Анализ и стратегическое планирование на предприятии

Министерство образования и науки РФ

Федеральное государственное автономное  образовательное учреждение

высшего образования

«Волгоградский государственный университет»

Институт управления и региональной экономики

Кафедра менеджмента 

«Анализ и стратегическое планирование на предприятии»

(на примере «ОАО Сбербанк России»)

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

Выполнил:

студент гр. МТ-121

Кравченко Дмитрий Андреевич

Проверил:

канд.экон. наук, доцент

Иванов Алексей Сергеевич

Волгоград, 2014 
СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

В 1970-х годах, когда экономика перестала развиваться поступательно, компании столкнулись с тем, что долгосрочное планирование перестало работать. Возросла неопределённость и непредсказуемость будущего компаний, что являлось большой проблемой для их развития. Больше внимания стало уделяться не проработке планов развития компании, а её позиционированию на рынке в сравнении с конкурентами, что послужило созданию системы стратегического планирования.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что современные экономические условия вынуждают компании своевременно реагировать на изменения внешней среды для обеспечения функционирования предприятия в стратегически необходимом русле. Благодаря стратегическому планированию управленческие решения принимаются в зависимости от миссии, целей, задач, стратегии компании, что способствует эффективному развитию предприятия.

Целью курсовой работы является изучение стратегического планирования на примере «ОАО Сбербанк России». Для достижения этой цели сформулированы следующие задачи:

1. дать понятие термину «стратегическое планирование»;
2. оценить значимость стратегического планирования для компании;
3. сформулировать принципы стратегического планирования;
4. сформулировать условия, необходимые для эффективной реализации стратегического планирования;
5. описать процесс совершенствования стратегического планирования;
6. охарактеризовать деятельность «ОАО Сбербанк России;
7. перечислить и проанализировать основные экономические показатели деятельности «ОАО Сбербанк России»;
8. проанализировать стратегическое планирование на предприятии «ОАО Сбербанк России»;
9. дать рекомендации для совершенствования системы стратегического планирования Сбербанка и его функционирования.

Объектом исследования в курсовой работе является деятельность компании «ОАО Сбербанк России», а предметом исследования – стратегическое планирование банка.

Теоретическую основу курсовой работы представляют работы отечественных и зарубежных авторов и учебная литература в областях менеджмента, стратегического менеджмента и планирования.

При написании курсовой работы использовались такие методические основы, как сравнительный и статистический анализ, метод синтеза, библиографический метод.

Информационной базой работы стали Стратегия развития Сбербанка до 2014 года и Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018, а так же экономические показатели деятельности Сбербанка.

Структура курсовой работы состоит из введения, двух основных глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

п. 1.1. Сущность стратегического планирования.

Стратегическим планированием называют фазу, на которой формируется совокупность предпосылок к обеспечению движения предприятия в стратегически нужном направлении. Все решения, которые подготавливаются и принимаются на этом этапе, не могут быть однозначными и окончательными, руководство компаний должно быть готовым к их пересмотру и уточнению. [22]

В системе стратегического планирования большое внимание уделяется анализу внешних конкурентных сил и поиску способов для использования внешних возможностей с учётом специфики работы компании.

При стратегическом планировании целью является комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон компании, проблем, которые в будущем могут помешать функционированию организации. Горизонт планирования чётко не определён, в отличие от долгосрочного планирования, где планы составляются на три – пять лет. [27]

Стратегическим планированием называют особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке решений, обеспечивающих эффективное функционирование объекта управления в долгосрочной перспективе и его гибкость относительно условиям внешней среды. [13]

Чтобы полноценно сформировать понятие о стратегическом планировании на предприятии необходимо рассмотреть основные термины, связанные со стратегическим планированием.

Для разработки и реализации стратегических планов необходимо увидеть ситуацию, в которой компания находится на данном этапе развития и затем увидеть свою организацию в перспективе. Для этого существует видение – представление о том, какой организация должна стать и чего намерена достичь в будущем. Видение определяет то, чем компания будет заниматься и каковы долгосрочные перспективы её развития.

Видение перспективы демонстрирует ту картину, к которой устремлены владельцы организации или её высшее руководство. Видение развития организации строится на основе самых благоприятных сценариев развития. Видением называют мысленную модель, идеальный образ возможного состояния организации в перспективе.

Стратегическим видением называют направление будущего развития организации: перспективные технологии, целевые аудитории, товарные и географические рынки, образ компании (будущее состояние организации). [28]

Таким образом, стратегическим видением необходимо пользоваться руководству организаций для уменьшения неопределённости в будущих перспективах компании. Видение формируется на основе различной информации о внешней среде и внутренних возможностях организации, на основе амбиций руководство и их устремлений. Благодаря видению приобретает смысл труд, осуществляемый работниками компании, видение мотивирует персонал и объединяет их деятельность в одном направлении. Видение не имеет финишной границы и поэтому стимулирует постоянный прогресс в организации.

Также развитию компании способствует миссия организации. Миссией называют маркетинговый инструмент коммуникации предприятия с различными заинтересованными группами, отражающий философию деятельности фирмы и её предназначение.

Миссия компании включает в себя сообщения о смысле деятельности предприятия. Другими словами, миссия определяет то, чем действительно занимается фирма, а именно сущность компании, масштабы, возможности для роста, отличительные черты. Формулирование миссии очень тесно связано с маркетингом, так как миссия отражает этические ценности компании, обращает на себя внимание потребителей и формирует в их сознании понятие об организации.

Миссия – яркая, краткая, запоминающаяся конструкция, которая легко запоминается и отражает два основных аспекта: удовлетворяемые потребности; преимущества продукции и её характеристика.

Специалисты по стратегическому менеджменту включают следующие компоненты в желательную структуру корпоративной миссии компании: продукты или услуги, философия бизнеса, ценности, целевые потребители, целевые рынки, технология, приоритеты выживания и роста, конкурентные преимущества, публичный имидж компании, отношение к работникам. [37]

Миссия рассматривается с двух точек зрения. Внутреннее значение миссии позволяет менеджерам и другим работникам лучше понять деятельность компании, делает процесс коммуникации внутри организации более эффективным. Это, в первую очередь, необходимо для руководителей среднего звена и функциональных менеджеров, а также для персонала, который не участвует в совещаниях, на которых разрабатываются стратегические планы компании. Миссию называют поведенческим кодексом, сводом правил и норм, которые должны соблюдать все работники организации. Миссия компании, хорошо сформулированная, понятная работникам и разделяемая ими, содействует интеграции подразделений и филиалов, мотивирует персонал к лучшему взаимодействию на разных иерархических уровнях. Принятие управленческих решений при чётко сформулированной миссии даётся менеджерам гораздо легче, чем когда миссия отсутствует или непонятна для сотрудников.

Кроме внутреннего значения миссии для организации существует внешнее значение. Оно заключается в доведение информации о стратегических намерениях и ценностях организации до её инвесторов, партнёров, потребителей, конкурентов, всего общества в целом. [28]

Одним из основных элементов стратегического планирования является стратегия. Стратегией называют модель, которая интегрирует основные цели компании, её политику и действия в единое целое.

Стратегия фирмы – высшая школа предпринимательского искусства. Она включает в себя вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, изучает закономерности внешней и внутренней среды, разрабатывает способы и форму подготовки и реализации стратегических действий, формулирует цели и задачи перед подразделениями, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования. Правильно сформулированная стратегия упорядочивает и распределяет ограниченные ресурсы компании наиболее эффективным образом, учитывая изменения внешней и внутренней среды. Благодаря стратегии достигаются поставленные цели. Стратегия организации – модель управления компанией, которая формирует образ мышления персонала и потребителей. [6]

Понятие стратегии формулирует через комбинацию пяти «П»:

• стратегия – план действий;
• стратегия – прикрытие (совокупность действий, которые помогают обойти конкурентов);
• стратегия – порядок действий;
• стратегия – позиция в окружающей среде (взаимодействие с внешней средой);
• стратегия – перспектива (видение состояния, к которому стоит стремиться при функционировании организации).

Стратегия является комбинацией из запланированных действий и быстрых решений для адаптации фирмы к новым условиям, возможностям, угрозам.

Стратегия объединяет различные аспекты функционирования организации и находит своё выражение в жизнедеятельности компании. Комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточнённых через правила и действия определяют сущность стратегии организации.

Серьёзные долгосрочные последствия для будущего компании имеют стратегические решения – важные управленческие решения. К стратегическим решениям можно отнести:

• реструктуризацию компании;
• внедрение технологических и продуктовых инноваций;
• реконфигурацию цепочки создания ценности;
• слияние компаний и т.д. [34]

Стратегические управленческие решения являются особым типом решений и имеют ряд особенностей:

1. Инновационность стратегических решений – постоянный поиск уникальных преимуществ, постоянная инновационная деятельность, благодаря которой развивается продуктовое предложение, совершенствуются технологии производства и цепочка развития бизнеса.
2. Ориентированность на будущее.
3. Учёт неконтролируемых внешних факторов, которые влияют на развитие компании.
4. Использование значительных ресурсов и необратимость по своей природе. [21]

Важнейшими компонентами успешных стратегических решений являются интуиция и креативность руководителя. Эти качества развиваются с опытом и навыками, которые приобретают топ-менеджеры. Принимая решения, руководители должны сформировать определённые шаблоны и накопить опыт. Для важных стратегических решений необходимо использовать коллективное обсуждение, которое способствует избежать необъективности и предубеждений.

Стратегические решения формируются для реализации стратегических целей. Стратегическими целями называют важные стратегические вехи, определяющие конкретное желаемое состояние компании и её отдельных подсистем. Стратегические цели формируются на основе видения будущего развития компании. Целями называют обозначение конкретных ориентиров, достигаемых организацией за определённый период времени. [14]

Видение перспектив развития компании, чётко сформулированные цели и пути их достижения объединяются в комплексный документ, который называют стратегическим планом. При его создании обычно придерживаются годового цикла планирования, так как такой подход делает стратегический процесс более ясным и ритмичным.

Стратегические планы разрабатывают на конкретное число лет, ежегодно корректируют их и расширяют горизонт планирования на следующий год.

Корректировку стратегического плана необходимо производить своевременно. Необходимость в этом наступает при различных «стратегических неожиданностях», к которым можно отнести существенный шаг конкурентов в развитии их компании, технологическую новинку или возникновение кризиса. Корректировка производится путём принятия менеджерами в короткие сроки контрмер и пересмотра стратегии организации. [3]

Ситуация на рынке, на котором функционирует компания, может очень резко меняться, поэтому принятие стратегических решений должно быть не только на основе регулярного цикла планирования - стратегию необходимо обновлять. Так стратегическое планирование переходит к стратегическому менеджменту.

Стратегическим менеджментом называют комплекс стратегических управленческих решений, который дополнен совокупностью действий, обеспечивающих быстрое реагирование компании на изменение внешней конъюнктуры и способствующих корректировке стратегии. [9]

Эффективное функционирование компаний в современных условиях зависит от того, какие общие ориентиры развития организации будут установлены руководством и насколько гибкими будут управленческие решения на пути движения к поставленным целям.

Также существуют базовые принципы, которые определяют отличительные черты, стиль внутренней жизнедеятельности, имидж компании, создаваемые менеджментом и поддерживающиеся персоналом организации.

Ценности играют важную роль в стратегическом управлении, определяя стратегические возможности развития компании. Ценности сопровождают компанию на пути всего жизненного цикла организации и не изменяются, если даже пересматривается стратегия, меняется руководство или появляются новые технологические изменения. [30]

Таким образом, стратегическое планирование является очень важным процессом для будущего компании, сложным термином, включающим в себя большое количество понятий, которые помогают понять сущность и роль стратегического планирования.

п. 1.2. Значение и принципы стратегического планирования.

Стратегическое планирование осуществляется в постоянно изменяющихся условиях. Менеджерам необходимо определять стратегические и оперативные цели в их взаимосвязи, выявлять возможности и угрозы, которые исходят из внешней среды.

Планирование является неотъемлемой частью управленческой деятельности компании. В процессе планирования определяются количественно стоящие перед фирмой задачи, пути их достижения и необходимость в ресурсах. Планированием называют процесс, с помощью которого организация приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутри организации и во внешней среде.

Планированию предписывают ряд характерных черт, а именно предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования помогает компании достичь такого состояния, которое само по себе не способно возникнуть. [18]

Процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации является системой, которая состоит из элементов, а именно из объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования как для компании, так и для отдельных структурных единиц. Объектами планирования называют в целом компанию, подразделения организации, рабочие места. Субъекты планирования обычно объединяются в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входят в состав объектов планирования.

Принцип непрерывности подразумевает, что процесс создания планов – это не одномоментная деятельность, а непрерывный регулярный процесс, который повторяется через установленные периоды времени и корректируется при выполнении предыдущих планов, учитывая изменения внешней среды.

Принцип гибкости основан не необходимости в каждом плане присутствия резервов, которые будут способны снизить возможные риски компании при возникновении непредвиденных проблем.

Принцип обоснованности планов реализуется с помощью применения различных методов или их совокупности в зависимости от объекта планирования. Чтобы данный принцип осуществлялся в компании, необходимо обеспечивать процесс планирования актуальной информацией и подходить к разработке плановых документов профессионально. [25, 33]

Стратегическое же планирование может быть успешным при выполнении следующих условий – объективная оценка перспектив компании и взвешенное отношение к принципам стратегического планирования.

Во-первых, стратегическим планированием принято считать не только заранее составленный план, но и тип (и/или модель) поведения организации. Стратегии разрабатываются постепенно и поэтапно, по мере того как происходит обучение персонала стратегического управления и отклоняются идеи, которые не оправдывают себя.

Во-вторых, высшее руководство компании обязательно должно участвовать в создании стратегии. Принцип заключается в выполнении функций стратегического планирования топ-менеджментом. При стратегическом планировании профессиональные плановики не более чем просто помощники. Одной из самых серьёзных проблем стратегического планирования является то, что очень трудно создать такой механизм, при котором плановики-профессионалы и высшее руководство ответственно участвовали бы в процессе планирования стратегии.

В-третьих, важным принципом является соблюдение баланса между стабильным состоянием компании и масштабными переменами. Топ-менеджмент организации обязан поддерживать равновесие, обеспечивая эффективность компании, но также заниматься созданием чего-то нового в организации, реформировать организационную структуру предприятия, обучаться, реагировать, адаптироваться. Разработка и реализация стратегий помогают организации обеспечивать устойчивость и постоянство компании.

В-четвертых, необходимо стабилизировать затраты на формирование стратегических планов. Они должны быть достаточными, но и не превышать необходимый уровень.

В-пятых, стратегические планы компании должны быть в большей мере качественными, а не количественными. Необходимо прибегать к разработке сценариев будущего развития. Это будет способствовать к снижению риска возникновения непонятных ситуаций и предоставлять дополнительные возможности для принятия необходимых управленческих решений в условиях возникновения неопределённостей. [21]

Стратегический менеджмент реализуется на основе принципа «от будущего к настоящему» и представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматривая не только рынки и принятие управленческих решений, но и социальное развитие, освоение инноваций, соответствие стратегии организации организационной структуре.

п. 1.3. Процесс совершенствования стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из следующих этапов:

1. Формирование миссии и целей компании.
2. Анализ внутренней и внешней среды организации.
3. Создание стратегии, её реализация и контроль выполнения.

Рассмотрим подробно каждый из этапов.

Существует два подхода к формированию миссии. Первый подход – широкий. При широком подходе определяют миссию организации в общих терминах, не фокусируясь на каком-то конкретном виде продукции, сегменте рынка, потребителе, технологии. Такой подход повышает гибкость компании, создаёт стратегический потенциал для маневрирования и управления организацией. Но зачастую ошибочно при таком подходе миссией компании становится обычный слоган, который не отражает специфики деятельность предприятия.

Второй подход к формированию миссии называют узким. При узком подходе компания ориентируется на производство какого-либо конкретного вида продукции, затрудняется последующая возможность для развития организации. [25]

Существование стратегической миссии и её форма зависят от конкретных условий функционирования предприятия. К факторам, которые усиливают потребность в  создании миссии, можно отнести значительный размер организации, необходимость в координации различных структурных подразделений, наличие опыта стратегического планирования. Крупные диверсифицированные компании формулируют миссию в общем виде. Они используют миссию в качестве общих принципов поведения предприятия на рынке, ценностей по отношению к персоналу, потребителям, акционерам. На основании этой общей миссии структурные единицы формулируют свои миссии, в которых делают акцент на целевых потребителях, продуктах и услугах, конкурентных преимуществах. Зачастую миссия формулируется в формальном документе, но не реализуется на практике. Процесс формирования и реализации миссии очень важен и требует квалифицированности кадров и нацеленности менеджеров на реализацию миссии.

Исторически эффективность деятельности компании определял размер прибыли. В современных условиях считается, что организации должны также ориентироваться и на развитие общепринятых ценностей. Поэтому цели компании вытекают из баланса интересов руководителей, персонала, поставщиков, потребителей. Прибыль стала не главной целью, а одной из важнейших целей. При развитии организаций приветствуется многоцелевой характер компаний, согласно которому выделяют восемь направлений целей:

1. Финансы – уровень прибыли, рентабельности, дохода и т.д.
2. Клиенты и положении фирмы на рынке – лидерство в определённом сегменте рынка, увеличение доли компании и т.д.
3. Инновации – производство новых товаров, применение новых технологий и т.д.
4. Процессы/эффективность – применение меньшего количества ресурсов, производительность труда и т.д.
5. Ресурсы – расширение или сокращение ресурсной базы фирмы.
6. Управленческие аспекты – организация эффективного менеджмента.
7. Персонал – сохранение рабочих мест, мотивация труда, обучение работников, улучшение условий труда и т.д.
8. Социальная ответственность – формирование благоприятного имиджа компании, участие в социальных программах, благотворительность и т.д. [15]

В зависимости от стадии жизненного цикла организации распределяются и цели компании. На стадии входа на рынок целью может выступать доля рынка или увеличение числа продаж.

На поздних этапах жизненного цикла компании целями организации могут стать снижение издержек и повышение эффективности предприятия.

Существуют критерии качества поставленных целей (SMART):

1. Конкретность.
2. Измеримость.
3. Приемлемость.
4. Реалистичность.
5. Ограниченность во времени. [20]

Компании нуждаются как в долгосрочных, так и в краткосрочных целях. Достижение долгосрочных целей обеспечивает развитие организации в долгосрочной перспективе. При достижении краткосрочных целей детализируются результаты, которые необходимо достичь как можно быстрее. Данные цели определяют уровень показателей в конкретный период и скорость развития компании.

Цели являются важнейшей частью процесса стратегического планирования, играя роль ориентиров развития. Поэтому высшему руководству крайне важно правильно формулировать цели, сообщать о них персоналу и мотивировать работников достигать их. [33]

Наиболее известным и распространённым способом проведения стратегического анализа в современных условиях является использование SWOT-модели, основная идея которой заключается в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность организации и на генерацию стратегических альтернатив.

SWOT-анализ привлекателен и популярен, так как, с одной стороны, прост, универсален и доступен, с другой – позволяет комплексно взглянуть на организацию.

Аббревиатура SWOT расшифровывается следующим образом:

• strenghts – силы (сильные стороны);
• weaknesses – слабости (слабые стороны);
• opportunities – возможности;
• threats – угрозы. [5]

SWOT обозначает стратегические факторы внешней и внутренней среды компании. Сильные и слабые стороны характеризуют внутреннюю среду компании, а возможности и угрозы – внешние.

Планомерный подход к разработке SWOT-модели помогает сделать процесс генерации стратегических альтернатив системным и комплексным. Масштаб и периодичность проведения SWOT-анализа зависят от условий функционирования организации, а именно: отраслевая принадлежность компании, выработанные процедуры и стиль управления, сложившиеся особенности корпоративной культуры компании и другие.

Крупные компании разрабатывают стратегию на трёх организационных уровнях – корпоративном, деловом (на уровне бизнес – единицы), функциональном (на уровне подразделения), на основании чего выстраивается стратегическая пирамида. [приложение 1]

Корпоративная (портфельная) стратегия – такая стратегия, которая определяет масштабы деятельности компании, формулирует общие направления развития организации и важнейшие направления деятельности предприятия. Бывает так, что корпоративный уровень отсутствует, тогда стратегическая пирамида включает в себя только два уровня – деловой и функциональный.

К элементам корпоративной стратегии можно отнести:

• формулирование миссии и стратегических целей компании;
• определение ключевых направлений деятельности;
• распределение ресурсов между структурными единицами предприятия;
• решения, которые связаны с расширением бизнеса или продажей существующего, с интеграцией с другими организациями, вхождением в финансово-промышленные группы;

Деловая стратегия – такая стратегия, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества структурных единиц компании. Главная задача менеджеров при формировании деловой стратегия – переработать информацию о целях, которые сформулированы на корпоративном уровне, в конкретные стратегии развития.

Главное задачей при осуществлении деловой стратегии является достижение успеха в конкурентной борьбе, используя конкурентные преимущества предприятия, которые способствуют эффективному функционированию компании.