограниченной ответственностью.

Сфера деятельности – оптовая и розничная торговля мебелью.

Основной вид деятельности – сфера услуг: индивидуальный подбор, продажа из наличия и под заказ, доставка, сборка и сервисное обслуживание мебели.

Ассортимент: спальные гарнитуры, мягкая мебель, детские комнаты, кухни, столы, стулья, корпусная мебель, офисная мебель, бытовая техника. Услуги по доставке и сборке мебели, дизайн.

Материально-техническая база предприятия:

Предприятие имеет в собственности здание общей площадью 1440 кв. м. Из них: 1000 кв. м. торговый зал, 152 кв. м. склад, 144 кв. м. офисные помещения, 144 кв. м. подсобные помещения.

Транспорт:

Предприятие имеет в собственности 2 грузовых автомобиля:

MERCEDES – 1 ед.

MAN – 1 ед.

Кроме использования собственного автотранспорта для перевозки товара, салон арендует автотранспорт для осуществления доставок по городу. Аренда Газелей оплачивается 180-210 руб./час, поэтому предприятие старается группировать и планировать доставки так, чтобы затрачивать на них по возможности меньше времени.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

2.2.Структура управления предприятием

Количество сотрудников фирмы составляет 15 человек.

Большинство сотрудников фирмы имеет высшее образование – 66%; по половому составу мужчины составляют 46%, женщины – 54%; по возрасту:

- 33% относится к группе 40-50 лет, в эту группу входит руководитель, бухгалтер, водители (2 чел.);

- 67% попадает в возрастную категорию от 20 до 30 лет. Это продавцы-консультанты, сборщики.

Следует отметить, что образование, соответствующее профилю работы имеет только бухгалтер.

Половозрастной состав и уровень образования сотрудников представлен в таблице 1.

Таблица 1.

Функции и обязанности сотрудников:

Директор – руководит деятельностью предприятия, осуществляет стратегическое лидерство, ставит долгосрочные цели, организует работу фирмы в целом, распоряжается финансами.

Бухгалтер – обеспечивает ведение учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Сдачу отчетности в налоговую инспекцию.

Директор салона – несет ответственность за работу салона в целом, в том числе:

      за работу продавцов-консультантов,

      за соответствие продажных цен прайс-листам,

      за наличие ценников, сертификатов,

      за подбор товарного ассортимента,

      за соблюдение кассовой дисциплины,

      за составление и сдачу товарного отчета со всей прилагающейся документацией,

      за оформление информационных стендов для покупателей,

      за урегулирование вопросов торговли с проверяющими организациями (госторгинспекцией, СЭС, ЦСМ и т.д.).

Менеджер по поставкам:

      ведет работу с поставщиками,

      обеспечивает выполнение заказов в срок,

      занимается поиском новых поставщиков,

      решает вопросы замены брака.

      Продавцы-консультанты обязаны:

      доносить до клиента достоверную информацию,

      помогать клиенту в выборе мебели,

      оформлять заказы и передавать их менеджеру,

      договариваться о порядке и условиях выдачи мебели,

      оформлять кассовую и отчетную документацию.

Грузчики-сборщики выполняют погрузочно-разгрузочные работы, проверку качества мебели, осуществляют доставку и сборку, а также сервисное обслуживание мебели.

Водители-экспедиторы выполняют транспортировку мебели, отвечают за ее сохранность во время перевозки, поддерживают техническую исправность транспорта.

Следует сказать, что закрепленной документально структуры управления не существует. Ее можно представить на основании анализа должностных инструкций и фактических внутриорганизационных связей. Т.к. предприятие небольшое, то его организационная структура совпадает со структурой управления. (Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент, 2002).

Организационно-управленческая структура предприятия ООО «Мебель Урала» линейная (рис. 1).

Рис.1 Современная структура управления ООО «Мебель Урала».

Во главе находится директор фирмы, он же является и ее учредителем. Ему непосредственно подчиняется бухгалтер, менеджер по закупкам, директор салона, а также секретарь, водители-экспедиторы.

В подчинении директора салона находятся продавцы-консультанты и сборщики мебели.

Для небольшой организации линейная схема управления вполне оправдана.

Мебельный салон «Мебель Урала» торговое предприятие и, следовательно, основная прибыль завит от грамотной работы продавцов-консультантов. Как уже отмечалось ранее, они не имеют образования по профилю работы, поэтому для улучшения работы салона нужно:

      повысить квалификацию продавцов-консультантов;

      пересмотреть систему оплаты труда;

      повысить мотивацию.

Как правило, обучение новых работников проводится теми, кто уже работает, таким образом, передаются не только нужные знания, но и ошибочные, которые нужно искоренять, при этом знаний передается явно недостаточно. Поэтому, я считаю целесообразным проводить обучение и повышение квалификации сотрудников не только внутри организации, но и в специальных обучающих центрах.

Обучение должно проводиться на этапе стажировки и, если она успешно пройдена, в процессе работы.

Обучение должно включать:

- навыки продаж

- техники продаж

- навыки поддержания отношений с клиентами

- навыки качественного обслуживания

- навыки поиска, развития и удержания клиента

- знание бизнеса

- знание продукции, конкурентов

- знание потребностей клиентов

- знание клиентской базы и эффективных методов работы с ней

Отношения к продажам лояльность к бизнесу и менеджменту компании, принятие целей, взятие обязательств и следование им, осознание связи уровня личных продаж с личными целями: материальным благополучием, карьерой и т.д. (Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент, 2006).

Выводы:

Количественный состав продавцов-консультантов на сегодняшний день оптимальный. Используется достаточно эффективно.

По возрастному составу:

33% коллектива находятся на стадии сохранения карьерного развития. К этой группе относятся директор и бухгалтер фирмы, т.е. руководящий состав фирмы.

67% коллектива - на пробной стадии карьерного развития. В эту группу попадают продавцы-консультанты и сборщики мебели – основной состав коллектива.

Возможно, именно этим объясняется нежелание руководства вносить какие-либо изменения в работу и текучесть состава остальных кадров, недовольных отсутствием этих изменений.

2.3.Характеристика деятельности организации и ее делового окружения

За последние 5 лет количество конкурентов значительно увеличилось. Среди основных конкурентов, которые пересекаются с нами по ассортименту, можно выделить недавно открывшиеся мебельные салоны «Элит», «Дуэт», «Интер», а также давно существующие «Мебель Прикамья», «Нордекс», «Мир мебели». В настоящее время появилось еще несколько. Поскольку число мебельных магазинов с похожим ассортиментом быстро возрастает, мы теряем часть клиентов.

Основные клиенты салона это предприятия и жители г. Пермь, г.Ижевск и районов Краснокамской. По своему составу – это предприниматели, высший и средний руководящий состав крупных предприятий, чиновники, т.е. люди со средним и выше среднего доходом.

К нам обращаются, если:

        нужна мебель высокого или элитного уровня, красивая по дизайну, от хорошего производителя, импортного (Италия, Испания, Германия и др.) или отечественного;

        нужно индивидуально подобрать мебель, сделать ее расстановку (дизайн квартиры, дома);

        прежние клиенты, оставшиеся довольными предыдущей работой с салоном, имеющие дисконтные скидки;

        знакомые и соседи клиентов, оставшихся довольными мойей работой;

        длительная работа салона, его стабильность вызывает доверие у заказчиков;

        ценовая политика - мойи цены ниже цен московских и некоторых вологодских салонов («Интер», «Элит»), (сравнивается только одинаковая мебель);

        услуги по доставке, сборке мебели;

        замена брака, гарантия.

Трудности:

с клиентами, с которыми были проблемы при выполнении заказов (такое иногда случается по вполне объективным причинам).

У предприятия имеются договоры поставки с отечественными и зарубежными производителями мебели. Среди фабрик, с которыми салон имеет многолетнее сотрудничество можно выделить следующие:

по производству мягкой мебели: «Престиж» г. Москва, «Аллегро-Классика» г. Москва;

по производству офисной мебели: мебельный комбинат «Сторосс» г. Омск, фабрика Time Office Италия;

по производству кухонных гарнитуров: фабрика ARAN Италия;

по производству корпусной мебели: Tomasella, Mirandola, Fratelli Rossetto, Effezeta Италия и другие.

Салон является официальным дилером российско-бельгийской фабрики по производству мягкой мебели «Эванти», российско-итальянского концерна «Mobel Zeit», шкафов-купе «Stanley».

Персонал предприятия: в 2006 году на предприятии работало 15 человек.

Состав персонала:

Администрация (директор, бухгалтер, директор салона, менеджер по поставкам) – 4 человека или 24%.

Продавцы-консультанты – 5 человек или 35%.

Рабочие (сборщики, водители) –6 человек или 41%.

2.4.Стратегический анализ деятельности

В качестве оцениваемых параметров будут выступать следующие факторы:

1.Ассортимент мебели представленный в наличии и тот, который можно заказать по каталогам.

2.Рыночная доля, которую занимает предприятие на мебельном рынке Пермского края.

3.Качество продукции: важно для всех. Лучше не брать на продажу мебель заведомо плохого качества – будет много брака и недовольных клиентов.

4.Способность конкурировать по цене.

5.Качество обслуживания.

6.Репутация фирмы: длительность и результаты ее работы, доверие клиентов.

7.Дисконтные скидки: их размер.

8.Индивидуальный подход к клиенту (дизайн).

Оценка конкурентной позиции мебельного салона «Мебель Урала» по ключевым факторам успеха.

Максимальный балл =10

Объектами для сравнения взяты три мебельных салона, которые имеют ассортимент схожий с данным.

Мебельный салон «Интер» находящийся на Советском проспекте, пожалуй, самый крупный. Он не специализируется на элитной мебели, она занимает примерно 30% его ассортимента.

Мебельный салон «Элит» на ул. Беляева имеет такую специализацию, это даже отражено в его названии, его ассортимент ближе всего к данному. Оба салона работают всего несколько лет.

Мебельный салон «Звезда» самый молодой и самый небольшой. Занимается импортной мебелью, но немного другого уровня.

Опрос проводился среди  клиентов в течение месяца.

Практически по всем позициям «Мебель Урала» опережает конкурентов, но следует отметить отставание по занимаемой доле рынка и качеству обслуживания клиентов. Кроме того, положительным моментом является то, что все слагаемые потенциала (КФУ) предприятия развиты пропорционально. Это дает возможность судить о готовности предприятия к реализации серьезных долгосрочных программ.

2.4.1.SWOT – анализ

Для понимания современной стратегической позиции салона «Мебель Урала» проведем SWOT-анализ текущего состояния предприятия на основании выделенной нами в теоретической части работы системы факторов. Данные укрупненные факторы нуждаются в конкретизации с учетом современной ситуации компании. Поэтому первым этапом анализа будет выявление сильных и слабых сторон ООО «Мебель Урала». (Ансофф И. Стратегическое управление, 2005).

Сильные и слабые стороны ООО «Мебель Урала»

Большинство факторов внутренней среды выступают как сильные стороны, т.е. составляют основу потенциала предприятия. Слабыми сторонами выступают низкая мотивация и текучесть кадров, отсутствие системы оперативного учета продаж. (Дрозд Г.Н. Организация управления на предприятии АПК, 2002.Аналоуи, Фархард. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Ф. Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005).

Угрозы:

неблагоприятные изменения и нестабильность законодательства;

ускорение роста цен на энергоресурсы;

замедление роста отрасли;

неблагоприятными сдвигами в курсах валют;

усилением позиций фирм-конкурентов.

Благоприятные возможности:

Хорошее расположение конкурентов конкурентов;

Расширение спектра  предоставляемых услуг;

Выход на новые рынки или сегменты рынка.

3.Разработка стратегии

3.1.Определение миссий и главных стратегических целей

Миссия предприятия:

      увеличение объема продаж и, соответственно прибыли;

      насыщение рынка Пермского края качественной красивой и удобной мебелью,

      расширение ассортимента;

      завоевание новых и сохранение прежних клиентов в условиях растущей конкуренции;

      улучшение качества обслуживания;

      повышение мотивации работников предприятия с целью сохранения коллектива.

Цели предприятия:

1.Получение прибыли. Увеличение объема продаж.

2.Развитие и удержание стабильной позиции на мебельном рынке области.

3.Расширение рынка сбыта.

4.Высокое качество услуг.

3.2.Построение дерева целей

3.3.Выбор типа стратегии и его обоснование

Стратегия любого предприятия должна основываться на организационно-экономической ретроспективе его развития, преемственности направлений деятельности, глубоком анализе его современного состояния. При этом стратегическая инициатива должна исходить от учредителей и высшего руководства.( Заплатина С.И. Стратегический менеджмент, 2005).

В данном случае высшее руководство приняло решение о расширении торговой площади путем надстройки второго этажа здания. В настоящее время ведутся проектно-сметные работы.

Выбранная стратегия очень рациональна, так как:

      имеется четкая концепция использование новых площадей;

                  тех площадей, которые находятся на первом этаже здания недостаточно для удовлетворения миссий предприятия.

Мебельному салону «Мебель Урала» следует заниматься дальнейшим улучшением качества обслуживания клиентов, завоеванием большей доли рынка. В настоящий момент предприятие начинает отставать от своих конкурентов, поэтому следует расширить штат сотрудников с добавлением аналитических и маркетинговых функций. На наш взгляд сейчас оптимально добавить должность и соответственно одну штатную единицу – маркетолога, который будет изучением рынка продаж, подбором ассортимента, рекламой, связями с общественностью, прогнозированием и контролем сбыта, ценообразованием, продвижением новых продуктов. Это просто необходимо для дальнейшего развития салона в условиях растущей конкуренции. На сегодняшний день этим занимался весь руководящий состав предприятия, и никто в частности, поэтому возникли пробелы и упущения. (Менеджмент: Учебник / Под ред. В.В. Томилова, 2007).

Мотивация персонала на предприятии требует значительного пересмотра. Существующая система оплаты труда и премирования исчерпала себя, необходима разработка новой. Часть сотрудников находятся на стабильной зарплате, часть на проценте от продаж, причем сама зарплата относительно невысокая. Поскольку мотивация оставляет желать лучшего, а карьерного роста также не предполагается, то обученный персонал меняет место работы.

Каждый продавец должен видеть связь между вкладом, который он внес в общий объем продаж и своей зарплатой. Стабильная зарплата этого не предполагает. Зарплата продавца должна находиться в прямой зависимости от объема продаж, который он сделал, т.е. на ее величину должен влиять процент от продаж. Зарплату следует сделать конкурентоспособной. Заработная плата продавцов-консультантов должна иметь следующие составляющие: стабильный оклад + личный % от своих продаж + возможная премия по итогам конкурса за наибольший объем продаж, за количество принятых заказов, за качество обслуживания клиентов, инициативность, безошибочность работы и т.д. Для учета этих параметров можно ввести бальную систему оценки.(Петухов Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие, 2009).

Для этого ежемесячно вести учет совершенных продаж и подводить итоги по этим показателям в присутствии всего коллектива, таким образом, включая аспект социально-психологической мотивации, который также является сильным стимулом к работе.